打勝仗的團隊策略（思維毛選如何帶團隊）

2023-11-10 01:35:22

1、作者 | 一寧

2、來源 | 「職場的學問與實踐」公眾號（ID:yuwenyushijian)

3、定位 | 給無數希望在職場有更好發展的人，提供思想和知識層面的幫助

希望有你的參與，可以一起做得更多。

寫在前面

在一場會議後，我就個人的工作方向和方法請教過董事長。

他針對我目前的工作的提了幾點要求和指導意見後，轉身看著辦公室牆上的中國地圖，指著上面標記的「作戰紅旗「，談到他管理的感受。

他說道：「像現在剛開完會，這些區域的負責人都能明白接下來要做什麼，但是明天、後天、下周呢？等他們被其他的工作都「包圍」起來的時候，還能都清晰、堅持落實這些重點工作嗎？行為不會偏移嗎？

我能管得住自己每天工作時間內的事情，但是最難管的是別人工作時間期間的行為，關鍵是他們要內化、轉化為內在的想法。「

令我印象深刻。

— 1 —

不一樣的思維

發現身邊「企業管理」的市場也很大，各類產品和服務層出不窮。

渠道方面，有各類內容平臺、諮詢公司、各類自媒體、創業者、院校等；

方式方面，有書籍、視頻和音頻的付費課程、講座、培訓、付費社群、私教等；

留意到這些人的需求，內容，很多在聊自己在企業管理方面遇到的困惑，這裡總結了其中的一些共性：

相似的問題太多，解決了又會再次發生，「雨後春筍，層出不窮「；

剛解決完一個問題，下一個問題又冒了出來，「打土撥鼠一樣」；

公司內各職能部門、對外的溝通，需要決策的要管理者解決，「猴子爬滿身，分身乏術「；

遇到「大問題「，管理者都得親自下場，「團隊能力還是提起來」；

一大堆事務性工作始終擺脫不了，思考的時間都便少了；

......

僅僅管理十幾人的小型團隊、開一家店，就已經讓他們快崩潰了。

這些問題限制了團隊的成長和個人能力的提升，成了很多人的「天花板」。

很多人都在不停地找方法，嘗試去解決這些問題，多次實踐後，走入了「有問題→找方法→有問題→找方法」的循環裡，可始終無法找到所謂的「萬能方法」。

每當這個時候，真的是熟悉的情形，我都建議他們考慮讀一下毛選，深入思考其內在邏輯。

結合實踐來讀，等有一天讀通了，就會恍然大悟：

最重要的是升級思維，而不是升級方法。

很多人覺得管理十幾人的團隊、開一家店都覺得累，可那些管理幾萬人團隊、幾百家連鎖店的管理人員呢？拿革命時期的人民解放軍來說，管理軍隊和無數黨員、幾億的中國人民的教員呢？

顯然，教員的思維方式與一般人不一樣。

那麼問題來了：教員靠什麼思維領導呢？

現如今，有人覺得讀毛選意義不大。他們認為這些輝煌歷史是過去發生的，不可能再現，只能成為茶餘飯後的談資。

可我認為，毛選中蘊含著很多非常深刻的內容，對當今的生活也有很多指導意義。例如前期交流和分享的一些文章，莫不如是《毛選》：事事有規律，抓住規律就是抓住了事物的本質！

上文談的很多問題也可在毛選中找到答案，這也是我愛閱讀毛選原因吧。

本文，希望和你一起，帶著「教員靠什麼思維來領導黨」的問題，重新思考其中蘊藏的規律。

個人觀點，歡迎您但指正。

— 2 —

其一：看待問題時的思維

很多人看問題的表面現狀，「遇到了問題，那就解決問題」；

相對應，這種思維方式對應的行動路線圖是：有問題→解決問題。

看似沒錯，卻治標不治本。

即使解決問題的表面，還是會使問題反覆、反覆、反覆，最後不斷地重複無效行為，很多問題就變成了「頑疾」。

這些問題就像在耳旁「嗡嗡嗡」的蚊子，如果只是揮手去驅趕，那麼即使它飛走了，過一會兒又回耳旁繼續「嗡嗡嗡」，不厭其煩......

教員的思維：看問題的核心本質。

教員在遇到問題時，會先多問幾個「為什麼」：

為什麼會發生這樣的事情？發生這些問題的根源是什麼？

如果改變一些因素可從根源上解決問題，這些因素是什麼？

所以，當革命過程中遇到各類問題的時候，教員提出的很多見解都非常深刻、入木三分。

他的行動路線圖是：有問題→思考問題的本質是什麼→從問題的本質入手→解決問題

1927年5月，這是近代史上偉大轉折的一年。

蔣介石、許克祥在長沙發動了「馬日事變」，上萬共產黨員、群眾被殺害。危急關頭，教員向陳獨秀提出質問：「為什麼要下達不反擊的命令？」

陳回復道：「如果反擊，那國共就再也難以合作。現在還要依靠國民黨，難道要跟汪精衛、譚延闓、唐生智等人翻臉嗎？我也知汪精衛搖擺不定，不還有馮玉祥嗎？」

這就是當時的「依附」現象。

教員反駁道：「難道我們要一直受制於人？西山會議反共，我們依靠蔣；蔣反叛了，我們又寄希望於汪；現在汪搖擺不定，我們又寄希望於馮玉祥？這些表面的方法解決不了實際問題，根本原因就是我們手上沒有兵！」

是啊，出現一大堆的問題，根源就在於：「我們手上沒有兵」。

這個關鍵的分析解決了當時近代探索的方向問題。（系統思維）從毛選中探尋歷史偉大轉折的答案

隨後大革命失敗、第一次國共合作破裂，似乎毫無懸念。

8月7日，在武漢舉辦的「八七會議」上，毛澤東提出了「槍桿子裡面出政權」的論斷。

這就是從根源問題上解決「我們手上沒有兵」的方法。

可是，知易行難，依靠誰來獲得槍桿子呢？

教員說：革命為了誰，誰就是我們依靠的力量。（答案就在問題本身）

在當時，有90%以上的人口都是農民，他們的力量很大。

所以，答案一就是要建立屬於工農群眾自己的武裝力量。

那麼，怎樣讓廣大農民行動起來呢？教員說：農民最需要土地，只要讓最廣大的農民「耕者有其田」，農民就會行動。

所以，答案二就是土地革命。

後來，教員又明確提出：中國革命的基本問題是農民問題，根本問題是農民的土地改革問題。

講到這裡，相信大家都看到了，教員看待問題是直指本質核心，解決問題的方案是針針見血。其他「花裡胡哨」的方法都是表面工作，如不直接觸達問題的核心本質，類似的問題定會一而再、再而三的發生。

那麼，我們是想從表面解決問題，還是從根源上解決問題？

— 3 —

其二：達成目標時的思維

我怎麼達成這個目標？很多人的行動路線圖是：

有目標→一路往前衝→努力、加油、奮鬥→達成目標

個人用這種思維是可以的，但團隊管理者按這種思維，又會陷入瓶頸。

例如：任何時候的「事必躬親」，最終將會使自己淹沒在「細枝末節」的事務性工作之中，反倒容易忽略「領導團隊看大方向」。

你的精力有限，你只有一個大腦、兩隻手；你的時間有限，一天也只有24個小時。如果什麼事都自己幹，必然會出大問題；

可是很多人只會自己幹，卻不知道怎樣把能力「複製」給團隊的每個人。

無法建立組織能力，最終達成的結果也必然是有限的。

......

試想一下：

如果十幾人的團隊只靠你一人「幹活」來達成目標，你怎麼可能不累？假如幾百萬的部隊只靠教員一人「幹活」來達成目標，那更更不現實了！

然而教員的思維不是這樣。

他在思考：我怎麼讓所有人都能達成這個目標？

對於實現目標，他的行動路線是：

有目標→理論和實踐相結合來測試→形成達成這個目標的方法論→將方法論傳達給整個團隊→讓團隊所有人都達成目標

在《實踐論》中，教員提出了「人類認知發展就是實踐、認識、再實踐、再認識的循環往復」這樣的哲學思想，理論從實踐中得來，實踐讓感性認識上升到理性認識，如此反覆。

他將《實踐論》中的哲學思想運用到現實中，他總結了井岡山遊擊鬥爭的經驗和教訓，制定了「遊擊戰十六字訣」。

從實踐的角度來講，如果說「招術」是方法，那「遊擊戰十六字訣」就是方法論了。

它是方法的升華：來源於方法、高於方法，同時又可以衍生出無窮無盡的方法。

正是「遊擊戰十六字訣」的方法論指導：

戰士們通過不同的地理情況、氣候情況，衍生出了麻雀戰、地雷戰、地道戰、破襲戰、圍困戰、伏擊戰、窯洞戰、聯防戰、捕捉戰、水上遊擊戰、拔點戰、攻心戰、堅壁清野等戰法。

一般人的思維是「讓自己幹」，教員的思維是「讓所有人幹」；

一般人研究的是讓自己能幹成的「方法」，教員研究的是「如何讓所有人幹成」的哲學問題，以及讓所有人都能創造方法的「方法論」。

只要讓大家都能達成目標，自己就可抽身而出。

這不是」偷懶「，反而事半功倍。

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其三：面對多種多樣問題時的思維

這麼多錯綜複雜而且矛盾重重的問題，我該怎麼解決？

事實上，工作中就是這樣，我們遇到的問題並不是一個一個到來，有時是成串成群的到來。

企業裡，管理者往往要同時處理市場、營銷、人事、產品、財務、策劃等一系列的事務，這些問題不但看似繁雜、沒有章法，而且「互相內耗」，無法平衡處理求得「最優解」......

很多人害怕遇到這類問題，他們的行為路線是：

遇到各種問題→搞不清頭緒，不知從何下手→手忙腳亂，毫無章法

結局上的「顧此失彼」，來源於布局上的「一盤散沙」；

布局上的「一盤散沙」來源於行為上的「毫無章法；

，行為上的「毫無章法」來源於思維上的「亂七八糟」......

歸根到底，都是思維層面的結果。

教員的思維方式中第一反應：

這些問題裡，主要矛盾是什麼？矛盾的主要方面是什麼？

在遇到同樣的情況，教員會對問題有更深層次的認識，進行歸類、識別，然後將精力花在只解決重要問題上。

他的行為路線是：遇到各種問題→尋找主要矛盾、矛盾的主要方面→提綱挈領，只抓主要矛盾、矛盾的主要方面

在《矛盾論》一書中，教員寫到：

矛盾的發展是不平衡的，也就是說各種問題的重要性並不在同一層次，需要找出所有問題中最主要的矛盾，並始終把握矛盾的主要方面。

他這種思維最經典的一次實踐，是他1956年在中央政治局擴大會議上的講話：《論十大關係》。

即使團隊、企業遇到的問題再多，也一定沒有新中國在發展初期遇到的問題多。如果要在一個報告中把要一個一個的說，三天三夜也說不完。

可教員卻運用他高超的政治智慧，抓住了主要矛盾：

從紛繁複雜的「問題海洋」裡「抽絲剝繭」，從十個不同角度提煉出了十大關係，抓住核心問題。

有人說，這「十大關係」讀起來好像也有些繁瑣。

那進一步抓核心，提煉出一句話：建設社會主義的根本思想，是必須根據本國情況走自己的道路。

各種各樣錯綜複雜的問題，卻被這麼一句話總結了。

只要抓住主要矛盾，把精力花在解決核心本質問題上，其他問題自然會煙消雲散。

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其四：交待下屬完成任務時的思維

很多人的思維會有一個誤區，尤其是新的管理者，在管理經驗尚不足的時候：我要比下屬能力強，這樣才能指導下屬開展工作。

有這種思維的人，職業生涯裡很容易陷入瓶頸之中。

設想一下：

1、工作需要各方面的能力，你可能在每方面都比下屬強嗎？

2、如果這樣，你需要「自我提升」多久？

3、如果你是團隊裡、企業裡能力最強的，不可否認，你本身就為成為了團隊、企業發展的「天花板」，你自身得到發展的可能性就大大降低；

4、如果下屬做得不如你好，你會忍不住說「放著，我來」，結果太多本該由下屬承擔的「責任猴子」又跑到了自己身上；

5、如果一直指導下屬如何開展工作，那麼他們一直是被動接受的，成長緩慢，久而久之你自己又將置於重擔之下，循環往復；

......

身為管理者一定要走出這個思維誤區，從更高地思維層面帶領團隊。

反過來想，如果管理者的能力都比下屬強，那要下屬幹什麼？

教員的思維：抓戰略部署，並在戰略要點方面讓下屬為結果負責，具體工作都放權給下屬做。

若比較戰場上衝鋒陷陣殺敵的能力，教員恐不及眾多軍事將領。

那教員憑什麼能讓眾多軍事將領聽他指揮呢？答案是：筆！

拿破崙曾說：「世界上有兩種東西最有力量，一是劍，二是筆，而筆比劍更有力量！」

教員很少拿槍桿子，卻時刻握著筆桿子。

通過筆桿子，他傳達思想主義、戰略部署，通過筆桿子解決著革命發展過程中、各個階段面臨的各類問題。

他不會「外行指導內行」的教部隊提升殺敵技巧，只要他們明白其戰略意圖、能為結果負責，他就充分尊重下屬們的意見，放手讓他們發揮。

最值得稱道的一次發生在解放戰爭時期，在1948年。

當時，中央軍委命令華東野戰軍三個縱隊南下，渡江躍進閩、浙、贛。此時，前線將領粟裕提出不同的建議，教員非常重視、立即電邀他面商。

粟裕是從無數次實戰中走出來的將領，他在教員面前詳細分析了當前的戰局形勢，認為當前最佳都選擇是在中原實施打大殲滅戰，才能改變整個戰爭態勢。同時，粟裕還從軍力資源等多角度分析，論證在中原打大殲滅戰是可執行的。

此時，教員公開誇讚粟裕的戰略構思非常高明，最後軍委決定放下渡江躍進閩、浙、贛的計劃，任命粟裕為華東野戰軍代司令兼代政委，為最後的解放戰爭走出了關鍵的一步。

管理者只有領導專業能力比自己強的下屬，才能從個人貢獻者向團隊貢獻者真正完成轉變，才能帶出狼性的團隊。

如何才能使下屬願意為結果負責呢？

靠思想、靠格局。

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其五：規範團隊管理時的思維

很多人的思維：制定一些規章制度，告訴大家該做什麼，不該做什麼。

可是，很現實的問題是：誰願意被人說教？即使把「該做什麼，不該做什麼」的規章制度都一一貼在牆上，有多少人自覺遵守了？又有幾個成功的團隊是靠規章制度管理出來的？

很多無效的管理行為就是從不停地給團隊「講道理、講道理、講道理」開始......

那些講大道理的人，其本身就不喜被人講大道理，可偏偏又愛給團隊講。

事實上，從人性的角度，人天生就不願被一堆規條所束縛。

當那些人因管理不善而抱怨「團隊不按規定來」時，是否有考慮，其根源在於自己思維的局限？

同樣的情況，用現在的「行話」來總結教員的思維是，「我要在組織裡營造文化氛圍，靠文化驅動團隊」。

顯然，管理要深諳人性。

要想管理好幾百、幾千、甚至幾萬的團隊，還繼續抱著曾經的「經驗」，還繼靠規條顯然不夠。

靠什麼呢？靠團隊文化。

那團隊文化是如何形成的呢？靠團隊領導人的以身作則。

1939年2月，教員在延安生產動員大會上提出「自己動手，豐衣足食」的行動號令，提出「自己動手、生產自給」和「發展生產、保障供給」的方針。

黨員都必須下地幹農活，連他自己也不例外。

那些將蔣捧為「高高在上」的委員長的國民黨幹部，一定想不到，共產黨的領袖也是一個幹農活的「好手」。

正是這樣，「自己動手，豐衣足食」的文化根植到了每個黨員的心中，即使沒任何制度監督，也沒人偷過懶。

1946年，24歲的毛岸英從蘇聯回到延安，時隔19年才見到父親。

此時的毛岸英已養成了在蘇聯軍隊的習慣，都與紅軍的文化氛圍格格不入，無論是穿著還是行為舉止。

見面後，教員說要考一考他，毛岸英還以為父親是要考他在蘇聯學到的知識。誰知教員一說出問題，他就傻眼了：陝北的一畝地一年能打多少小米？一頭豬崽多久算是出欄？餵到出欄需要多久間？

......

顯然，不熟悉農活的毛岸英肯定答不上來。

在他看來，這些問題不值得拿出來說。可教員不這麼認為，他告訴兒子：

目前這個階段，中國還是農業國，農民佔90%以上。如果不懂農活，你怎麼做到深入群眾？你怎麼能說你了解中國國情？

就這樣，毛岸英從蘇聯回國才1個多月就被送到了「勞動大學」學當農民。

並要求他，「皮膚就要像農民一樣黑，手上要有農民手上一樣的老繭，如果學不成，就不能回延安。」

1950年抗美援朝戰爭，毛岸英也和無數的志願軍戰士一樣，奔赴前線。

那時「保家衛國」就是整支解放軍部隊的文化。

為了共同的目標，千千萬萬的英雄戰士靠這種文化的驅動，雄赳赳、氣昂昂的跨過了鴨綠江，前赴後繼。

他是教員的兒子，但絲毫不享有特權。

整個解放軍、共產黨的文化氛圍是如何形成的呢？

從這個角度來看，就是靠從教員開始的無數領導以身作則做表率開始的。

當一個組織不靠規章制度來管理，僅靠文化氛圍就能充分驅動，你知道力量有多大嗎？

寫到這裡，我想起一句話，「我不在這裡，但這裡會有無數個我「。

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如果你在創業或是做企業的管理者，在事業、團隊、管理方面是有相關的思考呢？如果愛讀歷史，以上內容舉的關於教員的例子可能你都知道，那麼是否會將其和自己當前的工作、生活聯繫起來思考呢？（學習、本質、規律、領導力）讀毛選，溝通幾個問題

曾經的我們，或多或少可能都走過類似的思想上的成長曆程：

當還是學生，對於課本上枯燥的政治概念、黨史知識頭疼，若不是為了考試，誰會主動去讀呢？

可當步入社會、閱歷逐漸增多時，當管理上遇到困惑，再回看毛選才如撥雲見日一般，「原來答案一直在身邊」，豁然開朗：

看似生澀難懂的概念並不深奧了，這不全都有體現嗎？

曾親身經歷的迷茫和困惑，這不已從根源上清楚了嗎？

曾入過的坑、迷茫時走過的路、執行時遇到的瓶頸，這不就是答案嗎？

原本頭腦裡碎片化認知，不再亂七八糟的，而是得到了梳理，很多錯誤想法得到了糾正。

對比教員領導中共的思維與一般人的思維，或許我們會有以下體悟：

1、當我們從產生問題的思維裡找不到解決問題的答案，嘗試讓思維站高一層，問題才能迎刃而解。

2、「思維的升級」高於「方法的升級」。只有在思維上看清問題的本質、抓住了問題的核心，才能達到「升級方法」永遠也達成不了的結果。

3、心中裝的事業有多大，思維的領域才會有多大。若將領導幾百萬人、幾千萬人、幾億人的智慧講給心中只容得下十幾人、小團隊、甚至只有自己的人，並讓他們融會貫通，那是不可能的。

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最後，想提出幾個問題，也是寫文過程中不斷問自己的：

1、回到開頭的問題：

看完文章，這些「道理」似乎都明白，似乎有很多對我們都有用，可明天、後天還會記得嗎？我們能夠剔除糟粕、取其精華，內化到自己的心動中去嗎？

2、這些「道理」是如何想出來的呢？方法是什麼。

3、這些「道理」對我們當前的工作有哪些幫助？計劃如何改變？

供大家參考，歡迎您的指正和留言交流。