華為執行力讀後感
2023-10-14 10:11:19
"要提高企業的執行力，不僅要提高企業從上而下的執行力，還應提高每一位員工、每一個部門的執行力。下面是 華為執行力讀後感，快來圍觀吧。
華為執行力讀後感【篇一】
一、危機下的狼性精神
十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什麼榮譽感、自豪感，只有危機感。——任正非
我每天的心情都是如履薄冰，如臨深淵。——張瑞敏
微軟離破產永遠只有18個月。——比爾蓋茨
誰來呼喚炮火，應該讓聽得見炮聲的人來決策。而現在我們恰好是反過來。機關不了解前線，但擁有太多的權力與資源，為了控制運營的風險，自然而然地設置了許多流程控制點，而且不願意授權。過多的流程控制點，會降低運行效率，增加運作成本，滋生官僚主義及教條主義。——任正非
答案永遠在現場。——管理專家王育琨
「傳遞無依賴的壓力」典型案例——1996年，華為市場部領導集體辭職，重新競聘上崗。
華為任正非、通用電器韋爾奇、SOHO潘石屹，都是末位淘汰制的應用者。
生命中最大的輝煌不在於永不墜落，而在於墜落後總能再度升起。——曼德拉
人，只有兩種：一種是兔子，一種是豺狼。豺狼的微笑，就是成功者的微笑。——艾克斯《豺狼的微笑》
二、不斷促進管理的進步
「選拔賢能的人做幹部」典型案例——三星企業杜絕任人唯親現象。
沒有周邊工作經驗的人，不能擔任部門主管;沒有基層工作經驗的人，不能擔任科級以上幹部。——《華為基本法》
進入公司一周以後，博士、碩士、學士，以及在內地取得的地位均消失，一切憑實際才幹。——任正非《致新員工書》
基層務實，高層務虛——在華為，內部管理被區分為以少數中、高層為主的務虛領導班子和以基層為主的務實領導班子。任正非要求基層員工在工作中務實，從細處入手，扎紮實實做好基礎工作;讓幹部在理論上務虛，培養著眼全局的戰略觀念。
我們不應該把所有的事都抓在自己手裡，認為只有自己才能做好。——巴克萊博士《花香滿徑》
真正的管理者要做的不是事必躬親，而是要為員工指出路來。——美國管理學家H·米勒
華為管理者的作用不再是依靠個人英雄行為，而是推動和完善組織的運作能力。——任正非
蒙哥馬利將士兵分為四種類型：將聰明而懶惰的士兵任命為統帥，將聰明而勤快的士兵任命為參謀，將愚笨而懶惰的士兵任命為工兵，將愚笨而勤快的士兵儘快趕走。
通用汽車前總裁華格納——「從豪華飛機上走下的乞丐」
不打糧食的幹部不是好幹部，不符合要求的幹部要離開。
三、帶好隊伍用好人
帶兵的班長要會打槍。
要在茫茫的黑夜中，發出生命的微光，帶著隊伍走向勝利。——克勞塞維茨《戰爭論》
關注團隊成員的感受。
讓下屬看到希望。
「用言行傳遞導向」典型案例——聯想公司規定：超過20人的會議，不論職位高低，只要遲到，必須罰站1分鐘。
高級管理幹部要實行走動管理，管理者不能只坐在高大明亮的辦公室裡，天天聽匯報，而是要走動起來，主動與員工溝通和反饋，了解員工的想法，讓員工能夠對目標做出正確的判斷，而不是一味遠離「現場」，這樣很容易造成「冤案」。
沒有選用比自己高明的人，將是用人上的最大失誤。——廣告大師大衛·奧格威
自己只想用有能力的人和正確的建議，只要對公司有幫助，冒犯了自己又算什麼呢?——管理大師奧多·維爾
對下屬一定要公平、公正。有時組織上可能會考慮傾斜個別人，但傾斜的理由一定是拿到桌面上來討論的，絕對不能搞小團體。——任正非
聯想集團「項鍊理論」——最美的項鍊並不在於將最大、最好看的珍珠買回來就行了，而是先要整理好一條線，然後把一個個珍珠穿起來，這樣才能形成一條精美的項鍊。
「管理灰度」——任正非基於多年管理實踐提出的概念，他要求管理摒棄非黑即白的思維，尋求黑、白管理的二元平衡。灰度管理包含了兩大核心思想，即開放和寬容。
「與下屬保持適當的距離」典型案例——戴高樂規定：下屬在同一職位上只能待上兩年時間。他想靠自己的思維來做判斷，而不是讓下屬成為自己「離不開的人」。
四、持續優化業務流程
沒有一家企業可以做所有的事，即使有足夠的錢，他也永遠不會有足夠的人才。——管理大師德魯克
任正非認為，華為需要像凸透鏡一樣，將太陽的能量聚焦成一個點這樣就不僅僅是一束光的能量了。
付給你報酬的不是你的老闆，而是你的產品。——福特汽車創立者亨利·福特
我們的業務是什麼?我們的客戶是誰?客戶心目中的價值是什麼?——德魯克三個經典問題
為客戶服務是華為存在的唯一理由。
五、強化項目組織能力
先瞄準，再開槍。
求助是參與群體奮鬥的最好形式。
希望丟掉速成的幻想，學習日本人踏踏實實、德國人一絲不苟的敬業精神。機遇偏愛踏踏實實的工作者。——任正非《致新員工書》
美國陸軍的「事後回顧」法通常會討論一下四個問題：我們打算做什麼?實際發生什麼情況?為什麼會發生這些情況?下次我們將怎麼做?
六、高效的時間管理
克服拖延真正有效的做法是：思考過後，快速行動，獲得結果。
弄清楚你要去哪裡，是你到達那裡的第一步。——管理大師肯·布蘭佳
目標法則，即SMART法則。具體而言：目標是具體的，目標是可衡量的，目標是可實現的，目標是相關的，目標是有明確時間限定的。
有效的時間管理者，堅持把重要的事放在前面做，每次只做好一件事。——德魯克
重要之事絕不可受芝麻綠豆小事的牽絆。——歌德
「四象限」法則。
成功的關鍵並不是為日程表上的事物安排先後順序，而是用具有優先權的事情來安排日程表。——思想巨匠史蒂芬·柯維
七、專業化的後勤服務
從1990年起，華為實行員工全員持股制度，讓員工享受公司的資本增值。通過員工持股，員工由被動的「為人打工」轉變為「為自己打工」。
華為建立雙職業軌道，其中一條是讓員工向行政幹部發展的管理生涯通道，另一條則是讓員工向技術專家發展的技術生涯通道。
八、成為職業的華為人
勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。
美國商界流傳著這樣一句話：一個人如果從未破產過，那他只是個小人物;如果破產過一次，他很可能是個失敗者;如果破產過三次，那他就完全有可能無往而不勝。
板凳要坐十年冷，文章不寫半句空。
小勝靠智，大勝靠德。
做企業要想提高「謀定而後動」的能力，復盤很重要，這個事做成了要好好想想，分清這裡面有哪些是偶然的基因、偶然的原因，不然的話都以為是自己的本事，下次照樣再做就有可能做不成。所以通過復盤總結經驗教訓，尤其是失敗的事情更要認真，不給自己留任何情面地把這個事情想清楚。
華為人不相信眼淚。
燒不死的鳥就是鳳凰。
華為執行力讀後感【篇二】
前段時間拜讀了《華為的高效執行力》一書，我深受啟發，文中提到："沒有執行力就沒有競爭力，沒有競爭力企業就沒有發展力",可見執行力與企業存亡息息相關。其實，"執行力"一詞早已成為當代企業管理中國共產黨同研究和探討的課題。有人說："企業要想成功，30%靠戰略，50%靠執行，其餘20%受機遇、環境等客觀因素的影響";也有人說："細節決定成敗，執行力與細節並存".不論哪種觀點，其實都不無道理，但要將理論付諸於實踐，成效經得住檢驗，才能體現其價值所在。我認為，執行力不能只喊口號講理論，更不能漫無目的照搬照抄，要與企業實際情況緊密結合，以人之長補己短，以人之厚補己薄。下面結合達華測繪公司現狀，對中小企業執行力的提升淺談個人幾點看法。
《華為的高效執行力》一書提到："要提高企業的執行力，不僅要提高企業從上而下的執行力，還應提高每一位員工、每一個部門的執行力。因為執行的核心是人。"這個觀點我非常贊同。但人都是具有惰性的，需要靠周邊環境來改變，對企業員工而言，最大的影響環境可能也就是企業文化氛圍了。但如何塑造企業執行文化，我認為下述四個方面不容忽視。
——要建設具有高效執行力的領導團隊。
俗話說"火車跑得快，全靠車頭帶",作為優秀的企業領導者，不僅要有卓越的指揮藝術，更要有堅強的執行意識。孔子曰："其身正，不令則行;其身不正，雖令不行。知人者智，自知者明。"領導幹部首先要身先士卒、率先垂範、知行合一，才能逐步引導員工樹立堅定的執行意識。對於達華公司而言，領導班子、中層幹部、基層幹部三個層面對引領公司發展起到關鍵作用，這三個層面管理人員的執行力提升了，員工受其影響，再輔以監督、引導，執行力自然而然也會得到加強。
——要形成科學完善的管理體系。
俗話說："沒有規矩不能成方圓。"華為員工之所以具備較強的執行力，除了有一個好的文化氛圍，還有一整套標準化管理流程，讓每位員工作業有規範，實施有指導，結果有考核。標準化管理流程既避免了因為變通而帶來的各種不確定，保證了執行力的穩定性，又提高了工作效率。正如華為總裁任正非所說的："一個新員工，看懂模板，會按模板來做，就已經標準化了、職業化了。你3個月就掌握的東西，是前人摸索幾十年才摸索出來的，你就必須再去摸索。"但同時又要像萬科一樣，一切忠於制度，所有人都要嚴格執行。要如同戒律森嚴的"少林寺",寺內僧人，包括"方丈"在內，都必須遵守清規戒律。
——要有明確的目標任務。
有這麼一則故事，父親帶著三個兒子扛著獵槍到草原上打野兔。在到達目的地，一切準備得當，開始行動之前，父親向三個兒子提出了一個問題："你看到了什麼呢?"老大回答道："我看到了我們手裡的獵槍、在草原上奔跑的野兔、還有一望無際的草原。".父親搖搖頭說："不對。"老二的回答是："我看到了爸爸、大哥、弟弟、獵槍、野兔，還有茫茫無際的草原。"父親又搖搖頭說："不對。"而老三的回答只有一句話："我只看到了野兔。"這時父親才說："你答對了。"故事的本質說明有了明確的目標，才會為行動指出正確的方向，才會在實現目標的道路上少走彎路。事實上，漫無目標，或目標過多，都會阻礙我們前進，而實現自己心中所想，如果不切實際，最終可能會一事無成。一個企業不僅要有明確的發展戰略目標，更要讓員工所知曉，並為之而奮鬥。同樣對於員工來說，每項任務都要有清晰的工作目標，才能有的放矢。當然，目標的確立要切合企業實際，目標過高會適得其反，目標太低會停滯不前，往往跳一跳會夠得著的目標更能激發員工的積極性。
——要有持續創新的管理理念和管理手段。
孔子曰："學而不思則罔，思而不學則殆。"對企業管理也是如此。在《華為公司基本法》中提出："提高流程管理的程序化、自動化和信息集成化水平，不斷適應市場變化和公司事業拓展的要求，對原有業務體系進行簡化和完善，是我們的長期任務。"這也充分體現了華為對管理創新是多麼重視。一個企業發展到一定的時期，隨著內外部環境的改變，原有的管理流程必然會出現諸多制約企業發展的瓶頸。尤其像達華測繪公司這種處於轉型發展期的高新技術企業，隨著業務的轉型升級，原有的業務流程將會出現不適應發展的需求。為此，我們的管理理念和思路要不斷轉變和更新，要結合企業自身發展特點，對業務流程再造，對管理模式創新，同時輔以科學的管理方式和手段，對企業執行力的提升將會起到事半功倍的效果。
千裡之行，始於足下。構建執行力文化不是一朝一夕的事，需要長年累月的堅守並融入到企業所有員工的血液中，並最終用制度化的方式沉澱下來。我們要學習華為的管理理念，吸納優秀企業的文化精髓，更要結合企業特點，摸索出符合自身特色的管理文化。目前，上航局正處於轉型發展關鍵期，達華測繪公司作為支撐保障服務業，不僅要保持技術高新，更要勇於改革創新，尤其要讓企業執行力文化落地生根。要把員工培養成"為加西亞送信的人",為建設國際一流疏浚公司保駕護航。