好奇心害死的不只是貓（都說好奇心害死貓）

2023-11-09 00:49:49 2

縱觀歷史，從燧石生火到自動駕駛汽車，多數突破性發現和重要發明的共性是：好奇心的產物。尋求新信息和經驗、探索新可能性是人類的天性。但基於我曾對來自多個公司和行業的3000多名員工展開的調查，發現只有約24%的人稱在工作中常常會感到好奇，約70%的受調查者表示，在工作中多提問題會面臨種種阻礙。

我將在本文中闡釋好奇心在職場中的好處以及常見阻礙，並提供五大策略，幫助領導者在員工和自身好奇心的投資上獲得高回報。

好奇心的好處

最新研究顯示，好奇心對組織、領導者和員工都大有裨益。

決策失誤減少。我在研究中發現，好奇心一旦被激發，我們就不會輕易受到證實偏差（confirmation bias，只尋找支持自身觀點的信息，忽略否定自身觀點的證據）和刻板印象（做寬泛的判斷，比如女性或少數群體不能成為優秀領導者）的影響。好奇心讓我們從不同視角思考問題，所以會有以上積極作用。

給創新和常規工作都帶來更多創意和積極改變。舉例來說，英士國際商學院（INSEAD）的斯賓塞·哈裡森（Spencer Harrison）及其同事曾對利用電商網站銷售產品的工匠展開實地調查。他們提出一些問題，並根據參與者的回答評估其在工作中的好奇心。隨後，他們以參與者在兩周內所創造和列出產品的個數為指標，來判斷其創造力。好奇心每升高一個單位（比如總分為七分的計分表中從五分升到六分），創造力會相應提升34%。

減少團隊衝突。我的研究發現，好奇心鼓勵團隊成員換位思考並關心彼此的想法，而非只從自己的角度思考問題。好奇心讓他們協作更有效順利：衝突得到緩和，團隊取得更佳成績。

溝通更開放、團隊績效更高。我和同事對哈佛甘迺迪學院某領導力項目的高管進行調查。我們將參與者分成五到六組，先讓其中幾個組參與增強好奇心的任務，再讓所有組都參與一個模擬任務並追蹤其績效。好奇心強化組的表現比對照組更好，因為他們更公開地分享信息，也更認真地傾聽彼此的聲音。

好奇心的兩大阻礙

雖然多數人都知道好奇心有很多好處，但組織往往不鼓勵好奇心。原因並非領導者看不到其價值所在。相反，領導者和員工都清楚，好奇心對公司有積極影響。

但高管並沒有採取相應行動。誠然，3M和Facebook等組織給了員工追求個人興趣的空閒時間，但這種情況是極少數。即便在這類組織中，員工依然要完成極具挑戰性的短期績效目標，比如實現季度銷售目標或在某個具體日期前推出新產品，所以他們沒有多少「空閒時間」尋求其他工作方式或想出創新理念。

領導者會因以下兩大習慣，抑制員工的好奇心：

他們對探索的認知有誤。領導者常以為，滿足員工的好奇心會讓組織陷入混亂並損失嚴重。我最近調查了520名首席學習官和首席人才發展官，發現他們並不願鼓勵好奇心，因為他們擔心一旦員工能夠追求自己的興趣，公司的管理難度就會加大。此外，分歧會出現，制定和執行決策速度放緩，最終抬高經營成本。

他們過於追求效率，妨礙了探索活動的開展。20世紀初，亨利·福特（Henry Ford）傾注所有精力在一個目標上：降低大眾化汽車的生產成本。1908年，他實現了推出T型車的理念。到1921年，隨著大眾需求的猛增，公司生產的客車總量已經佔到美國市場的56%——公司主要憑藉以效率為中心的工作模式取得了這一巨大成功。但到了20世紀20年代末，美國經濟攀至新高峰，消費者開始希望汽車能有更多種款式。福特仍一門心思放在改進T型車上，而他的對手，如通用汽車則開始生產各種款式的汽車，很快就佔領了市場。福特認為自己錯在一心用在提高效率上，於是停止了實驗和創新並逐漸落伍。

五種增強好奇心的方法

要避免好奇心受限並促進其發展，思考和訓練必不可少。以下是可供領導者借鑑的五大策略。

將好奇心作為重要招聘要求

2004年出現在矽谷101高速公路中心路段的匿名廣告牌，展示過這樣一則謎題：「{常數e裡依序出現的第一個十位數的質數}.com。」這道題答案是7427466391.com，吸引了好奇的人上網查看，這些人會在網上發現另一道須解決的方程式。只有少數幾個人解了這道題，隨後受到邀請，發簡歷給谷歌。谷歌正是出於對好奇心的高度重視，才採用了這種不同尋常的方式，找到了職位候選人。（不是工程師出身的人也能受聘。）2001年到2011年間任谷歌CEO的埃裡克·施密特（Eric Schmidt）曾說：「我們用問題經營公司，而不是答案。」

谷歌還通過面試問題尋找有好奇心的人才，比如「你是否發現自己不能停下學習從未了解過的知識？為什麼？是什麼讓你如此堅持？」答案要麼是某種驅動候選人學習的目標，如「尋找答案是我的責任」，要麼純屬出於好奇心，如「我就是要找到答案」。

塑造求知慾

領導者可以身作則，表現出求知慾，從而帶動整個組織增強求知慾。2000年，格雷格·戴克（Greg Dyke）被任命為英國廣播公司（以下簡稱BBC）董事長，但在上任前，他花了五個月的時間參觀BBC主要電臺，並召集當地員工開會。員工本以為他會花很長時間演講，但實際上他只問了一個簡單問題：「我要做哪件事，才能給你更好的服務？」戴克傾聽完這些聲音，然後問：「我要做哪件事，才能給我們的觀眾和聽眾更好的服務？」

新老闆花時間提問和傾聽的行為贏得了BBC員工的尊重。戴克通過他們的反映，反思公司須做出哪些改變，才能解決BBC當前面對的問題，以及從哪個問題入手。正式接管公司後，戴克在員工大會上談到了過去五個月的心得體會，並向員工表明，他對他們的匯報真的很感興趣。

通過提問和傾聽員工的反映，戴克表明了這兩種行為的重要性。他還強調，當我們探索新領域時，傾聽和談話同等重要——傾聽有助於我們填補知識漏洞並確定其他需要探究的問題。

領導者塑造好奇心的另一種方式是，如果不知道答案，就主動承認，表明自己有好奇心也完全可以。帕特裡夏·克魯謝爾（Patricia Fili-Krushel）曾告訴我，她剛進入WebMD醫療擔任執行長時，面對的是一群矽谷男性工程師。這些人懷疑克魯謝爾能否給他們的工作增加價值，於是直截了當地問她對工程學有什麼了解。克魯謝爾毫不猶豫地用手指比畫了一個零。「這就是我對工程學的了解。」她告訴他們，「但另一方面，我知道怎樣經營企業。我希望你們把我需要知道的工程知識教給我。」如果領導者承認他們不知道問題的答案，這表明他們重視尋求答案的過程，也激勵其他人尋根問底。

皮克斯動畫公司過去出品了多部熱門電影和優秀作品，而且都出自資深員工之手，所以新入職的員工往往不太敢質疑現狀。為打破這一固有觀念，聯合創始人兼總裁埃德·卡特穆爾（Ed Catmull）強調了討論皮克斯失誤決策的重要性。他說，和其他組織一樣，皮克斯也不完美，需要有發現改進機會的新視角（詳見《哈佛商業評論》2008年9月刊《皮克斯如何激發集體創造力》「How Pixar Fosters Collective Creativity」一文）。卡特穆爾通過這種方式給新僱員質疑現行做法的權力。認識到自己的知識和技能存在局限，有重要示範意義。

強調學習目標

我曾問切斯利·薩倫伯格（Chesley Sullenberger，人稱薩利機長），他如何將一架商用飛機安全迫降在哈德遜河上，他表示自己熱衷於持續學習。雖然商業航班的飛行路線比較固定，但每次飛機離開登機口，他都會提醒自己，必須準備好應對突發事件。他會想：「我能學點什麼？」2009年1月陰冷的一天，薩利遭遇突發事件，他冷靜地問自己能做些什麼。在權衡可能的選擇後，他想到一個頗具創意的解決方案。薩利成功克制自己不去選擇最顯而易見的方案——在最近的機場迫降。尤其在壓力之下，我們可能只看到眼前的最佳行動方案。但熱衷於持續學習的人會考慮多種方案和觀點。本次事故報告顯示，薩利機長從發現飛機引擎熄火到迫降哈德遜河上之間的208秒內，仔細權衡了多種可行方案。

大量研究表明，相比實現目標、證明能力、給別人留下好印象等績效目標，圍繞發展能力、獲得技能、掌控新環境等學習目標做文章，更有助於激發動力。如果動力來自學習目標，我們會學會更多元化的技能、在工作中表現更好、在學校裡成績更高、更擅長解決問題，並在培訓後得到更高評價。可惜組織往往更注重績效目標。

領導者強調學習重要性的另一方法是，積極回應本身並不出彩，但可能激發精彩創意的想法。皮克斯培訓編劇和導演的方法名為「此外話術」（plussing），即開發創意的同時不妄下論斷。例如導演不會立即否決一個短劇，而是先找到切入點，說：「我喜歡伍迪的眼睛。此外，我們要不要……」其他人可能加入對話，補充上另一個「此外」。這個方法讓每個人都保持好奇，積極傾聽，尊重別人的想法並貢獻自己的創意。在推行這種有助於開發各種創意的流程時，領導者明確向組織傳達了一條消息：即使學習不一定收穫成功，依然是極為重要的目標。

允許員工探索和拓展興趣

給員工探索興趣的時間和資源，這有助於培養好奇心。

1908年，義大利首家打字機工廠Olivetti成立於阿爾卑斯山的丘陵地區。20世紀30年代，幾個員工撞見某位同事帶著滿滿一袋子的鑄鐵件和器材離開工廠。他們指控他偷竊，並要求公司解僱他。這位員工告訴CEO阿德裡亞諾·奧利維蒂（Adriano Olivetti），他正準備帶這些零件回家並在周末製造一臺新機器，因為上班期間他抽不出時間。奧利維蒂沒有開除他，相反還給他創造新機器的時間並讓他監督生產流程。世界首部電子計算器Divisumma由此誕生。Divisumma在20世紀50和60年代暢銷全球，該員工還被提拔為技術總監。不同於其他領導者，奧利維蒂沒有將其掃地出門，而是給了他發展好奇心的空間，最終獲得超高回報。

有些組織提供支持員工發展業餘愛好的資源。自1996年以來，大型製造企業聯合技術公司（United Technologies，簡稱UTC）每年都會撥出高達1.2萬美元的獎學金，給兼職讀書的員工，而且沒有任何附加條件。領導者往往不願意投資員工培訓，因為擔心員工會帶著重金砸出來的技能，跳槽到競爭對手公司。UTC並不準備量化獎學金計劃的回報，公司人力資源副總裁蓋爾·傑克遜（Gail Jackson）認為，公司有必要培養有好奇心的員工。她說：「與其留著沒有接受過培訓的員工，還不如給他們培訓，看著他們離開。」但根據人力資源管理協會2017年的員工福利報告，只有44%的組織提供或支持交叉培訓，幫助員工培養與工作不直接相關的技能。

舉辦「為什麼」主題日

寶麗來（Polaroid）一次成像相機的靈感來自一個三歲小孩的問題。發明家埃德溫·蘭德（Edwin Land）的女兒迫不及待地想看老爸剛拍下的照片。他解釋說，膠捲還要經過衝洗，女兒好奇地大聲問道：「為什麼我們要等著看照片呢？」

每位家長都知道，小孩子的話語裡充斥著各種「為什麼」，他們極其渴望了解周圍的世界。他們不怕提出問題，也不在意別人是否以為他們應該已經知曉答案了。但隨著孩子年齡的增長，他們開始有了自我意識，和展示自信、專業一面的欲望。我們長大成人後，就會常常壓抑住自己的好奇心。

組織「為什麼」主題日，給面對挑戰的員工一整天的時間問為什麼，這對培養好奇心大有幫助。專門研發創新、購買並授權專利的公司Intellectual Ventures組織了「發明研討會」，召集來自不同學科、背景和各種專業水平的人，商討棘手難題的解決方案，這有助於他們從多個角度思考問題（詳見《哈佛商業評論》2010年3月刊《投資靈光一現的瞬間》「Funding Eureka!」一文）。同樣，在豐田的「五個為什麼」模式下，員工要通過問為什麼調查問題。找到答案後，他們要問為什麼會這樣，直到將這個問題重複問五次。這一思維模式幫助員工挑戰既有觀點，從而實現創新。

多數組織中都存在一條隱性信息：提問是對權威無意義的挑戰。領導者和員工都受到規訓，學會只關注自己的工作，不去推敲流程中的細節或整體目標。但保持好奇心對創造力和創意有重要意義。最高效的領導者會尋找培養員工好奇心的方法，促進持續學習和探索。

弗蘭西斯卡·吉諾(Francesca Gino)| 文

弗蘭西斯卡·吉諾是哈佛商學院Tando家族工商管理學教席教授，著有《叛逆人才：為何值得打破職場和生活規則》（Rebel Talent: Why It Pays to Break the Rules at Work and in Life）及《偏離：決策為何脫軌，以及如何堅持執行計劃》（Sidetracked: Why Our Decisions Get Derailed, and How We Can Stick to the Plan）。

劉筱薇|譯劉錚箏|校鈕鍵軍|編輯

本文有刪節，原文參見《哈佛商業評論》中文版2018年9月刊。點擊「閱讀原文」可查看全文。