儒家內聖外王理想人才標準（培訓人應該知道的兩個28定律）

2023-04-20 17:30:55

培訓人最難的不是培訓專業的20%，而是選擇哪個行業哪個企業，這個佔80%，選擇大於努力。 培訓人最難的不是培訓技術，那隻佔20%，最難的80%的工作其實是溝通，讓老闆、管理者、員工認同你，支持你的工作。 這就是功夫在詩外的兩重意思。功夫在詩外，選擇大於努力，溝通多於規劃。

01

功夫在詩外,兩個28定律

我就想說兩句話，第一句是培訓人千萬不要掉入專業陷阱。

當然不是說專業不重要，專業是安身立命的根本。

我的意思是，雖然你的專業功力對你來說是100%，

但對於整個培訓工作的效果達成，尤其是在老闆看來，只佔到20%的作用。

重要的是去溝通，通過20%的專業度，去撬動80%的內外部資源，這樣才會放大培訓專業的價值。

一腔熱情，要賣於識貨人。

再說細一點，培訓人最難的不是培訓技術，那隻佔20%；

最難的80%的工作其實是畫餅和溝通，讓老闆、管理者、員工認同你，支持你的工作。

第二句話：培訓人最難的不是培訓專業，這個只佔20% ，而選擇哪個行業哪個企業，佔80%，也就是選擇大於努力。

培訓工作做不好的原因，更多地從80%的溝通中找原因；

培訓專業度不錯，但職業發展不理想，更多地從80%的選擇中找原因。

這就是十幾年工作最重要的感悟，也是功夫在詩外的兩重意思。

功夫在詩外，選擇大於努力，溝通多於規劃。

02

功夫在詩外，兩點建議

功夫在詩外是啥意思？

第一，培訓體系搭建其實不難，難的是什麼能為培訓體系賦能。

打個比方，就像屠龍刀，只有在張無忌手裡才能發揮最大價值，如果是落入一個凡夫俗子手裡，也只能切西瓜用了。

如果說屠龍刀就是培訓體系，那張無忌就是你所在公司的管理成熟度。

最重要的就是你要看到所在公司的管理成熟度，比如成熟的人力管理體系，完善的勝任力模型、招聘績效考核體系、員工職業發展通道、人才培養機制，如果這些都很完善，那培訓工作也會在這些模塊的聯動下順風順水，怎麼做都不會太差。

如果你是一個3-5年內的培訓新人，有這種錘鍊的機會，一定不要錯過。

就像我幾年前在SF一樣，是非常寶貴的職業經歷。

他能幫你從更廣的視角，更深刻的人才發展的角度看培訓。

你就擁有了更多的視角看培訓工作，知道老闆心裡怎麼想的，知道培訓只是老闆達成目標的一個工具，也知道培訓也只是人力工具箱中的一個工具而已。

這樣，你就不會有太多的培訓情結在裡面，不會無法自拔，不會坐井觀天。

第二，企業管理成熟度由所在企業的發展水平決定。

如果是剛誕生的企業，一定是選人大於培養人。

如果是成長期的企業，一定是經營大於管理，先佔領市場再說，吃相倒是其次。

這時候在老闆眼裡，人才培養也不是第一優先級的事情。

如果是企業有了穩定的市場地位，業績能穩步增長。看起來形勢大好，但年底盤點利潤增長不容樂觀，利潤被管理成本、人力成本等吃掉了。

這時候老闆才會打算向管理要效益。

比如通過優化人員結構減少人力費用，通過優化流程提高效率，通過批量人才培養，為後續發展提供基礎等。

這個時候才是企業大學發揮作用的最好時機。

因為這個時候的是管理走向正規化，走向精細化，向管理要效益，通過管理支撐永續經營的階段，這個時候人力資源系統會發揮價值，而培訓是人力資源系統的一環，乘著東風好上青天。

多說一句，如果遇到這樣的公司，如果你有3-5年的工作經驗，對於培訓體系有實操有理論，這時候如果進場，時機比較好。

如果能讓你讓你帶一個團隊，這樣就更有利於你的職業發展。

因為別看管理層培訓是培訓體系的重要部分，但如果作為培訓人沒有帶團隊的經驗，其實是沒有對於管理的微觀體感的。

03

功夫在詩外，如何做？

1.選擇：選擇大於努力，形勢比人強。

你要識別所在企業的管理成熟度，企業所處的生命周期，甚至能識別整個行業3-5年的發展趨勢。

這個會決定你是在船上繼續前行，還是換條船。

如何識別呢？

可以去巨潮網上看上市公司的年報，看幾條曲線。

看營業額的增長，利潤的增長、人員規模、人工成本、管理成本等指標。

如果營業額增長低於利潤增長，人員規模持續不斷增長，人員流失率增大。

這幾個異常會告訴你這家企業可能到了向管理要效益的階段。

而這時候的一個大的操盤手就是人力總監或人力副總裁。

你再去查詢這家公司，如果有相關企業大學招聘及人力相關崗位招聘，就可以做個驗證，可以考慮入場。

當然這個是大的選擇邏輯和思路，這是一條會相對較為平穩，風險較低且容易提升專業度的一種選擇。至於到個人的職業發展，那就問題具體分析了。

當然不是所有人都選擇大公司，還有選擇中小公司的，就不在本次討論範圍內了。

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2.生長：培訓體系建設不難，難在於在一家企業生根發芽。

所有的培訓體系都是有三個支柱，課程體系、講師體系、運營體系來支撐的，

支撐這個體系運轉的是公司的人力配套體系，還有公司的文化氛圍環境等。

培訓體系就像施工藍圖，心裡有就行。但具體做起來，是從小處著手的。

怎麼做呢？就是要耐心跟不同的人去聊，從領導到管理層到普通員工。

把培訓體系落地，最根本的的就是用他們關心的語言去溝通，而不是用培訓的專門術語。

比如跟領導溝通，就要從人才斷層的風險、人才對業務的支撐、培訓對於文化塑造及促進戰略落地的角度去說。

比如跟中層幹部溝通，就要從如何通過人才培養達成業績，團隊管理的難題，激活員工創造力和團隊凝聚力等角度去說。

比如跟員工溝通，就要從培訓能帶來實實在在的個人績效提升，幫助職業成功的角度去說。

而這個，比規劃出一套培訓體系要難得多，要佔到80%的精力。

可能規劃出一個培訓體系需要1個月，落地培訓體系就需要3年。

我的觀點就是：培訓體系不是設計出來的，而是生長出來的。

總結一下：

1.從培訓人職業發展的角度，職業選擇大於努力。

選擇行業，選擇企業，就是選擇自己的未來。

2.從培訓想要做好，體系搭建佔20%的精力，要想落地生根，需要80%的努力，要去不斷跟別人溝通，讓培訓的理念在公司生根發芽。

推薦一本適合培訓人看的好書：《從培訓到學習》

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