終極物流商
2025-01-07 03:30:08
撒「網」未來
2007年，英國最大的電器零售商——迪克森(DIXONS)關閉了線下所有的門店，轉型為網絡零售商。原因是迪克森的電子商務運營在過去四年裡保持了50%的年增長率。
不過，迪克森同樣了解線下體驗的重要性。這家經營了70年的老牌零售商，在早期就把DIXONS更名為DSG國際集團，集團下還有名為「CURRYS」的電器連鎖店，關閉的190家DIXONS店將更名為「CURRYS DIGITAL」。DSG對線下渠道和網絡渠道的整合，以維持英國和歐洲電器零售行業領先地位。
對於蘇寧而言，或許將來，淘寶或者其它網商是更令人頭疼的競爭者，於是在多年琢磨後，2007年，蘇寧「開始具體研究如何切入B2C領域」，因為他們認為：做電子商務，「我們的核心能力已經具備」。
若要描述家電價格的波動，用「海鮮價」來類比，頗為貼切，因為這個市場瞬息萬變，「價格變動太快」。
在蘇寧電器股份有限公司(下文稱：蘇寧)內部，每周都要開大量的會議來指導部門員工在接下來的一周如何「打仗」，子公司中層以上的員工幾乎全年無休，原因同樣也是因為「市場變化太急」，你需要適時變價、調價。
對於變價和調價，傳統的家電連鎖零售商已經積累了相當豐富的經驗和一套標準的流程去應對。不過，如今這些熟能生巧的做法，卻碰上一大難題——在越來越多消費者了解、嘗試甚至上癮去「網上購物」時，上述的經驗，無法幫助傳統零售商開展電子商務業務。
2000年開始，蘇寧就請了一家諮詢公司來，共同研究網際網路模式之於蘇寧的影響，但之後蘇寧一直謹慎而為，網上商城也長期處於不溫不火的狀態。蘇寧的理由是，電子商務銷售的核心，重點不在前臺，即建一個網站；而在後臺的整個運營體系，包括採購、價格、物流配送、誠信以及支付系統等等。研究過後，蘇寧決定先從實體網絡做起，開店、建物流平臺，建立相應的體系。
12月19日，蘇寧副總裁任峻面對記者時，也談到了如何切入電子商務的問題：「蘇寧的實體門店建立起來了，採購規模和能力提高了。去年，我們開始具體研究如何切入B2C領域，我們的核心能力已經具備」。
而在2008年11月中旬，蘇寧邀請了一批IT信息、電子商務、物流相關的專家，聚集在其南京總部，討論的議題是如何建立一個適合蘇寧模式的電子商務。
蘇寧其實並不是第一個考慮要拓展線上業務的公司。例如在年初的時候，國美就將其電子商務業務獨立成一級部門，與16個管理中心列為同等重要的戰略地位。
但是，傳統的零售模式與電子商務之間的差異化，使得兩者在過渡與銜接上存在一些天然的「壁壘」。如何破除這些壁壘，或者說隨著線上業務的逐漸龐大，傳統零售商是否需要轉型以及如何轉型，這對於蘇寧和國美，都是待解的答案。
如何定價？
幾乎每個行業都有自己約定俗成的生意模式，電器行業也不例外。然而過去30年在中國製造崛起的過程中，廠商尚未有效統一出貨的定價權，因此中國的供零關係，往往並非簡單的「一口價」的差價模式，而是一套靈活有彈性並且頗具複雜性的交易模式。
例如，在定價方面，線下的銷售有可能是倒掛的。例如賣一臺電視，廠家給蘇寧的供貨價是1.5萬。「但實際上我可能賣1.2萬，和供價比是倒掛的。倒掛的部分怎麼辦呢，廠家可以通過其他費用補給我」。這其中包括銷售返點，以及促銷費用、廣告費用等，而其中關於促銷費用和廣告費用的商定，往往是由供零的區域公司對區域公司談判確定。
這就造成要實現線上統一價的實際困境，正如蘇寧電器總裁孫為民反問記者，「你說我在網上掛什麼價？所以我往往取平均值。有時取價會取錯，這個定價非常困難」。就兩者的差異，孫為民總結為，「這個行業的定價規則，也不能說複雜，只能說是不確定性，使得網購的開展比較困難。」
京東商城近年來發展很快，專賣消費電子產品、通訊產品和電腦產品(簡稱3C)的網站。從2004年開始，京東商城的銷售額每年以300%的速度增長——2004年銷售額1000萬元，2005年銷售額3000萬，2006年8000萬，2007年則達到3.6億元。
對於如上談到的定價問題，京東商城總裁劉強東表示，「京東商城現在的物流中心只有3個，在京滬穗。因為三地的消費水平和能力相對比較一致，所以相對價格就比較容易統一。如果擴散開去，這個價格離散就非常厲害，以蘇寧現在遍布二三線城市的店面，這個價格確實沒有辦法統一。」劉強東的意思是，對於京東商城來說，定價主要是按照京滬穗的消費水平來取一個標準值。
就促銷補貼上，劉強東說，「傳統家電零售商，主要由當地分公司與供貨商的分支機構籤訂協議，有一定促銷權的分支機構會提供促銷費用等，所以，在這種情況下，會使整個定價機制更加複雜。」這些規則，對於早年曾經開過10多家線下門店的劉強東來說，也早已摸熟。因此，他在2004年，砍掉了以往設立的門店，專心一致地經營網上商城。
因此，蘇寧方面也清楚地認識到，要建立一套傳統家電零售商適用的網上銷售模式並不容易，這使得他們一直在尋覓解決方案。
終極物流商
蘇寧的網上商城，一直沿用著早期開發的網站架構。而從今年11月開始密集地請專家來研討後，至今尚未改版。不過，其原有的網上商城也一直在經營當中。當你在蘇寧的網上下單，指令就會直接傳送到後臺的物流配送中心。但網絡銷售帶來的銷量，目前並不大。
就國美而言，其在線的收入則僅為2億元左右。按照國美電器去年400多億的銷售額，在線收入佔比只有千分之五。而根據媒體披露的信息，美國大型家電零售商百思買，網絡營銷額已佔據總營收的近25%。
任峻說，在蘇寧的B2C系統成型後。「我相信和同行比，和網上的同行比，優勢會很大地體現出來。因為商品的種類、價格、集中採購等優勢，包括服務和物流等」。因為這麼多年形成的體系已形成規模化優勢，當後臺與前臺開始對接，任峻認為都是其他競爭對手不可比擬的優勢。
同樣的，分管電子商務的國美副總裁、新聞發言人何陽青也認為，相對線下的門店來說，網上的經營成本會很低。而國美現有門店資源、物流資源、呼叫中心和ERP系統都是現成的，做電子商務就是對這些資源的整合，將促進國美現在後臺資源利用率的最大化。
在採訪當中，任峻不願意透露這方面的具體做法，但他表示，「現在已經確定了我們B2C部門的組織體系，人員的配套和整個開發的技術的配套，這些都在緊鑼密鼓的推進當中。」
網絡上最大的零售商淘寶，提供的數據也顯示了其在3C和家電領域不容小覷的發展勢頭。2007年，淘寶3C領域的交易額在120億元左右，家電的交易額在24億元左右。這兩塊領域3C和家電的銷售額，佔了淘寶全年交易額433億的三成左右，而這個數據，隨著淘寶交易額以100%增速發展的同時，也在快速地佔領著市場的份額。
而淘寶的模式，主要是搭建一個信息平臺，建立相應的誠信體系和支付體系，而商家和消費者是在這個平臺上自由交易。產品和物流，淘寶並不介入。
不過，蘇寧幾位接受過本報採訪的負責人都不認為純粹的網絡銷售，能滿足消費者的需求。
孫為民談到，「零售業包括三方面：信息、資金、物流，但是淘寶之類的，首先是信息平臺，不是物流平臺。我們的店面主要也是信息平臺，但核心還是物流。」與這種說法相對應的是，這幾年來，蘇寧花了大量的資金投入在建立物流基地上面，一個物流基地的建設高達數十億元。
而蘇寧電器副總裁範志軍則認為，蘇寧的門店應該給消費者提供更多的體驗。他談到門店經營應該給消費者這麼一種體驗：「蘇寧不是簡單賣貨的，而是為社區服務的場所。在以後，可能買雜誌買報紙都能在店裡完成。甚至下雨了，憑會員卡在另外一個店還掉就行了，不還就扣會員積分就可以了。」根據這種理念，蘇寧的一些旗艦店會開展一些消費者培訓課程，包括軟體、攝影、品酒等方面的培訓。
換言之，蘇寧要成為能夠流通更多產品和服務的一張現實的「網」。
孫為民認為從本質上看，零售商最後會進化成為強大的物流提供商，「蘇寧就是物流商，我把我們定義為最大的物流商。」而在接下來，按照蘇寧2008年初提出的3年規劃，蘇寧有5個物流基地開工建設，4個物流基地進入選址階段。
這一定位，會讓人聯想到往後將出現一種分工：未來，商品信息都通過網際網路去展示或交易；商品體驗和物流配送，通過線下門店去完成。這樣一種分工，也許能讓蘇寧、國美這樣的線下門店網絡發揮出更大的效應。而對這種描述，孫為民的回答含蓄而簡潔，那就是——「這些都有可能」。
