箭牌口香糖永和工廠（經銷商實戰案例）

2023-04-20 00:55:50

作者：王磊

前言：

2018年以前，位於安徽臨泉縣的至誠商貿，還是一個多品牌跨品類的經銷商。2018年以後，至誠商貿便順利轉型成為單一品類休食的供應商，雖然銷量受到了短期的波動，但淨利潤卻呈現高速增長。

如今，至誠商貿擁有2000多家終端網點，11名業務員，1500個SKU，年度銷量增幅達到了30%以上，自營品類年銷售增幅超100%。

以下內容是至誠商貿的「經銷發展史」，由其創始人王磊先生親述，談談他是如何在地方商貿公司中脫穎而出，並且越做越好，越做越大。

-01-誤打誤撞，進入到食品銷售

我的經銷生意，最早從銷售綠箭口香糖開始，剛剛踏入這個行業，也是偶然的一次機會接觸到食品行業。彼時，我從IT專業轉向食品銷售，一竅不通。

剛接觸綠箭，是從一個超市店老闆了解到益達口香糖挺好賣，但都是外地人送貨，本地沒有代理商。

當時覺得這是一個機會，隨即就撥通了廠家的400電話，找到當地廠家業務人員，詢問是否可以批發銷售箭牌的口香糖。當時我也很驚訝沒怎麼費勁，廠家業務代表就同意了。

「註：許多年後，當跟廠家人員混得熟悉了，他才告訴我，當時是因為找不到客戶，拿我死馬當活馬醫，前面找了幾個客戶，沒做多久都不做了，因為市場太亂，接這個產品的人基本都掙不到錢，幹了幾個月就不做了。」

剛入行，初生牛犢不怕虎，不知道深淺一腳踏進來。幸運的是，箭牌產品不難賣，雖然不怎麼掙錢，但很多店都要。

沒跑過市場，沒有銷售經驗，只是拿著廠家給的一份超市建議供價售價表，就開始跑市場了。

剛開始跑，一家家的拜訪，感覺多跑一家就多一次機會，碰到爽快的客戶很快就下單了，但也遇到了很多有經驗的客戶，感覺價格高，死活不拿貨，跑了幾個月下來，才發現市場問題很大：

價格賣得太透明，阜陽市區幾家倒貨的批發商跑的比我都勤，基本一周一次，他們拿箭牌的產品低價帶其他產品，箭牌基本不加價。

面對這樣的問題，我就思考自身與對方的優缺點，希望可以找到突破口。想了一下，還是有些頭緒：對方大多是阜陽市區的批發商，雖然客情比我好，價格比我低，但是他們距離客戶比我遠，賣的箭牌產品比較單一，最暢銷的綠箭，益達兩三個產品低價銷售，其他產品都沒有售賣。

基於他們的「套路」，我重新制定了銷售策略：

1. 別人7天一周期拜訪，我3天一周期；
2. 別人價格可以便宜，我也可以便宜，雖然這兩三款產品不怎麼掙錢了，但我可以推更多其他箭牌產品彌補利潤；
3. 等客戶認可我了，當竄貨商感覺到這裡賣不掉箭牌產品，不再和我競爭了，我再瞅機會提價。先要市場，再圖掙錢。
正是這種思路，讓我的箭牌很快在市場上有了立足之地，也讓箭牌在臨泉縣，從0開始，每年保持30%的市場增長。2009年10月，從最初只有5萬元創業開始，我花了一年時間把箭牌做到150多萬。
這期間，我也經常抽時間和同行業務人員進行交流經驗，從網上下載銷售相關的知識，特別是魏慶老師的課程及書籍，通過學習和交流研究自己幹的這一行到底是一個什麼生意，到底怎樣做銷量才能有更好的提升。
慢慢地我發現，如果單單憑自己微薄的資金情況和剛入行的經驗，要想後期有大的發展，很多條件自己都不具備。古語不是說，「君子性非異業，善假於物也」。於是，我就想著物色一個和我有互補資源的合作夥伴。
我很幸運，遇到了我的二姐（我做箭牌時候的一個批發客戶），她和親戚做了一個商貿公司，主要經營百事可樂，還有一些方便麵、糖果之類的食品。
他們做了一年，由於管理不善，投資的60多萬，虧損了大半，庫裡只剩下一部分的百事可樂（1月份的貨），10月份時還有20多萬左右的庫存，兩輛車，只有一輛車在維持跑市場，每天基本沒什麼銷量。
我覺得機會來了，她有倉有車有錢，我除了有做市場的思路，基本什麼都沒有（兩個三輪車和一個箭牌的分銷權）。後來我把合作的想法和她一說，她很快同意了。
因為她自己有批發門市的生意，商貿公司都是她親戚打理，基本沒太多精力過問，這個時候不做虧損更大，能和我合作就多了個選項。也許可以把生意維持下去，沒準還可以做得更好。
就這樣，我把我的產品搬到她的倉庫裡，盤好點，分好股份，我們就開始合作了，公司的生意她基本不問，所有的事情都由我來管。
-02-進入發展期，車銷改訪銷
有了箭牌和百事兩個一線品牌，我一個人肯定是幹不了的，我開始招人了，劃片區，分路線，訂拜訪。
2009年-2013年期間，生意體量小，談不上什麼內部管理，銷售方面一直按照「深度分銷生動化陳列」這個思路操作。彼時，生意也好做，所有的大品牌，只要你能做好鋪市與陳列，基本不愁賣。
這期間，我又接了上好佳，紅星二鍋頭，統一水飲等。基本上每個產品到我手裡，我都按照深度分銷的思路把產品做的一年更比一年好，銷量每年遞增，倉庫也從原來600多平的破廠房搬到新建的1200平新倉庫。
2014年的前幾個月一直下雨，到了夏季，也沒有太好的天氣。飲料全軍潰敗，增長是個很難的問題。
這一年，我共做了三個品類的產品，食品類（口香糖，上好佳及一些小品牌食品），飲料類（統一、百事可樂及一些小品牌水飲），酒類（花雕酒和青島啤酒）。
按照過往的經驗，只要做好深度分銷生動化陳列就能有好的銷量。但是經營這些產品，讓我覺得每天非常的疲憊，產品是多了，銷量也增加了不少，但是精力有些力不從心了，經營品牌上有些顧此失彼。
好在手裡幾個休食品牌還保持高速增長，不用花太多精力應付，大多數時間放在了百事，統一以及酒水上。雖然把精力大多放在了飲料和酒水上，但是產生的銷量和利潤並不理想。
車銷的模式，增加品牌就要加車加人，這大大增加了很多經營成本和管理成本，銷量增長也並非易事。恰好此時，看到周邊縣城，太和縣一個同行做了訪銷，大受啟發。
當時只感覺這是一個新的思路，雖然沒有太搞明白訪銷的根本優勢到底在哪裡，只是認為可以合併各品類配送車輛，減少車輛費用。業務和配送人員分離，更加專注於各崗位的工作，提升人員的專業度和本崗位的工作熟練度。懵懵懂懂覺得是一個好的方向。
2015年在考察新模式，沿用舊模式中度過了一年，雖然通過放棄百事可樂，減少了精力的分散。
但是，經過了2014，2015這兩年的發展，感覺車銷繼續下去，已看不到生意的未來，即使有機會再接一個大品牌的產品，也會感到力不從心。
車銷通過增加品牌而增加銷量的方式，同時也帶來車輛、人員、各項費用增長，公司對於各品牌的管控以及新招人員的能力培養等都是問題，感覺車銷不再是能幫助企業走得更遠的一個好模式。
2016年3月，經過了2015年的現實證明和反覆思考，加上看了太和同行2015年訪銷模式一年的良好運營，以及跟著「新經銷」學習接觸了一批B2B企業，我下定決心做了改變。
最初從車銷改訪銷，我是一刀切，除了城區KA 批發是一個人負責，其他所有城區及周邊鄉鎮渠道，全部訪銷。
改革的前三個月是關鍵期，每天都會有新的問題產生。除了每天給所有員工灌輸訪銷的益處、發展前景，也每天盯著問題。剛改訪銷遇到的最大的幾個問題如下：
1. 業務和配送銷售提成矛盾問題。
業務人員抱怨配送人員光送貨，沒有銷售考核壓力，不費口水就拿一半提成，感覺提成不公平；
配送人員也認為業務人員光費個嘴皮子，根本不怎麼動手，不用承擔收假錢的風險，也能拿銷量一半提成，不公平。兩個部門，相互埋怨，都覺得不公平。這個時候，即使給誰多一些或者增加提成，雙方都會讓對方覺得不公平。
我的解決方法：
既然大家不是因為待遇高低而鬧矛盾，而是看重與對方提成的分配比例是否均衡，那我就改考核方式。
大家的矛盾點在於提出的分配比例，因為有相同的參照物。我把業務人員的提成部分改名為績效考核（按任務的達成率拿考核獎金，本質還算是銷售提成部分），配送人員不變，還繼續按銷售額的百分比拿提成。
沒有了相同的參照物，矛盾就迎刃而解。你總不會拿米和千克做對比，誰高誰低吧？
2. 車銷改訪銷後，收款問題。
以前車銷是兩個人一個車，一個業務帶一個司機，欠款沒有回收，誰的工資都會受影響。
現在改成了訪銷，業務人員不再和配送司機路線關聯（同路線），配送人員送貨後，客戶找理由說沒錢（也有真沒錢的），配送人員就讓客戶打個欠條帶回交給會計完事。業務人員也不知道貨送到有沒有收款。等一個月後，我發現欠款比之前車銷增加了十幾倍。一打聽才了解問題。
我的解決辦法：
配送人員把貨物送達後，如客戶拒絕付款，必須立刻給當區業務人員打電話告知，在當區業務人員與該店溝通後，業務人員自行權衡該店是否可以賒銷。
如果業務人員同意客戶暫時欠款，送貨人員欠條帶回，財務自動轉到業務人員責任上，由業務人員按公司規定收回，如業務人員覺得賒銷有風險，可拒絕賒銷，送貨人員把貨物帶回。
3. 車銷改訪銷，理貨也是個大問題。
大一點的城市，配送就是配送，業務就是業務，店主或業務來負責上貨理貨。而小一點的城市，特別是小城市的小店老闆都很懶，都是讓供貨商的人員來理貨，這樣兩個人負責一個店的業務和配送，就給理貨帶來相互推諉扯皮的機會。
我的解決辦法：
公司規定業務人員、配送人員都要負責補貨，理貨。由公司派市場稽查人員不定時抽查，對於前一天線路不理貨人員，按店數來作處罰。
對於抽查過程中經常出現問題的人員，要經常抽查；對於業務及配送雙方反映的不上貨不理貨人員經常抽查，對於客戶反映的不理貨人員，嚴肅批評較重處罰。
這些還只是車銷改訪銷的問題一角，一種銷售模式改為另一種銷售模式，人員之間雖然分工明確，理論上是會產生1 1>2的效果。事實上，如果內部矛盾如果處理不當，機制無法有效使其良性運轉，大多數分工合作1 1<2才是常態。
一個和尚挑水吃，兩個和尚抬水吃，三個和尚沒水吃，才是現實中的大多數現象。我們思考的很多模式，看上去很好，但是真正的走下去會發現，大多人都堅持不了，不是路不對，而是設在路上的問題，你沒有很好的解決。
經過2016年-2017年2年的訪銷磨合，訪銷對於我這個小公司來說，從除了我一個人贊同，人人反對（包括各個廠家也並不看好），到後來的人人稱讚。銷售的增長，對多品牌多SKU的管控，及費銷比的降低就是最好的證明，訪銷的好處是過了臨界值之後，規模越大，費銷比越低。
-03-多品牌經銷轉向，單一休食品類經銷
2015年-2017年，跟著新經銷一起去聽了很多課，看了很多優秀的經銷商實例，也學習了解到新的銷售渠道B2B，也結識了很多銷售行業的良師益友。
2017年的幾件事讓我下定決心再一次繼續改變，由訪銷的經銷商轉為訪銷的品類供應商。
1. 2017年，部分品牌的「新政」，所有市場費用經銷商墊付，增加保證金，取消返利，削減人員等政策，讓我感覺經銷的風險越來越大，利潤也在大幅下降。
2. 2017年去了成都、重慶等地學習。看了重慶鍾總的捷倉旺購（專注休閒食品經銷），去了成都覃總的蓉城易購、蔣總的興仁興商貿，讓我越發覺得內地（淮河以北）商貿行業的發展離一場大的變革越來越近了。
3. 2017年底，聽了魏慶老師的線下課，深有感觸。課上魏老師的一句話，讓我記憶猶新：
經銷商要想掙錢，就捨棄你應該捨棄的，把你倉庫裡那些影響利潤的，影響銷量的，影響資金的品牌和產品，該清掉的就清掉，輕裝上陣。
除了以上三件事，再加上跟隨新經銷的學習，開闊了眼界，確實看到了外面很多有創新、有成長的快消商貿公司，當然也看到了大多數經銷商各項費用高逐年增加，利潤逐年減少的實例。這些現象、案例讓我堅定地認為傳統快消品經銷商再一次面臨改變。
2017年12月份，我下定決心，把經營的除休閒食品之外的所有品牌全部放棄，只保留幾個代理的一線休閒食品。我從一個多品牌跨品類經銷商轉變為一個單品類供應商，轉型之路自此開始。
我是一個遇到問題，喜歡總結過去的人。因為只有總結過去自身的優勢劣勢，才能找到發展的最佳路徑。
轉變畢竟不是一個隨意的事，牽一髮而動全身，稍有不慎，生意毀於一旦。這幾年的學習，了解的為改變而成為先烈的經銷商也不少了。我又是一個比較求穩的人，所以沒有80%把握的事，我一般不會去碰。
變革前的思考總結：
從2009年-2017年，做了很多年的經銷商，打交道不少客戶和廠家，也認識了不少業內精英。自己積累了一些過去成功的經驗，但未來不再是過去的玩法，所有新的路該往哪裡走，先數數自己的家底。
1. 雖在這個行業不算什麼專家，但一路走來，積累了一些經驗；
2. 公司現狀是食品品類，是一個不花太多精力還有穩定銷量增長的品項（億滋，上好佳，樂事等20%以上增長，箭牌還算穩定），飲料及其他酒水增長乏力；
3. 對於一個進出賺差價的生意，飲品是一個風險比較大的產品（資金大批進入大批出去，費用多，廠家兌付及時性問題，淡旺季差異明顯），而休閒食品大多數產品（除巧克力，禮盒等外）基本銷量每月都比較穩當，不會大開大合，資金風險相對較小；
4. 銷量大的飲料產品價格透明，酒水又難操作。休閒食品相對來說，還是一個動銷比較快，SKU數比較多，價格相對不是很透明的品類；
5. 以公司的產品銷量來算，食品1800萬（箭牌億滋上好佳樂事不凡帝），飲料及其他（1000萬左右）。相對來說，食品貢獻了大部分毛利，資金佔用較其他品類低，精力佔用少，廠家帳務及費用也比較簡單透明；
6. 休閒食品的一線品牌箭牌、德芙、好時、上好佳、樂事、妙脆角、億滋（炫邁、奧利奧等）、不凡帝（阿爾卑斯糖果），大部分一線品牌休食代理權基本都在我手裡，休食渠道優勢比較大。
綜合以上所述，休閒食品類，是一個我公司比較有優勢的品類，也是我一個比較有經驗的品類，同時也是一個風險相對較小，利潤相對較高的品類。
以下是我開啟2018-2019年做品類休閒食品供應商的一些經驗：
經銷結構分成三個部分：
1）經銷代理的一線品牌
2）本地經銷商的代銷休食品牌
3）自營外採品牌
其中經銷代理這些一線品牌，是銷量保證和利潤保證，同時有助於終端門店建立深度客情關係和服務粘性；
替本地經銷商代銷品牌，補充品類產品豐富度，繼而獲取少量點數的利潤；
自營外採品牌，通過從合肥或鄭州等大市場，外採本地無代理商產品，補充品類豐富度，繼而獲取更高毛利。
截止2020年1月，從目前的銷量情況來看：
1）經銷代理的一線品牌，穩步增長（增長率不高於30%，銷售佔比70%，利潤佔比50%）；
2）本地經銷商的代銷休食品牌，銷量下滑，目前已經取消部分代銷。核心原因是，其他經銷商害怕被我吃掉份額，經銷商業務員反對，影響他們工資待遇及市場銷售（銷售佔比和利潤佔比可忽略不計）；
3）自營外採品牌，目前保持2年翻倍增長（增長率100%以上，銷售佔比30%，利潤佔比接近50%）。自營產品銷售較快速增長原因：
①重點開發VIP和拓品客戶；
②試銷2000-3000SKU單品，留下700-800常年動銷產品；
③分品類考核（保證每個品類的商品都有銷售和增長）；
④合理規劃拜訪路線，做好重點品的深度分銷和生動化陳列；
⑤開通微信群、公眾號、線上訂貨系統，輔助銷售。
備註：以上即為臨泉至誠商貿的「創業發展史」，後期新經銷將單獨撰文詳細解讀關於至誠商貿轉型的單一休食品類經銷商的經銷實戰案例，有興趣的朋友敬請關注。
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