tpm的三大原則（對TPM本質的理解）

2023-05-01 08:39:46

作者| KK_Bin0310

來源|標杆精益

全文總計4142字，需閱讀11分鐘，以下為今天的益者原創：

01

TPM基礎及概論

1.對TPM本質的理解

1.1全司性TPM的定義為了更好的理解TPM的本質，就需要好好的理解TPM的定義。

TPM的定義，是從1971年產業界裡首次介紹TPM開始的。

之後TPM從生產部門的TPM開始，發展到全司範圍的TPM，在1989年，形成了新的TPM定義。也就是生產部門的TPM，變成全司性TPM。

TPM的定義 (全司性TPM)

TPM：

①追求生產系統高效化的極限(綜合性高效化)，改善企業體質作為目標；

② 對生產SYSTEM的整個Life Cycle作為對象，通過現場、現物主義構建『災害0』、『不良0』、『故障0』，防止Loss（浪費）的結構；

③以生產部門為代表的，開發、營業、管理等所有部門；

④ 從Top~一線員工全員參與

⑤依靠重複小組織活動達成Loss Zero(零浪費)。

02

TPM的定義 (生產部門的TPM)

TPM(全員參與的PM)：

① 將設備效率最大化 (綜合性高效化)作為目標；

② 以設備的生命周期為對象，確立PM的 Total SYSTEM；③ 經過設備的計劃部門、使用部門、保全部門等所有部門；

④ 從Top~一線操作工，全員參與；

⑤ 賦予動機、管理，也就是通過小組織自主自律活動推動PM。

定義的第一條中，強調了追求極限的生產SYSTEM的高效化，形成企業最佳體質的目標。

最初的定義中主要針對的『設備』，變成了『生產SYSTEM』。

03

設備也算是生產系統，設備的集合體工廠也算是生產系統，公司整體也可以是生產系統，從這個觀點，提出了『追求極限的生產系統高效化』。

但，效率再高，企業的體質改善未能形成，就有可能回到從前的樣子，無法維持就沒有任何意義。

因此，TPM的目標是通過追求極限的生產系統高效化，改善企業的體質。

第2條，是達成該目的的手段，構建防止所有Loss的結構。也就是追求災害0、不良0、故障0的條件。

和過去一樣，現場、現物的Maintenance不好的情況下，僅憑soft的結構調整，是無法達到0 Loss的。

第3~5條是參與對象。也就是說，TPM是依靠，所有部門、所有層級、全員參與的重複小組織活動，來達成0 Loss的。

04

品質的種類和成本之間的關係

TPM各項定義的解釋

(1) 追求極限的生產系統高效化

關於全司性TPM的定義第一條，『追求極限生產系統高效化』，首先考慮下生產系統是什麼？

雖然是『生產產品』為中心的設備，但不能只這樣想。除了生產設備以外，生產體系當中也有很多要素包含在『生產產品』上。

單位工程的生產系統結構模型

是單位工程生產系統的結構模型。

在加工變形等處理機構上投入原材料，處理in-put，使其變成產品等Out-Put。

除了這些材料(meterial)流動，input要素下方標記的設備(mechine)有關的(模具、夾具、工具、切削工具、測量儀器等)、輔助材料(潤滑劑、切削油、其他耗材)、 Utility(電力、Gas、蒸汽、油壓、空壓、水等)，以及環境(乾淨程度、亮度、震動、噪音、溫溼度等)，都屬於工序的要求條件。

生產活動中，input和output之間的關係

05

另外，在工序的上方提到的input要素，人(man)的Skill(知識、技能)及方法(method)中體現的作業標準(流程、方法)，還有操作知識(品目、數量、納期)等，同樣需要具備，才能創出output。

所謂追求極限的生產系統高效化，就是以最少的input(包含所有input要素)產出最大化的output。生產活動中input與output的關係參考上圖。

圖中左側output是與產品有關的P·Q·C·D和人有關的SM方面，務必要牢記。

(2) 改善人與設備的體質，從而改善企業的體質

如果說『追求極限的生產系統高效化，打造企業的體質的目標』是TPM本身，那麼『為使極限高效化持續下去，而改善企業體質』就是TPM的目標。

企業是『人的』集體，拿著設備『生產產品』，所以不改善人和設備，就無法『改善企業體質』。

在這樣的觀點上，才被叫做『通過改善人和設備的體質，改善企業的體質』。

06

所謂改善人的體質，是改變人的思考方式或行為。首先要丟棄歐洲、美國傳統性的分工方法「我是生產的人、你是修理的人」，要將思考方式變成「Operator自主保全，也就是我的設備我自己來管理」。

再加上清楚所有LOSS，追求極限生產系統高效化的思維。當然，想法變成行動，需要能力的支持，否則很難執行。

TPM的目標

Operator要具備自主保全的能力，保全Man需要具備和提升機電設備的保全能力，生產技術人員要培養不需要保全設備的企劃能力。換句話說就是要培養適應FA/CIM時代的要員。

07

人發生變化，進入到自主保全階段，使設備變成新的一樣乾淨、故障和不良開始變少。

如此設備的體質開始得到改善，人的思考方式也會變化。所以說人和設備的體質改善是同時進行的。

設備的體質改善，首先是自主保全和設備改善的同時與個別改善並行。從而清除故障停機Loss、作業準備調整Loss等，實現Zero化，形成設備體質改善。

當然，體質改善中包含LCC設計、一次性生產良品等。

LCC設計，LCC是說將設備的initial cost(取得費用)和running cost(運轉維持費用)的合計最小化，LCC設計是包含在MP(保全預防)裡的。

一次性生產良品，是說設備安裝後到量產的初期流通時間最小化。1990年豐田汽車曾經實現過新設產線10日達成量產。

所以，TPM是，基於人和設備的體質改善，從而改善企業的體質，追求極限的生產系統高效化。

08

(3) 徹底清除生產活動中的16大Loss

TPM追求極限的生產高效，第2條中提到了構建防止所有Loss的現場。下圖就是整理了阻礙生產高效化的Loss。

生產活動中，Loss的結構圖 (16大Loss)

生產系統主要由依靠人們手動的手工作業系統、人(man)和設備(machine)組合的 man/machine系統、完全無人運轉的系統，那麼最普遍的man/machine組合系統通常存在16大Loss。

圖中左側，妨礙人員高效化的Loss、下方是能源、材料等阻礙原單位高效化的Loss。

這些Loss，基本上是預示了大部分企業中可能存在的Loss。所以，根據行業不同，有可能是18大Loss，有可能是14大Loss。

特別是，經濟上必定會存在一些Loss。為了追求極限的生產系統高效化，務必要徹底的清除以上Loss。

09

阻礙生產系統高效化的Loss，從經驗上看，通常金額會達到銷售額的20%左右，換句話說，如果消除了這些Loss，至少能夠節儉銷售額的20%成本。

(4) 生產部門TPM →全司性TPM！

最初開始提倡TPM的初期階段是在1970年代，那時主要是『生產部門的TPM』，80年代中期開始，逐漸的擴散成了全司性TPM。

如圖所示，不光是生產部門，開發、營業、管理等所有部門全部包含在內了。

生產部門的TPM → 全司性TPM

TPM變化局面1 : 生產部門TPM

TPM變化局面2 : 包含生產、開發、營業、管理等所有部門的全司性TPM

製造行業，由於公司整體都是進行生產活動的，那公司整體就算是一個巨大的生產系統。

10

因此，不僅是直接生產部門，包含所有部門之後展開TPM，才能追求生產系統的極限高效化。

那麼，除了生產部門之外，開發、營業、管理等部門中的TPM到底是什麼呢？這些部門展開TPM，可以大致劃分為以下3種。

①支援生產部門高效化的活動

②自己部門業務高效化的活動

③各部門主管設備高效化的活動

開發新產品或新設備的部門：

① 開發容易製造的產品、使用便利的設備，從而支持生產部門高效化。

②活用CE(Concurrent engineering)，縮短新產品、新設備開發Lead Time，MP設計、一次性生產良品。

③ 研究開發設計、實驗製作、試運行、測試、測量等方面使用設備的高效化。

11

營業部門：

① 確保生產部門的作業度不會下降，展開營業活動，推進、支援生產部門的高效化。

② 營業人員的訪問客戶次數、訪問時間、提升新客戶開發比率等營業活動的高效化。

③ 營業主管的OA設備、倉庫、事務所、物流設備等主管設備的高效化。

管理部門中的事務信息處理:

① 縮簡訊息Lead Time(假設，月結在3日內完成)等，支援生產部門的高效化。②生產管理系統等OA化的，自己部門業務高效化。

③依據文件整理、集中歸檔等形成事務所空間，建築、OA設備、福利設施、環境、設施等主管設備的高效化。

(5)經營者，也參與到小組織活動

TPM定義的第5條中，『重複小組織』活動是個很大的特色。日本的小組織活動是從1961年的QC Circle活動開始的。

12

之後又出現了'ZD Group 活動'JK(自主管理)活動'等等，現在可以說，日本的管理活動，小組織形式的活動是必不可少的。不過，這些小組織活動，全部都是一線員工參與的。

所以，最高經營者層級、中層管理層級和一線員工，所有層級都參與到小組織活動，算是TPM的特色。

如果要展開TPM活動，首先要組件如下圖一樣的重複小組織。

通常，會先組件全司TPM推進委員會，那麼假設，總經理是組長，工廠長、部長等是小組成員，那麼下級小組中，工廠長會變成小組組長，科長等變成組員，從而形成工廠別的推進委員會。以此類推，所有層級全部編成小組織。

重複小組織

因為，各層級的組員變成下級小組的組長，組長是上級小組的Mamber，所以被稱為『重複小組織』。

通過這樣的重複小組織活動，確保上下的Communication順暢，Top級的方針能夠更好的滲透到第一線，基層的意見也能夠更高的傳達Top。

13

當然，如果身體不去行動，那就不能稱為『活動』。不能只在會議室開會，總經理要自主的參與到現場當中，定期的審核、指導現場小組活動情況。

在現場聽取一線小組的改善案例，並給予指點，才能算是參與到小組織活動當中。

工廠長、部長領導的小組活動，稱作『打造組織制度model』，選擇Model設備或工廠，進行集中改善。

這樣的組織制度，基於小組織活動展開自主保全或個別改善，階段別進行診斷，合格後晉升下一階段，循序漸進。

另外，質量管理小組（QCC、QC小組、品管圈）和TPM的分任組活動的特徵，參考下圖。

與質量管理小組(QCC)對比時，TPM分任組的特徵

(6) TPM的基本理念——5個關鍵

14

為了進一步深度理解TPM，整理了5個定義有關基本理念的關鍵。

①打造可提升企業利益的體質

② 預防哲學(防患於未然)③全員參與(參與經營、以人為本)④ 現場、現物主義

⑤自動化、無人化

「打造可提升企業利益的體質」，是說，為了確保收支平衡，即使生產量減少，也能確保企業盈利的體質，能夠生存下去的體質。

另外，TPM上強調不良或故障Zero，也能夠在Q·C·D來推動CS(客戶滿意)。

預防哲學是在預防保全與TPM關聯的哲學、concept。故障或不良發生後處置，已經是晚了的，TPM追求的是，提前預防Loss。

「全員參與」，就必須要有「重複小組織」活動。要與Operator的自主保全共同進行『參與性經營』，『以人為本』。

15

通過命令、統治的經營，無法讓人、工作的人找到「意義」。

TPM當中，各層級的小組是自主自律的設定不良Zero、故障Zero等目標，全員參與到解決問題，達成目標當中的。

全員感受達成目標的成就感，提升成長的欲望，讓人們體會到工作的真正「意義」。

「現場、現物」主義，是從「用數據說話」來的，一旦發生不了，就務必分析客觀數據，尋找原因、尋求措施。

TPM中，強調在現場觀察現物，也就是設備、模具、夾具、工具、工作的狀態，確認這些東西是否脫離了「應有的、正確的樣子」。

如果出現不良多、夾具磨損等現象，那麼立即將其恢復到「應有、正確的樣子」，從而達成不良Zero。

TPM為了這種恢復設備「應有、正確的樣子」，從而展開可視化、目視化管理，打造乾淨整潔的職場。