一碗牛肉麵裡面有什麼配菜（放幾片肉最合適）

2023-05-20 15:16:01

這兩天，有個問題一直霸佔知乎熱榜。

問題內容很簡單，網友的朋友10多年前開了家麵店，請了一個師傅來做牛肉拉麵。

為了調動師傅的積極性，老闆先用每碗抽提成的方式進行獎勵：

每賣出一碗拉麵，師傅有5毛的抽成。

乍一看是不是很合理？工資和銷量掛鈎，師傅自然就會賣力地做更多碗面。

但這個獎勵方案執行了一個禮拜，老闆就發現不對勁了：

原來師傅為了更多提成，做面時給每碗面多放許多牛肉，如此一來，客人是被吸引來了，銷量也上去了。

可一碗牛肉麵總共才賣4塊錢，多給幾片牛肉，老闆的利潤也就廖近於無了。

為此，老闆調整了工資發放的方式，每個月發固定工資，一方面適當提高月薪來留人，另一方面也防止師傅為刷提成而多放牛肉。

可很快又出現了問題：

師傅的確不多放牛肉了，這回他給每碗面少放許多牛肉。

如此一來，客人就會不滿意，回頭客也會變少，而當生意變得清單，師傅在拿錢不變的情況下，工作強度就能減少許多。

很顯然，基於現有的思維模型，這兩種分配模式都存在明顯缺陷，也正因如此，網友這位朋友的麵店最後也沒長久。

而如今網友重提此事，卻在網上引起了激烈討論。

以下是一個博士，一個研究生，和一個MBA對這個問題的激辯：

1.首先我們考慮將小老闆所用兩種方案進行折中，即：底薪加提成的方法，提成根據每碗的利潤分配。這樣既可以防止他少放牛肉，又能防止他瘋狂地多放牛肉。

2.後來又想到這一條是有條件的。問題是每碗的利潤界定後怎麼個分配法？

一碗麵能掙多少是瞞不過大師傅的，如果不能讓雙方的利益在某個點達到平衡，一切又會回復原樣。而要達到所說的那種平衡涉及到一個複雜的相關函數問題，說不定還要用到博弈論。

3.把麵館承包給大師傅，老闆拿了提成後回家養花弄鳥去。

哲學家叔本華有句話：「外在形式越簡單的東西，越含有智慧，不要依賴形式，要依賴智慧。」

無論處於哪個階段，我們所能得到的一切，本質上都是思維的產物。

哪怕經營的只是一家小店，管理的只有一名員工，不同的思維模式帶來的效果，往往也是高下立判。

01

惟有掌控全局，

才能掌控結局

針對這個話題，高贊回答可謂一擊切中要害：

「讓師傅只負責做面，加牛肉的流程由老闆自己完成。」

牛肉麵作為一個產品，牛肉作為主要賣點和成本來源，只要控制加肉的這道工序，那麼師傅多加牛肉以獲取更高提成的顧慮，自然也就迎刃而解。

討論中，其他答案也紛紛湧現：

「不要單純以銷量，而是以整體利潤，抽成獎勵。」

「把牛肉的耗量作為績效考核的指標，促使師傅在銷量和成本之間尋求平衡。」

縱觀這些觀點，可以發現很多看似簡單的事情，若想得到滿意的解決，所要考慮的層面通常遠遠複雜於事情本身。

惟有跳出眼前的問題，抓住背後驅遣的關鍵誘因，才不會在線性思維的困囿中淪於自我消耗。

想起以前在連鎖餐廳打工的經歷，裡面許多流程都能在上述答案中找到影子。

就拿同樣出一碗麵為例。

燙碗底、下面、舀白湯、撈麵、堆澆頭、出面按鈴……整個過程不超過兩分鐘，卻被拆分成許多工序細節，都被流程設計者考慮在內。

做面使用的勺子是計量勺，規格有3毫升、5毫升、10毫升乃至50毫升不等，不管取用什麼料，都要用規定的計量勺並且打滿，保證每碗湯料誤差不會超過1毫升。

對於成本較高的澆頭，比如牛肉、豬軟骨、海鮮，一般都是事先切配封裝，堆澆頭時按件直接取用。

在這種情況下，師傅收入仍與出面數量相關，卻無法左右每碗面的成本。

你也許會問，提前封裝物料，如果沒有賣掉足夠數量的面，那豈不是會造成物料的浪費？

在這方面，餐廳有一個很「反人類」的操作。

為保證產品質量，打烊時多出來的食材都不該留到第二天，對於私人飯店，老闆一般會和員工把這些食材吃掉，避免浪費。

但我打工的那家餐廳則不然，不管當天有多少食材未用，統統倒掉。

之前我也很不理解，直到有次店長跟我解釋：「如果允許吃掉多出來的物料，那麼員工就會在準備時多切配一些物料。」

而一家門店營業額與物損量的比值，是被列為店長績效考核指標的，如此一來，店長為了減少被白白倒掉的食材，就會仔細參考相同時段的銷售數據，保證物料成本在可控的區間裡。

你看，一家小店，一位師傅，可以經營得進退維谷；

而數百家連鎖，成千上萬的員工，卻可以運轉得行雲流水，這背後差的不是資金、不是規模，而是全局思維。

無論做什麼，惟有掌控全局，才能掌控結局。

02

你能取得多少，

取決於你能了解多少

有人說，在強調社會分工的時代，任何領域都在不斷細分，既然做不到面面俱到，不如在一個點上無可取代。

如此判斷無可厚非，可如果我們的思維與信息輸入也因此趨於單一，便很容易陷於自我的思維枷鎖。

作家羅振宇提過一個「水桶-泳池」的類比：

意思是說，以前的知識好比裝在桶裡的水，我們要做的就是儘量汲取水桶裡的知識，等你把整桶水喝完了，你就能在相應領域出師了。

而在經歷知識大爆炸以後，知識仍是水，卻已似汪洋大海，所有知識彼此交融，你無法汲取消化，惟有遨遊其中，藉由不同領域的知識，探尋更深遠的海區。

《躍遷》裡說：「高手並不是能力比我們強、智商比我們高、定力比我們好。只是因為他們思考比我們深，見識比我們廣，並由此看到了更大的系統。」

不知你可曾有過這樣的經歷。

但凡有事請人幫忙，卻總患得患失，擔心對方把事情搞砸。

這是因為，你對事情本身缺少了系統的認知，也就無法抓住關鍵，掌控事態的發展，進而淪於一種安全感真空的狀態。

對《平凡的世界》中一個情節印象很深。

孫少安花錢買設備、建廠房、請師傅、僱工人，組建了完整的產鏈。

可等到實際運營時，燒磚的環節卻出現問題，由於他請來的師傅是騙子，燒出來的磚都碎了，導致磚廠一度面臨倒閉。

而少安東山再起時，他不僅花重金請來專業的燒磚師傅，而且親自學習燒磚的技藝。

這不是說，他從此要親力親為，而是在明白辦磚廠這件事的關鍵後，他只要能抓住燒磚這點，就能無所顧忌地將各個流程委託出去。

換言之，認知上的破局，讓我們能更好地跟別人合作。

就像經濟學中的沃爾森法則——你能得到多少，往往取決於你能了解多少。

惟有對一件事有系統的認知，則不管是自己做，還是請別人做，才能時刻將主動權掌握在自己手中。

否則所謂合作，往往會降格為單方面的隨波逐流，並以慘痛的失敗作為試錯成本。

03

最頂級的職場觀：

不減專注，不廢博觀

美國蘭德公司的弗勒德講過這麼一個故事。

有兩個共謀的犯人被抓獲，被關在不同的房間裡審訊。

如果兩人都不揭露對方，警方因為證據不足，只能以很輕的罪名定罪，最後兩人各判一年。

如果揭發對方，被揭發方會判十年，而揭發一方基於立功表現，就能免除刑罰。

而若出現互相揭發的情況，雙方的罪行都證據確鑿，兩個人便都要面臨八年的牢獄之災。

顯然無論怎麼看，最合理的做法是互不揭發，可事實上，兩人都想讓自己無罪釋放，最終都被關進了鐵窗。

這個故事是博弈論中「納什均衡」一種典型的呈現：個體的理性利益選擇和整體的理性利益選擇，往往是不一致的。

開篇提到的牛肉麵問題，本質上也是同樣的道理，老闆和做面師傅都盤算讓自己的利益最大化，結果卻是老闆丟了門店，師傅丟了工作。

究其根本，是不能破自己的局，由點及面地去考慮問題。

作家張汐說：「認知是一把無形的尺子，丈量著你對事物判斷的結果。」

只有當你撬開眼前的縫隙，才能看見更廣闊的可能。

為此，有2條建議送給你：

1.事可偏重，不可偏廢

單點極致和全局思維並不矛盾。

精細做得細，高遠看得遠，失去廣角鏡頭的鑽研，便容易陷入固步自封。

先看下面兩張圖。

左邊是晶片膠水，眾所周知晶片是高尖產品，其實膠水也可以是。

為了保證精密元件的嚴整粘貼，晶片膠水便被賦予了極高的技術壁壘，被為數不多的廠商所壟斷。

這需要的就不僅是單點極致，更有對行業的敏銳嗅覺，以及流體、納米等交叉領域的探索，在長年累月中積累出獨屬於自己的「Know-How」。

很多時候，我們要做的不是行業的不可取代，而是面對時代潮流時的不可取代。

倘若偏執一端，閉門造車，一家膠水廠哪怕匠心百年，產出的膠水也只能用來貼貼春聯。

2.撮其精要，緊扣「二八」法則

20%的知識，能解決80%的問題，是大多數領域的通則。

因此，花費大量時間去了解一個新領域，經常轉化為尋找這個領域中的那20%。

聰明的人，從自己的失敗中吸收教訓，而更聰明的人，會從別人的失敗中獲取經驗。

任何事情的關鍵，往往就在於那些曾讓人招致慘敗的地方。

通過分析領域的典型案例，得到大致的邏輯框架，先為自己所用，然後在用的同時完善框架，是精進的最高效方式。

不減專注，不廢博觀，才能將觸手可及的20%，修煉出最極致的人生。

▽

寫在最後

聽過一個「自行車棚效應」：

一群核電站的審定委員，在會上群力群策，很快就確定了核電站的建造方案和選址。

而自行車棚該怎麼造，怎麼選材這類看似無關緊要的問題，反而佔用了會議的大量時間。

很多時候便是如此，複雜的問題能得到最優解，倒是簡單的問題有似牽一髮而動全身的效力，在反覆權衡之後，往往只能得到一個滿意解。

世事紛繁，其複雜性從不會因你目光的簡化而有所淡化。倘若不能看透表象下面的盤根錯節，想當然的人生註定只能收穫想當然的結局。

人生海海，山山而川，脫穎而出的，永遠是海不辭流，川不讓塵。

最後：如果你是老闆的話，面對「一碗麵的牛肉怎麼加？」，你會怎麼處理？

評論區期待你的答案。

-THE END-

●本文為MBA智庫原創首發，轉載請聯繫我們。作者：姜榆木，MBA智庫專欄作者。慢節奏的職場寫作人，頂著榆木腦袋，尋找生活的浪漫。圖源：圖蟲創意。MBA智庫——管理者專業學習成長平臺，兼具熱點與乾貨，頂尖管理知識、進階職場指南。APP、頭條號、微博@MBA智庫。

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