讀稻盛和夫《阿米巴經營》有感800字
2023-10-13 02:24:49 3
「阿米巴經營」是一種全員參與型的經營體系，每位員工只要充分掌握自己所屬的阿米巴組織目標，在各自崗位上為達到目標而不懈努力，在當中實現自我。下面是為大家帶來的《阿米巴經營》讀後感，希望對你有幫助。
第一篇：讀《阿米巴經營》有感
到稻盛和夫道成智聚企業經營管理諮詢公司，與兩三年沒見面的田老師就在諮詢客戶中推行稻盛和夫的阿米巴經營進行了探討。回來之後，我又把讀過兩遍的《阿米巴經營》拿出來，看到自己在書也中隨手寫下的感悟，就想在自己的博客中整理一番，以便對該經營模式的再認識。
稻盛和夫在《致中國讀者》中寫道：所謂阿米巴經營是一種經營方法，簡而言之就是把組織劃分成一個個小的團體，通過獨立核算制加以運作，在公司內部培養具備經營者意識的領導，實現全體員工參與經營的全員參與型經營。
這就讓我想到我們在上世紀80年代所推行的「劃小核算單位」、「內部模擬市場制」、「內部銀行核算制」等經營方法。我們現在聽不到這些經營創新方法，好像壽終正寢了，追其原因有三：第一，那是政府行為在推行，而不是企業自願或自創;第二，當時國有經濟佔主導，企業領導歸政府指派，一朝天子一朝臣，推行此經營方法的領導一換下一任領導又要用自己認為好的管理方法;第三，核算量增大，都壓在財務部一個部門，他們會迎合實施效果不佳的部門一起找各種藉口讓企業中止這項工作。
我們回過頭來看稻盛和夫給阿米巴經營的定義，該經營辦法的目的是「培養具備經營者意識的領導」和「全員參與型經營」。這就讓領導能提高素養，員工也能參與經營，把全體員工的積極性調動起來。不是模擬市場，而是讓人人面對市場;不是模擬核算，而是獨立核算。沒有避風港，沒有藉口，這是培養經營者的沃土。
稻盛和夫在序言中還講到：「如果缺乏像『阿米巴經營』這樣精細的管理會計體系，企業將很難取得長久的發展。」管理會計就是管理者的會計，沒有難懂的會計科目，沒有苦澀的會計準則約束核算，都是顯示的是跟經營決策相關的及時數據，能夠支持決策。大多數企業都按照國家規定成立財務機構，由會計人員按照國家規定核算出納稅報表，這些數據對未來的經營決策意義不大。企業各個單位都應該像記家庭流水帳一樣對自己的收支了如指掌。不用管核算的形式，只要能反映自己的經營結果就好，這就是管理會計的出發點。
老先生指出要把「追求正確的做人準則」當作實施阿米巴經營的基矗他所要表達的做人準則就是「3歲小孩知曉，80老老翁能做到」的做人道德規範。不用長篇大論，不用過分渲染，就像我們強調的按照「中小學生守則」去做，這個社會就會好得多。
第二篇：讀《阿米巴經營》有感
在公司的辦公室發現了一本好書：稻盛和夫的《阿米巴經營》，讀後感《阿米巴經營》。稻盛和夫被譽為日本的「經營之聖，人生導師」，與松下公司創始人松下幸之助、索尼公司的創始人盛田昭夫、本田公司的創始人本田宗一郎並列，並且是唯一在世的被尊「聖」。也是世界上唯一能夠先後創立兩家進入世界500強公司的人：京都陶瓷株式會社(現名京瓷Kyocera);第二電電(原名DDI，現名KDDI，目前在日本為僅次於NTT的第二大通訊公司)。2010年稻盛和夫在78歲高齡的時候臨危受命，接受日本政府的託付，冒著一世英名毀於一旦的危險，以零薪水接任日航公司董事長，並以420多天的時間扭轉日本航空的頹勢，獲利1880多億日元，創造了又一個神話。
昨天在央視2套，的《對話》欄目中看到稻盛和夫和TCL李東生，福耀玻璃曹德旺，羅萊家紡董事長(忘了名字了)在討論企業經營等話題，稻盛和夫自我評分為60分，同時在節目中著重強調「敬天愛人」的哲學思想。讓人感覺到儒家理學的樸實之處。(註：稻盛和夫為明朝王陽明的日本學派傳人，「格物致知，知行合一」等理念為王陽明提出)
阿米巴經營理念來源於稻盛和夫管理企業的感想，隨著企業的發展壯大，他感覺到管不過來了，因此想發揮群體智慧和能動性，希望每個組織的領導人(責任人)都能向他一樣，為企業發展盡心盡責。關注企業利潤最大化，同時保障組織整體效益，更加關注企業內部的人員之間的公平合理和組織透明。使員工在思想上和內心深處為企業發展不餘餘力，讓每個員工都成為企業的主人，也就是中國人提出的所謂主人翁精神。這種主人翁精神的提法在國內曾經大力宣揚過，但隨著市場經濟的發展和社會道德的淪喪「主人翁」已經成為了一個過氣的名詞。
70年代鄧xiao平訪問米國以後，看到了中國與米國的巨大差距，因此著力改變，其思想也是和稻盛和夫差不多，改革先手從農村入手，「包產到戶，聯產承包責任制」一下子就將近10億中國人的積極性調動起來了，那幾年中國農民估計是建國後幸福感最強的時代。包產到戶其實也是「阿米巴」思想的一種。後來鄧也看到了只有物質鼓勵是不夠的，因此強調物質文明和精神文明要兩手抓兩手都要硬，但是在巨大的利益面前「檔」的管理者的連帶關係(褲襠的蕾絲花邊)都只抓一隻手了。因此精神文明和道德建設就這樣耽誤下來了。但是不可否認這種責任到人，自負盈虧，自主經營的思想是中國改革開放的最初認識和改革取得成功的原動力，後來改革的火種傳到了企業界，計件制也借用了一部分這種「阿米巴」經營的思想，多勞多得，調動基層人員的積極性，提高產量。我也曾經在這種計件制企業裡面做過，生產線上員工就像個機器人一樣埋頭苦幹，表情呆滯而又痛苦。
後來海爾的張瑞敏提出來SBU(戰略業務單元)的概念，也是強調每個人都是一個單獨的核算經營單位，要計算每個員工的投入產出，員工上下遊工位之間相互要效益和產出。也就是工位之間是買賣關係。雖然沒有在海爾工作過，但是對於SBU這種赤裸裸的利益關係，在海爾內部和網絡之間也有很多爭議。
從上面的例子來看，中國人還是挺聰明的，國外先進的理念在國內都有原型或者多少實踐過一點。但是為什麼一直沒有成功的實踐案例，成為青出於藍勝於藍的榜樣呢?是不是聰明反被聰明誤呢?還是其他原因?
有句話：「歷史的悲劇總在重演，只是換了個歷史的主角」同樣管理的問題也是在重演，只是換了不同的公司而已。稻盛和夫解決了的問題為什麼中國人卻搞不定，一定是有東西遮住了我們的眼睛，然我們無法看個清清楚楚，明明白白，真真切切。那誰能借我們一雙慧眼呢?除了劃分獨立核算的組織，以及獨立的業務，和適時的調整等阿米巴經營要點外。其實稻盛和夫也點出了關鍵：領導需要有完美的人格，時刻約束自己，磨練自己。公平、正直、不撒謊，不欺騙，需要將公司的成長和員工的利益相互掛鈎，使員工能夠有利益共享、風險公擔的意識和責任感。只有這樣的公司，這樣的領導，這樣的員工，才會讓員工產生主人翁意識和幹勁，為公司的進一步發展出謀劃策，盡心盡力。
同時從上面國內的例子中可以看出來，包產到戶之後沒有在全體中國人心中建立起一個好的精神導向，讓一部分人通過坑蒙拐騙先富起來，富起來以後的人驕奢淫逸。同時「檔」下的蕾絲通過不正當的手段獲取財富，私吞郭嘉的資產。這些大的環境國民只看到了赤裸裸的金錢和權力在互換。蒙蔽了全體國民的良知和慧眼。
在這種大環境下的私人企業開始運用國外已經拋棄了上百年的計件制來榨取工人最後一滴血汗，完全沒有把員工當做人來看待，只認為是個機器。企業在高速成長是建立在壓榨員工的基礎上的，員工心理是有怨恨的。如果公司發生火災，估計很多員工會站在著火的物資旁邊無動於衷，甚至幸災樂禍。
海爾的SBU管理思想對比計件制當然是向前進了一步，廢棄了壓榨員工的思想，從管理心理學(馬斯洛需求層次)來說超越了滿足生存的需求，但是也只是剛剛滿足了安全的需求。因為員工之間的只是買賣關係，可能因為工作考核標準制定的不細，造成員工之間關係緊張，員工與員工之間是對立的關係，很難會有團隊意識來協作和改善公司的問題。利益的博弈會使員工帶上有色眼鏡看待人和事。
稻盛和夫的厲害之處在於直接將員工的需求提升到自我實現的最高層次，使員工擁有了做一番事業，回報社會的理想和動力。因此看待人和事的境界自然超越了國內員工的認識水平。但是稻盛和夫在這個過程中除了說教之外，並沒有簡單的畫大餅，而是給了員工真實的物質需求，同時也體會到了組織的關愛、平等、透明。讓員工感受到付出就有回報，以及稻盛和夫不拘一格的人才使用觀。
國人的浮躁不但體現在對於管理的認識而且體現在對日本人的自負和自卑中，面對日本人的管理思想從來就沒有靜心學習和參悟過，學到的都是皮毛，只是知其然而不知其所以然。要想突破阿米巴經營首先領導人要有大的胸懷，有才散人聚的價值觀，有高尚的人格和為社會做貢獻的感召力，通過言傳身教為企業做出榜樣，形成文化，這樣才能出現中國的經營之聖。這本書值得所有企業家和創業者認真讀讀。