管理創新實施方案

2023-04-01 06:47:19 1

管理創新實施方案

　　管理創新實施方案怎麼寫?請看下面的管理創新實施方案範文!

　　管理創新實施方案：**集團有限公司管理創新實施方案

　　一、管理創新的背景、現狀及對標分析

　　1、內外部環境分析(SWOT)

　　(1)機遇：①20XX年中央政府「穩中求進」的工作基調，擴大內需的根本立足點，扶持現代服務業以擴大就業，推動文化產業成為國民經濟支柱性產業等政策利於**集團相關產業的發展。

　　②20XX年中央政府保持物價穩定的決心，完善居民消費政策、鼓勵網絡購物和綠色消費、擴大消費信貸等政策，將對服務業發展構成實質利好;深化流通體制改革、嚴格執行農產品運輸綠色通道等政策將更加利於商貿流通企業的規範化運作。

　　(2)挑戰：①20XX年，國際經濟形勢日趨嚴峻，美國經濟延續了2011年的低迷走勢，歐洲主權債務問題短期內難以解決，日本也因2011年的地震和核災難導致經濟陷入衰退。

　　此外，20XX年也是各國政府的大選年，政治格局的變化必將影響到經濟領域。

　　②20XX年GDP目標調低為7.5%，財政赤字率下降到1.5%，更加注重經濟發展質量和效益，預示20XX年經濟增速放緩;政府嚴格執行房地產調控和完善保障房建設的決心，必將反應到房價的走向上。

　　③如何完善國企法人治理結構及國有資產管理制度、如何規範國企管理工作人員的激勵和約束機制、以及近期社會公眾廣泛討論的國企分類改革、國有資產私有化等問題，標誌著國企改革步入深水區。

　　(3)優勢：①**集團是省國資委下屬大型國有企業，具有顯著的資源獲取優勢，零售主業已完成省內17地市的戰略布局，「**」品牌的消費者認同度較高;**集團產業資源豐富，具有明顯的協同發展優勢。

　　②近年來，**集團發展規模進一步擴大。

　　2011年實現考核收入**億元，同比增長35.84%，連續9年收入增幅超過30%，位居中國企業500強第**位，已成為省內服務業龍頭企業。

　　③08年組織架構調整以來，已實施了一系列管理創新，出臺《**集團總公司母子公司管理辦法》、《**關於集團總部各部室運行方式等問題的通知》等一系列文件，初步構建了適合集團發展的戰略管理和管控體系，投融資管理、全面預算、人力資源、風險防控等職能管理體系也日趨完善。

　　(4)劣勢：①職能管理方式創新不夠，發展手段單一，管理的系統化、專業化和精細化還有待提升，管理水平尚需加強。

　　②專業運營方面外延擴張和內涵提升還不夠同步，提升效益的方法和模式有待清晰和優化。

　　③發展動力方面，關鍵資源獲取能力與發展速度不匹配，資產負債率較高，高級管理人才缺乏，行業薪酬水平不具有競爭力。

　　④產業協同方面，未形成完整的產業價值鏈，各產業橫向溝通協調機制不健全，存在資源協同度不高、業務協同模式不清晰、協同平臺建設主體不明確等需改進之處。

　　2、企業管理現狀

　　(1)集團管控。

　　**集團跨行業、跨地域、治理結構複雜、盈利模式多元的運營模式，對集團管控能力要求比較高。

　　在管控模式上，20XX年以來逐步明確了集團總部「戰略管理及投資控股複合型管理」的定位，堅持推進價值創造型總部建設，打造人力資源、資金統籌、資本運營、品牌管理四大平臺;在管控體系上，按照「控制權上移、經營權下放」的原則，逐步形成集團總部—產業次集團—企業三個管理層級，產業次集團(包括其他直屬單位)定位為利潤中心，次集團下屬企業定位為運營實體，負責具體業務的經營管理。

　　在管控措施上，按照「以網絡控資源，以協同增優勢，以平臺創價值」的思路，積極運用資本運營、兼併聯合等手段，迅速擴大經濟規模;以「多元化投資、專業化經營」的原則，培育核心競爭優勢。

　　在考核體系上，建立起定量和定性相結合，年度考核和季度考核相結合，建立經營績效和管理評價相結合的直屬企業業績考核制度。

　　2011年，**集團又實施了一系列重大管理改革：推進領導方式變革，並出臺《董事會議事規則指引》，強化了直屬企業董事會、監事會制度建設;集團總部品牌管理、企業管理、資產管理等專業職能管理進一步明確;對零售產業實施分拆，增強了專業運營能力。

　　(2)人力資源管理。

　　**集團把人才發展規劃納入整體發展戰略，實施「百千人才工程」，初步構建現代企業人力資源管控體系。

　　2005年、20XX年及2011年，借組織架構調整之際，先後推出多項人才管理措施，有效增強了集團幹部隊伍的素質和活力。

　　在市場化選聘方面，自從20XX年被國資委確定為人才市場化選聘機制創新試點單位以來，著力從管理體制、制度建設、工作措施等方面，建立人才篩選、選拔、配置、培養的閉環管理流程。

　　在業績考核上，倡導「業績為主、提升能力」，通過領導幹部360度考核、員工KPI指標考核，初步實現了從定性到定量、粗放到精細、集中向授權的考核轉變。

　　在薪酬分配上，對企業經營管理團隊以企業分類定級和年薪制為主要形式，員工以崗位績效工資制為主要形式，構建了多維度激勵體系。

　　在用工改革上，針對涉及行業多、工種類型多、用工數量大的特點，按照「總量控制、結構優化」的原則，全面開展了「定崗、定編、定員」工作，實現了人才隊伍的精簡、優化。

　　(3)商業模式。

　　**零售業拆分為******四個產業次集團，百貨業積極探索區域總部合併，超市業搭建了「營採分離」管理體制，購物中心實現了省內創設和省外布局，家居業也實現了貨區和品牌分類劃級。

　　**置業已形成「**城市廣場」、「**花園住宅」、「**生態別墅」三種產品系列，對地產綜合項目開發與規範管理正在進一步探索中。

　　製藥業建立以***科學院為龍頭、按專業功能劃分的研發平臺，並積極籌備***上市。

　　酒店旅遊業涵蓋經營高星級酒店、經濟型酒店、文化休閒娛樂、旅行社等業務，初步打造出「吃、住、行、遊、購、娛」全面組合的旅遊產業鏈。

　　傳媒業抓牢國家大力發展文化產業的機遇，穩步推進報、刊、網、戶外傳媒等全媒體產業鏈建設，並積極探索文化創意產業盈利模式。

　　3、集團企業管理與同行業先進水平的差距

　　(1)資源集聚與盈利能力。

　　華潤以6大上市公司為融資平臺，資產在8年內由500億元增長到3000億元。

　　中糧集團旗下擁有7家上市公司，橫跨農產品、食品、酒店、地產、金融、生物化工等領域，2011年世界500強排名第366位。

　　復星集團從1992年以3.8萬元啟動基金創業，至今帳面價值322.5億元，管理資產超過1350億元，20年間經歷了產業投資、股權投資、股權治理、股權控制、投資分析+大產業整合的發展階段，實現了100萬倍的增長。

　　百聯集團2010年營業收入超過千億，達到1150億元，位列全球零售業250強排名70位。

　　相比而言，**集團名下上市公司只有**股份和**置業兩家，雖然先後實施了「兩個***」、「***」、「雙**」戰略，可距離千億級企業集團差距還比較大。

　　此外，**集團連續9年實現了考核收入和上繳利稅超過30%的高速增長，但是無論考核利潤、報告利潤，還是淨利潤，都落後於考核收入增長速度，經營效益需要進一步加強。

　　(2)戰略管控能力。

　　華潤集團和中糧集團都採用「戰略規劃-全面預算-業務管理報告-內控審計-績效考核-經理人評價」為主要內容的6S戰略管控體系。

　　在管控流程上，華潤將集團及下屬公司按集團戰略管控要求劃分為利潤中心;將各利潤中心要實現的中長期財務與非財務指標通過全面預算管理層層分解到每個部門和個人身上;管理報告體系和審計體系可以及時反映，並有效檢驗戰略的執行;《戰略地圖》、《平衡計分卡》又將業績評價體系與戰略連結，將經理人評價與薪酬激勵「可視化」連結，真正提升了利潤中心的戰略執行願力。

　　在管控戰略上，中糧集團明確提出縱向一體化的全產業鏈戰略，通過控股和收購等資本運作方式，參與或控制整個產業鏈;其總部確立8大職能定位，並通過完善的人力資源、財務、信息等系統，從而實現了對資源的有效配置和對各項業務的有效管控。

　　在管控職責和流程方面，新加坡淡馬錫集團與政府、旗下企業之間有非常明確的權責邊界，集團公司擁有高度自主權，並通過董事代表制對旗下企業進行管控，並適時調整管理模式，充分實現了所有權與管理權、投資權與決策權的分離。

　　與此相比，**集團雖然初步搭建了「戰略管理及投資控股複合型管理」管控框架，但是在本質上還屬於產業管控集團，受制於縱向一體化戰略體系缺失、投資手段單一，距離戰略與投資管控還有一定距離。

　　在實際運作上，由於管理基礎薄弱，雖然人事管控、資金管控、招標管控等比較強勢，但是信息管控、預算管控、運營管控等方面還比較弱，投資管控、品牌管控才剛剛起步。

　　在戰略管控方面，只有集團總體戰略和產業業務戰略，在總部層面和產業層面均缺少了職能戰略，使得戰略體系不夠完整。

　　在管控體系方面，戰略規劃與年度經營計劃、預算編制、投融資計劃、業績考核的銜接不夠清晰。

　　在組織架構方面，集團總部剛成立的*****3個管理本部的權責匹配還不夠科學，產業法人治理結構不夠完善。

　　在管控職責和流程方面，集團總部—次集團——三級單位管理職權的幅度和邊界還需要進一步明確。

　　在考核方面，對各產業的業績評價，未充分考慮行業差別、企業發展階段差別和在集團中的地位差別。

　　(3)人力資源和績效薪酬管理體制。

　　在戰略層面，中糧集團將人力資源工作作為集團戰略轉型的推動者、執行者、引領者，通過人才培訓、組織和人員架構調整、構建經理人評價體系、薪酬激勵體系與市場接軌等手段，實現事務型人力資源向戰略型人才資源的轉變。

　　在制度建設方面，華潤集團出臺《華潤集團人力資源政策指引》，建立起經理人隊伍建設、人才評價激勵、人才發展、人力資源戰略執行的完整體系;在人才選聘上，華潤集團實現徹底的市場化選聘、分配和管理，以三年為周期進行評價和獎懲。

　　在企業經理人考評上，濰柴集團藉助勝任能力模型，堅持「效果、行為、品質」導向，逐步構建出「任務績效、管理效能、公眾認可」，加外「戰略重點導向」的「3+1」考評體系。

　　在人才管理上，復星集團人力資源部充分發揮「人才策劃師」的功能，將存量人才作為資產管理，並通過關鍵崗位梯隊建設，實現人才的保值增值;通過高級人才薪酬「一人一議」政策、決策權下放、股權激勵等手段，保障了經營人才與集團利益調度一致。

　　與此相比，**集團的市場化人才選拔力度不夠大，定崗定編、減員增效工作還需要向縱向開展。

　　雖然已初步構建人員績效考核體系，但還存在考核指標偏向定性指標、考核結果不透明等需改進之處。

　　在薪酬管理方面，存在晉級通道缺乏、激勵性不足、人均較低、總額高企、平均主義等問題。

　　人才培訓雖然已大規模開展，但在與集團戰略密切性上、及體系建設上，還有待加強。

　　二、管理創新的總體思路、目標任務、基本原則

　　1、總體思路和目標任務：

　　深入貫徹落實科學發展，轉方式調結構的總體要求，緊密圍繞集團「十二五」規劃和「****」戰略目標，堅持量入為出、效益為王的發展原則，解放思想，統一認識，著力加強集團管控、商業模式、人力資源管理三個方面，作為支撐管理創新體系的落腳點，全面提升集團發展質量，履行社會責任，促進可持續發展。

　　到2015年，集團整體管理達到國內同行業先進水平，部分產業力爭達到國際同行業先進水平。

　　創造一批企業管理創新優秀成果，建設一批高水平管理創新示範單位，培養一批優秀管理人才隊伍;廣泛應用先進的管理理念和方式方法，形成持續推進管理創新的長效機制。

　　2、基本原則：

　　(1)戰略修訂牽頭，保障創新落地。

　　堅持管理創新為經營發展服務，經營發展為實現戰略目標服務的理念，將管理創新活動與集團「十二五」規劃滾動修訂結合起來，做到了管理創新既與各產業資源和能力相匹配，又符合所在行業的發展趨勢。

　　(2)結合***慶，在總結中創新。

　　**集團自轉企改制以來，經過20年的發展，積累了很多寶貴的管理經驗。

　　通過****慶典，對集團20年發展優秀管理經驗和先進企業文化進行提煉、總結，作為集團加強管理創新改革、促進發展方式轉變的有益借鑑，做到在傳承中提煉總結，在總結中開拓創新。

　　(3)重點明確、全員創新。

　　針對集團管控、商業模式創新、人力資源管理三個重點，集團以12個專題小組為抓手，帶動集團上下全體員工共同管理創新活動。

　　在集團上下倡導全員創新，廣大員工不僅僅是提供日常合理化建議，更要突破思維模式，大膽創新，獻計獻策。

　　充分發揮集團員工創新「火花」的燎原作用，推動管理創新活動向縱深發展。

　　三、總體目標和主要任務

　　(一)總體目標

　　緊緊抓住管理創新促進發展方式轉變的機遇，「十二五」期間，按照黨委領導、產業協同、全員參與的工作要求，完善集團化管理，提高專業化管理價值創新，使管理體制、運行機制和管理方式及服務水平，隨著經濟發展與產業結構的變化而變化，與之相適應。

　　到2015年，力爭集團整體管理達到國內同行業一流水平，創造一批企業管理創新優秀成果，培養一批優秀管理人才隊伍，建設一批高水平管理創新示範單位，廣泛應用先進的管理理念和方式方法，形成持續推進管理創新的長效機制。

　　(二)主要任務

　　1.組織實施「十二五」規劃。

　　組織實施《******第十二個五年發展戰略與規劃》;針對零售業分離的百貨、超市、購物中心和家居重要業態，及新組建物產次集團，做好《*****2010-2020年發展戰略與規劃》修訂，以及全面建立各級職能戰略，做好戰略規劃宣貫和解讀工作;加強戰略管理制度與工作流程建設，跟蹤了解各項規劃目標任務及政策措施落實情況，確保各項規劃確定的重點任務落到實處。

　　2.全面規範集團管控。

　　按照「戰略管理及投資控股複合型管理」總部定位，在管控組織模式上，遵循大部門、模塊化、流程化的組織架構、推進價值創造型總部建設，繼續打造人力資源、資金統籌、資本運作、資源協同、風險控制五大平臺;在管控責權關係上，按照「控制權上移、經營權下放」要求，確保管理層次控制在三級之內，明確責權，持續規範核心管理流程。

　　在業績評價上，全面開展績效管理，採用定量和定性相結合、季度考核和年度考核相結合、總部部室考核與直屬單位業績考核相結合、直屬單位經營績效與領導班子年度考察相結合，建立健全集體化管控績效管理體系。

　　在管控手段上，充分利用集團信息門戶平臺的集成能力，採用信息化技術手段達到精確化管控。

　　3.持續創新商業模式。

　　首先，密切關注外部宏觀環境及政策變化，認真研究國家的`區域發展總體戰略和主體功能區戰略，高度重視連結產業鏈、延伸產業鏈研究，在全國化戰略上努力求得突破，分產業、分層次加快紮實推進;積極推動兼併聯合，壯大資本實力，優化股權結構，建立並完善資本運作管理體系，推動零售資產整體上市，實現更多產業上市，適機推動集團整體上市;充分利用具有的規模優勢和掌控的資源，積極向產業上下遊進行延伸，擴大業務覆蓋範圍;保持持續穩定快速發展，除做好價值鏈管理外，時刻洞悉經濟形勢變化，把握行業發展規律，有準備介入新興戰略業務。

　　其次，重點做好電子商務的運營，通過虛擬市場和實體市場的結合，佔據行業高點;高度關注消費結構升級所帶來的機遇，在文化、旅遊產業上加大資源投放力度，爭當行業龍頭;關注人口結構變化所帶來的機遇，爭取銀髮市場上有所突破;進一步增強教育事業服務社會的能力，開展長短結合，內容豐富，形式靈活的社會化培訓，大力開發合作教育市場。

　　最後，最大限度引導和滿足消費者需求為出發點，設計商業要素、價值配置、成本結構和收入模式，創新業務模式和產品服務提供路徑;運用客流、物流、信息流、資金流差異化組合，增加目標客戶覆蓋和市場佔有;創新收入模式，通過交易方式、計費方法和收入項目的靈活改變，刺激消費形成差異化優勢，獲得新利潤來源;創新客戶資源管理，加強客戶細分，更加重視大客戶關係管理與營銷，加大互動體驗，給消費者提供個性化和便捷服務，開發更大的附加價值;創新合作競爭模式，建立和強化內部、外部的供應鏈型、協作聯營型、虛擬組織型、戰略聯盟型等競合新模式，形成消費服務的新價值網絡。

　　4.創新人力資源管理。

　　以滿足企業發展和經營戰略需求為基準，加快健全人力資源管理體系，完善人力資源管理「引進人才，留住人才，培育人才，輸出人才」功能。

　　針對經營發展需求和業態調整，加快建立崗位勝任能力及任職資格評價體系，加快培育和積極扶持企業家隊伍、海內外人才隊伍、內部優秀人才隊伍，不斷規範人才隊伍管理制度和流程標準;通過研究崗位體系和激勵體系，以職級為核心的組織結構體系轉為以職等崗位體系為核心，將目前從上到下、單一不分業態的微觀控制薪酬管理模式，向以職等崗位為基礎的崗位績效工資體系過渡，優化年薪制管理模式，探索經營者長期激勵方式，增加以工資總額管理為抓手的人工成本控制辦法。

　　全面推進全員業績考核，針對各級組織和員工類別，建立有效的績效管理體系，應用科學量化指標和勝任能力指標等多種方式方法，提高考核評價的實效性和科學性。

　　推進員工職業發展規劃和多元晉升發展的通道建立，完善培訓與崗位勝任能力、評價結果的互通機制，建立企業文化及品德教育常態化學習機制。

　　進一步探索推進完善人力資源的進退留轉機制，規範和加強公開招聘、內部競崗、輪崗交流等工作，使員工與企業成為利益共同體、責任共同體、情感共同體和價值共同體。

　　四、推進管理創新的機制

　　略

　　管理創新實施方案：關於開展「工作創新年」活動的實施方案

　　根據中共大連市委辦公廳印發《關於開展「工作創新年」活動的實施意見》的通知(大委辦發[2015]8號)的文件精神，為進一步鞏固作風建設成果，圍繞水生態文明建設，全面深化改革，打造全域水務現代化等中心工作，以創新理念和務實的作風推進各項水務工作任務的落實，局黨委決定，2015年在全局開展「工作創新年」活動。

　　現制定活動方案如下：

　　一、指導思想

　　開展「工作創新年」活動，是進一步鞏固大討論、軟環境建設年、作風建設年、工作落實年活動成果，持續深化作風建設的重要載體。

　　是引導和激勵全局廣大黨員幹部特別是領導幹部自覺強化創新意識，提高領導水務改革發展的能力和水平的重要手段。

　　以工作創新推動水務各項任務落實，要在重點領域、重點工作的改革創新上取得實質性突破，在體制機制創新上破解發展難題、在激發水務發展活力上見成效;達到推進黨風政風和幹部作風持續好轉，創新動力持續增強，工作效能持續提升，發展環境持續優化，水務現代化建設和水務改革創新持續健康發展的目的。

　　二、組織領導及任務分工

　　今年是全面深化改革的關鍵之年，是全面推進依法治市、依法治水的開局之年，也是全面完成「十二五」規劃任務的收官之年。

　　要正確處理好開展活動與做好當前工作的關係，統籌安排 「工作創新年」活動各個階段的工作，確保活動有序展開並取得實效。

　　(一)機構組成

　　成立水務局「工作創新年」活動領導小組並設小組辦公室，組成如下：

　　組 長：郎連和

　　副組長：劉兆坤 宋慶生 吳 瀾 張大力 李衛國

　　組 員：崔玉國 李海波 王金芳 朱太維 侯遠祿

　　閉德華 潘 瀟 孫 舸 盧正剛 王曉玲

　　施益龍 孫承豔 楊成志 孫 松 姜貴全

　　王洪善 趙 鵬 姜 維 胡文斌 宋萬友

　　高紅軍 曹曉東 楊森林 王華民

　　活動領導小組辦公室設在局黨委辦公室，崔玉國兼任辦公室主任，孟霞兼任辦公室副主任，劉世佩、張鴻、張玲為辦公室成員。

　　(二)任務分工

　　領導小組組長負責組織全局「工作創新年」活動的領導工作，並對市委、市政府負責;副組長按照工作職責分工負責所屬單位、部門的創新活動工作，並對組長負責。

　　各組員負責組織本單位、本處室開展創新活動的全面工作，並對分管領導負責。

　　領導小組辦公室負責全局「工作創新年」活動的日常指導、工作安排和評議考核等工作，定期向活動領導小組報告活動進展情況。

　　三、內容安排

　　按照市委、市政府提出的重點抓好推進人才政策創新、深化管理體制改革、進一步擴大開放、大力發展服務業、加大城市建設和管理力度、破解企業發展難題、加強和創新社會治理等七個方面的專題研究，拿出切實可行的創新舉措的要求，結合本單位本處室工作實際，制定「工作創新年」活動方案，明確全年工作創新方向，確立工作創新目標;細化創新任務，列出年度工作創新清單，實行工作創新臺帳式管理，明確分工和流程、責任主體、工作措施和完成時限等。

　　(一)活動時間。

　　「工作創新年」活動從2015年1月開始，到2015年12月底結束。

　　(二)活動內容。

　　堅持問題導向，緊扣水務工作任務，根據各自職責，聚焦本單位本處室中心工作、水務改革發展重點領域和關鍵環節，明確創新工作重點，以理念創新帶動思路創新，以體制機制創新激發活力，以工作方式方法創新提高效能，以載體創新整合資源，以評價體系創新檢驗績效，防止為創新而創新，避免創新與工作偏離、與實踐脫節，真正讓「工作創新年」活動實實在在落實到具體行動上，體現在工作業績中。

　　1、理念創新。

　　保持思想的敏銳性和開放度，打破常規，突破現狀，敢為人先，實現思想認識的新飛躍。

　　著重強化全局理念、法治理念、市場理念、服務理念、競爭理念、超前理念、風險理念等方面的創新，突出新思想、新觀點對實際工作的指導作用。

　　2、思路創新。

　　轉變思考問題的路徑，轉換解決問題的角度，著重提高戰略思維、歷史思維、辯證思維、創新思維和底線思維水平，變管理為服務，變被動為主動，變堵防為疏導，變層層轉辦為層層解決，變各自為戰為協同合作，推動水務工作有新起色。

　　3、體制機制創新。

　　著眼推進水務治理體系和治理能力的現代化，打破行政壁壘、權力本位、部門割據、條框束縛等障礙，轉變職能、理順關係、優化結構、提高效率，充分發揮主觀能動性，整合資源，發掘潛力，增強內生動力，構建充滿活力、富有效率、更加開放、有利於水務科學發展的體制機制。

　　4、方式方法創新。

　　運用信息化技術和扁平化管理等方法，推進工作程序化、標準化和科學化;通過平等、相互溝通和民主協商等途徑，改變簡單行政命令的工作方式;以課題式設計增強工作的前瞻性，以項目式管理、臺帳式督查增強工作的實效性，以工程式推進提高工作的系統性，從而實現工作效率最高化、效能最佳化、成果最大化。

　　5、載體創新。

　　要結合本單位、本處室具體工作實際設立抓手，搭建平臺，因勢利導開展活動，重在破解水務難題，調動工作的積極性、主動性、創造性，推動資源整合、優勢互補、協調發展，確保水務中心工作順利完成。

　　6、評價體系創新。

　　轉變考評取向、考評方式、組織形式、考評方法，進一步發揮考核評價的激勵、督促、教育、導向等綜合功能。

　　堅持定性考評與定量考評相結合，突出質量並重;業務考核與綜合考評相結合，注重全面整體效應;日常考核與年度考核相結合，突出平時考察結果的運用;領導考評與群眾測評相結合，加大「開門考評」權重;考評結果與評優評先、幹部任用相結合，充分發揮導向作用。

　　四、工作要求

　　全局上下要高度重視，統一思想，提高認識，以昂揚向上的精神狀態，迅速行動，精心組織，紮實推進，確保「工作創新年」活動取得實效。

　　(一)加強領導，落實責任。

　　各單位各處室一把手要親自抓、負總責，分管領導要具體抓，要加強協調、協同創新，涉及全局性體制機制創新，要相互支持、主動配合，明確責任、各司其職，形成工作合力。

　　對行動遲緩、敷衍塞責、推諉扯皮的，將進行通報批評，追究責任。

　　(二)統籌兼顧，抓好結合。

　　要統籌安排好「工作創新年」活動各個階段工作，把解放思想、改革創新貫穿始終，把解決問題、改進工作貫穿始終，把依靠群眾、發揚民主貫穿始終，切實做到有機銜接、穩步推進。

　　要正確處理好開展活動與做好當前工作的關係，把活動融入到工作中去，把工作結合到活動中來，用水務科學發展的實際成果衡量和檢驗活動成效，真正做到開展活動與日常工作兩手抓、兩不誤、兩促進。

　　(三)嚴密組織，按時完成。

　　各單位各處室要按照方案的要求，建立機構，確定方案，列出清單，明確分工、制定流程，於3月底前將「工作創新年」機構、方案和清單報送局「工作創新年」活動小組辦公室。