六西格瑪管理程序圖解（六西格瑪管理概述）

2023-04-21 04:18:23 1

1六西格瑪管理的發展

1.1 六西格瑪管理的起源

六西格瑪作為一種先進的管理理念和管理模式，最早在1986年起源於美國摩託羅拉公司（Motorola），20世紀90年代在聯合信號公司（Allied Signal）和通用電氣公司（General Electric）等企業得到成功實施，六西格瑪管理的理論和方法體系以及推進模式也得到進一步的發展。時至今日，六西格瑪管理已經成為風靡全球的管理模式。為了更好的認識、學習和應用六西格瑪，需要對六西格瑪的歷史起源和發展有一個清楚的了解。

六西格瑪的起源與質量管理的發展有著歷史淵源。眾所周知，20世紀40年代，第二次世界大戰結束後，日本的產品被視為「垃圾貨」，日本為了改變其產品質量形象，提高競爭力，相繼邀請美國著名質量管理大師戴明、朱蘭等到日本講學和諮詢。在虛心學習美國先進的理論和經驗的同時，在質量管理方面，日本人基於自己的民族文化，在費根堡姆全面質量管理概念和理論的引導下，摸索出了以全員參與為主要特徵的全面質量管理模式。在現場管理方面，將美國的工業工程技術和日本生產相結合，以豐田公司為代表，提出了準時化生產模式（just in time，JIT）。在設備管理方面，中島青一等提出全面生產維護（total productive maintenance，TPM）。日本的管理模式在20實際70—80年代得到驗證，日本企業產品的質量顯著提高，其家用電器、汽車燈佔領了大部分美國市場，而美國企業的產品則逐步失去了本國的市場，許多美國企業面臨著生存問題。

因此通常所說的六西格瑪質量水平代表3.4DPMO，是考慮了過程在長期運行中，分布中心相對規格中心漂移±1.5σ後出現缺陷的概率。表1-1顯示了不同西格瑪水平時的DPMO。

表1-1 西格瑪水平與缺陷數之間的關係（分布中心漂移±1.5σ）

（2）六西格瑪的管理含義

1）六西格瑪目標。使過程趨於目標值並減少波動，追求零缺陷，追求完美。實際上，實施六西格瑪並不一定要達到六西格瑪水平的質量，而在於對過程進行突破性的改進和創新。圖1-4顯示了：飛鏢過程：精而不準——波動小，但均值漂移大造成了較多的缺陷；準而不精——均值漂移小，但波動大也造成了較多的缺陷；又精又準——波動和均值漂移均極小，趨於零缺陷。 任何規模的公司裡，讓所有員工向著同一個方向，朝著同一個目標努力都是一件非常困難的事情，而6σ管理利用這個共同的業務架構——顧客和傳遞流程創造出一個可以持續的目標： 6σ質量水準—— 「又精又準」：使過程趨於目標值並減少波動，追求零缺陷，追求完美。

2）六西格瑪方法。它是一套系統的業務改進方法體系，工具和方法包括現代質量管理技術、應用統計技術工業工程和其他現代管理技術、信息技術等。

3）六西格瑪文化和戰略。將六西格瑪價值觀金額改進方法融入企業文化，列為企業的戰略、提升企業戰略執行力，促進組織完成使命，實現企業願景和戰略目標，縮短與卓越企業的差距。表1-2顯示了優秀企業與卓越企業的差距。

表1-2 優秀企業（3.8sigma）與卓越企業（6sigma）的差距

2.2 六西格瑪管理的作用

實施六西格瑪是「一箭多雕」的、多贏的戰略選擇。實施六西格瑪的好處多種多樣，包括減少成本、提高生產力、增加市場份額、留住顧客、減少運作周期時間、減少錯誤、改變公司文化、改進產品和服務等。主要有：

（1）使企業獲得持續的成功發展：更多的公司是長壽的公司，而長壽公司的長壽之道是能對環境保持敏銳的反應以便學習和適應、憑著強烈的絕對的認同感以達成一致、允許打破常規和不落俗套的思考和試驗、為積蓄財力而在財政上採取保守政策，以此保持靈活性，而6σ是一種能提供不斷創新的方法。

（2）使顧客獲得增加的價值：隨著市場競爭越來越激烈，僅僅滿足顧客的期望，已經不能保證你的成功。用6σ管理理念真正關注顧客，使顧客獲得更大價值。

（3）使企業改進速度加快：摩託羅拉「4年提高100倍」目標的實現，為企業做了成功的示範，誰改進的快誰就贏得比賽摩爾（Gordon Moore）定律告訴世界：每平方英寸晶片的電晶體數目每過18個月就將增加一倍，成本則下降一半。摩爾定律20年內不會有任何局限6σ管理不僅可以改進公司的績效，還可以改進公司的業務流程。如果流程從4σ質量水平提高到6σ質量水平，其改進的程度將達到1 800多倍。圖1-5是水平與DPMO的對應圖。

（4）能使企業成為一個學習型組織：6σ管理是一種能夠在公司內部促進並加深發展、分享新觀點的方法。6σ管理作為一種學習工具，精通並能管理和改進這種流程的人，甚至可以輕鬆地轉換工作。摩託羅拉、通用電氣的成功就依賴於它們實施6σ ，把自己建成了「學習型組織」。

（5）促進企業執行戰略轉移：市場競爭更加激烈，顧客期望越來越高，要求企業具有很強的應變能力。新產品、新技術、新材料的不斷出現，使貴公司在今天看來還是壟斷性的專利技術和產品，明天可能將失去它的光芒。迅速變革、調整和構築新的組織結構才能跟上時代步伐。6σ管理的思想能夠促進企業執行戰略轉移。

2.3 六西格瑪管理的核心理念和價值觀

（1）高層領導的作用

六西格瑪管理是一項自上而下的管理活動，組織高層領導的支持和參與程度直接決定六西格瑪項目管理實施的成敗。高層領導對六西格瑪管理的支持是通過其具體參與六西格瑪項目管理活動體現的，高層領導通過營造氛圍、制定規劃、倡導項目和親自參與項目的實施，可以起到表率作用，並能積極推進六西格瑪管理的實施。

（2）顧客驅動與顧客滿意

「顧客驅動與顧客滿意」是六西格瑪管理最基本的價值觀，也是現代組織管理理論和實踐的基本原則。

六西格瑪管理中，以顧客（包括內部顧客）為中心是最優先的事情，強調「傾聽顧客的聲音」，傾聽顧客的需求、期望和偏好，傾聽顧客的滿意和不滿意。六西格瑪管理從傾聽顧客的聲音開始，基於顧客需求選擇項目、驅動改進並評價改進成果，即一切以顧客滿意和為顧客創造價值為中心。

（3）組織和員工學習

六西格瑪強調學以致用，將系統的培訓與改進項目結合起來，將員工學習、績效改進和組織學習有效融合，促進個人職業發展、能力提升和組織業務績效指標改進。

（4）基於數據和事實的管理

「基於數據和事實管理」是現代管理與傳統經驗的分水嶺，六西格瑪管理建立於數據和信息管理的基礎上，其最大特點就是強調一切用數據和事實說話，一開始就界定和測量過程輸出關鍵績效指標及其基線值，然後應用統計方法進行數據的分析和探測，確定顯著影響關鍵績效指標的過程因素，並通過改進並獲得優化的結果。

（5）無邊界合作與突破性過程改進

六西格瑪提倡建立跨職能、跨層級乃至跨組織的項目團隊，能夠營造出一種真正支持團隊合作的管理結構和環境，要想獲得成功就必須由黑帶率領他的團隊打破溝通壁壘，通過「無邊界合作」完成六西格瑪項目。

（6）注重結果和價值創造

六西格瑪管理注重結果，包括客戶滿意度成果、財務成果、業務過程指標改進成果、供應鏈績效改進成果和組織文化與管理變革成果。

3 六西格瑪管理的組織和推進

3.1 組織結構

以黑帶團隊為基礎的六西格瑪組織是實施六西格瑪突破性改進成功的保證。圖1-6是六西格瑪管理組織機構示意圖。

六西格瑪組織由高層領導、倡導者、資深黑帶、黑帶、綠帶組成。他們的職責與權限如表1-3所示。

表1-3 六西格瑪管理組織成員及主要職責

3.2 推進步驟

如圖1-7所示，企業推行六西格瑪一般可分為四個階段，即導入期、加速期、成長期和成熟期，大約用4~5年的時間完成從導入期到成熟期的全過程。

在六西格瑪推進的過程中，每一階段都會遇到三類阻力：技術阻力、管理阻力和文化阻力。推進的動力難以抵禦這三方面阻力的合力時，就會出現圖1-7所示的「關鍵轉折點」。如果不能有效地增進動力、降低阻力，六西格瑪管理就會在某一階段夭折。而如果成功地越過這些轉折點六西格瑪就能持久地開展下去。

（1）導入期

導入期又可分為起步、培訓與改進實踐、堅持不懈與獲得成功等步驟。

1）起步。當企業決定要實施六西格瑪時，會打破企業看似平靜的現狀，這時需要公司高層領導、倡導者、資深黑帶的支持，將六西格瑪定為公司達成戰略目標的戰略舉措，或者指定了一個具體的六西格瑪推進行動計劃。

2）培訓與改進實踐。六西格瑪管理的培訓與項目實踐是嵌套式的、融為一體的。相關培訓的內容和目的如表1-4所示。

3）堅持不懈與獲得成功。在這一時段內，貴在堅持和恆心，只要堅持到底，就能夠在年內收貨一批成果的果實，只要初期投入不是太大，都能在年內收回所有投入並獲得一定量的回報。

當高層領導一時還未對六西格瑪管理作出承諾，企業難以採用上述的全面導入方式時，可以採用局部推動方式，即在一些部門、區域或產品上小範圍推行，為將來的全面展開積累經驗、作出示範，用其成果說服企業中的其他人。這種方式的特點是：容易起步，僅需要有限的管理層關注，所需要投入的資源比較少，因此風險也小，這種方式只是作為將六西格瑪引入企業的一種切入方式，只有及時轉向在全公司範圍的充分展開，六西格瑪管理才能枝繁葉茂、碩果纍纍，並取得長期的成功。

局部導入也有兩種方法：一是選派3~5名黑帶或綠帶外出培訓，結合培訓實施若干六西格瑪項目，但需要克服缺乏直接的項目輔導的困難，同時要注意對項目相關人員的六西格瑪宣導，以便獲得相應的理解和支持；二是引入外部諮詢顧問，進行小範圍的綠帶或黑帶培訓，結合培訓輔導實施若干六西格瑪項目，同時對管理層和項目相關人員進行六西格瑪導入培訓。

（2）加速期

雖然經過第一輪項目工作，企業獲得了初步的結果，也有了實施的熱情和積極地參與者，一些冷眼觀望乃至反對的人也開始轉變原有的觀念，但這時是一個關鍵的轉折點，如果沒有下一步的正確部署，六西格瑪就會是一個短期的流行並走向失敗。要實現這一轉折，企業應當：

1）制定六西格瑪財務預算、核算和審計辦法，使財務人員介入六西格瑪活動。

2）建立項目成果發布、分享、認可和獎勵制度，激勵六西格瑪黑帶和團隊。

3）加大培訓力度，形成六西格瑪倡導者、資深黑帶和黑帶這一關鍵群體，以傳播六西格瑪領導力，促進六西格瑪在公司的廣泛實施。

4）建立六西格瑪管理程序，包括六西格瑪組織結構以及項目選擇、立項、跟蹤和總結的全過程管理程序。

（3）成長期

對一個導入了六西格瑪管理並成功實施了約兩年工作後的企業，仍然會出現六西格瑪管理的「斷流」趨勢。所有實施六西格瑪的企業都會遇到這樣的困難，其中最重要的一個原理是經驗環境在不斷變化，總有新技術、新方法和新政策等出現。為了獲得持續發展，需要不斷地將六西格瑪工作拓展到公司的所有方面，包括用六西格瑪促進新技術的英語，促進創新和新市場的開發。要成功地在這一點上實現轉換，公司必須完善其支持基礎：

1）完善六西格瑪管理的組織結構，將其對六西格瑪管理的管理職能充分展開，強化最高管理層對六西格瑪管理的系統、定期評審，並使已關閉的項目持續產生效益。

2）拓展六西格瑪的實施領域，如加大六西格瑪管理方法在非製造領域的應用，用六西格瑪設計促進創新和開發工作，將六西格瑪管理沿供應鏈向供應商和顧客延伸等。

3）完善六西格瑪培訓體系，擴大培訓範圍，加大黑帶、綠帶佔員工總數的比例。

4）使六西格瑪管理與企業戰略策劃、部署和經營過程結合，強化六西格瑪與顧客要求和市場發展趨勢的結合。

（4）成熟期

最後一個轉折也許是最困難的，將六西格瑪融入企業，成為人們的一種工作和思維方式，確實是很難用時間來表預計其實現時間的。實際上，前面幾個階段的努力，都是在為這個階段打基礎的，這個轉折的關鍵是將六西格瑪與公司其他管理活動有效地整合，進一步強化經營管理過程，建立完善的績效改進體系，強化人們觀念和行為方式的改變，要實現這一轉折，公司應當：

1）使六西格瑪價值觀與公司的使命、願景和核心價值觀高度融合，強化人們觀念和行為方式的改變。

2）將六西格瑪與組織其他管理戰略、管理體系和改進方法整合，建立高度整合的全面質量管理或卓越績效管理體系，高度整合的持續改進、創新和知識分享體系。

3）使六西格瑪稱為日常工作的一部分。

4 六西格瑪管理方法論

4.1 六西格瑪改進模式

六西格瑪改進具體實施模式為DMAIC，如圖1-8所示。分別代表了改進活動的五個步驟。

DMAIC是一個邏輯嚴密的過程循環，是由項目管理技術、統計分析技術、現代管理方法等綜合而成的系統方法。DMAIC強調以顧客為關注焦點、以數據的語言說話、面向過程，通過減小過程的變異或缺陷實現降低風險、成本與縮短周期等目的。

4.2 DMAIC過程活動及其工具

DMAIC過程五個階段的工作內容有：

1）界定階段：確認顧客的關鍵需求並識別需要改進的產品或流程，組成項目團隊，制定項目計劃，決定要進行測量、分析、改進和控制的關鍵質量特性（CTQ），將改進項目界定在合理的範圍內。

2）測量階段：通過對現有過程的測量評估，制定期望達到的目標及績效衡量標準，識別影響過程輸出Y的輸入Xs，並驗證測量系統的有效性；

3）分析階段：通過數據分析確定影響輸出Y的關鍵Xs。

4）改進階段：尋找最優改進方案，優化過程輸出Y並消除或減小Xs的影響，使過程的缺陷或變異降至最低。

5）控制階段：對改進成果進行固化，通過修訂文件等，使成功經驗制度化，通過有效的檢測方法，維持過程改進的成果並尋求進一步提高改進效果的持續改進方法。

各階段使用的工具和技術如表1-5所示。

表1-5 DMAIC過程各個階段的活動要點及其工具