傅盛創業的原則（創業最可怕的是太自由）

2023-04-16 12:55:52

「一旦回歸到創業基本點，就不要輕則談生態，動則談改變世界，夢想這些東西了。」

來 源 | 和牛商業（ID：heniushangye）

作 者 | 牛叔

和牛商業註：

傅盛，1978年生，江西景德鎮人，雙魚座。

和牛商業認為，傅盛可以說是網際網路領域，經歷最波折的商業牛人之一。他是中國最早一批產品經理，2003年入職3721，2005年跟隨周鴻禕到奇虎360創業，隨後在2006年負責360殺毒產品，做到過億用戶。

但作為產品經理一戰成名之後，2008年他與大佬周鴻禕「撕破臉」，離開了360。

隨後經緯創投合伙人張穎找到傅盛，在經緯創投短暫的當了一年投資人之後，傅盛決定創業，2009年做了相冊工具「可牛」，隨後2010年被惜才的雷軍收購。

雷軍此舉一方面是想把傅盛招入麾下，另一方面，也想讓這位「產品少年天才」面對360的兇狠競爭。

彼時網際網路正爆發3Q大戰，360免費殺毒來勢洶洶。雷軍、馬化騰等大佬聯手布局，把所有資源都給到了金山毒霸，希望金山毒霸能夠阻擊360。

但當時雷軍已經創立小米，也沒有精力再去介入殺毒戰場，他便把未來All in給了當時剛三十出頭的傅盛。

雷軍對待傅盛更像個幫忙不添亂的老大哥，雷軍把自己一手做起來的金山毒霸公司交給傅盛管理，讓傅盛持大股份，並允許傅盛改名「獵豹移動」，組建自己核心團隊，擁有絕對的自主權，所有戰略和產品都是傅盛說了算。

傅盛也不負期望，在國內與360殺毒抗衡，保住了一部分殺毒和電腦清理市場份額，並通過出海以及藉助移動網際網路浪潮，殺出一條血路，成為當時中國出海最成功的企業，擁有數億海外用戶，並且投資孵化了海外抖音版tiktok的前身Musical.ly（Musical.ly被抖音以20億美金價格收購），2014年5月8日，獵豹移動在美國紐交所正式上市，最高市值曾達到過50億美金，年入十幾億人民幣。

然而天有不測風雲，成功不是永恆。2019年獵豹旗下多款APP被谷歌、Facebook封殺，獵豹主營業務直接全軍覆沒。傅盛不得已開始轉型之路，並找到了機器人、區塊鏈等方向，但截止目前尚未突圍成功。已經多次經歷大風大浪的傅盛，應該早有持續突圍的準備。

以下為和牛商業根據傅盛以往演講整理，集合了傅盛對於創業和商業突圍的看法：

我記得，剛從奇虎360出來時，給自己總結兩句，「天高任鳥飛，海闊憑魚躍」。每天看著一個新奇的世界，充滿好奇心，過一段時間，變得迷茫。天太高，海太藍，每天面臨無數多選擇。

天天看著人家起來，每天都在想，我的想法是不是有問題，是不是有可能做不到。後來終於總結出來，創業最大的難度就是太自由了，自由到你很容易失去方向。

當時，網上有一個帖子，經常說，中國人從造原子彈到氫彈，只花了幾年時間，比美國人、蘇聯人都快，但他說，其實第一個造原子彈和後面再造出原子彈，難度是不一樣的。天上和地下的差距。

因為沒有做出原子彈時，這件事能不能做成是不知道的。你沒有這條路徑。當別人做出來後，你再重新造一顆。你知道，它可達。你把範圍集聚縮小了，變成了工程性問題。而開始，只是探索性問題。兩個問題的難度，截然不同。

我從奇虎出來，第一次見到雷軍，他問我一個問題，「360是怎樣做成的？」我說，帶了四個人，做了上億用戶。其實我連公司例會都不參加。因為太小。沒人讓我參加。我離開時，360在PC端全中國佔有率已超過50%。

接著，雷軍繼續問了我一個問題，「在這件事情上，你的功勞大？還是周鴻禕功勞大？」我當時腦子轉了一下，我想，他為什麼問這個問題。後來我說，周鴻禕功勞大。

從沒有廣告到每天一百萬下載，做到全中國50%佔有。說實話，當時出走，我內心多少有點負氣。但，隨著時間的流逝，經驗的積累，我慢慢發現，自己的答案是對的。

坦率地講，安全這個方向不是我想的。當時我認為，安全不可能做贏。當然，也沒有人認為可能做贏。瑞星、金山，幾百人團隊。我們是幾個人。

當時公司說，你先做一款口碑軟體再說。儘管，方向沒有那麼居功至偉的前瞻性，但給了你一個封閉式問題，就做一款免費安全軟體。在這個封閉式問題下，做的所有努力，已經把難度急劇降低。

沒有方向時，你覺得都是方向。來回探索，大量時間被消耗。但給你一個固定性問題，叫封閉式、有區間問題。難度其實大幅度下降。雖然想出了，很多產品點子，但一個選擇的重要性，其實遠遠大於過後做出的很多努力。

這是我對那個問題的思考。他給了我一個收斂性問題。在這個收斂性問題下，又給你提供人力、財務、公司構架。雖然沒有推廣費用，但不需要擔心人員工資，不需要擔心很多讓你游離於產品之外的事情。只需安安心心做產品經理。正好機會來了，它變得很大。

後來，我越來越覺得，把一個問題變收斂，是很困難的一種狀態。最近我在讀一本書，叫《愛因斯坦傳》。雖然那是個物理學的盛世時代，但愛因斯坦為什麼能在那麼多人情況下脫穎而出呢？

其中一個描述讓我印象深刻。愛因斯坦很年輕就在想像一個場景。跟著一束光旅行會看到什麼？由這個場景不斷在大腦裡思考，逆向化思考。把物理學上極其開放的探索，變成非常收斂的、具體化的形象，思考出了相對論。

還有一個場景。從下降的電梯裡，會感受到什麼？我突然發現，把一個開放式的問題，變成一個封閉式場景思考，可以使一個人的思維能力有巨大提升。

我想說的是，我們在創業過程中，可能最難的就是把自由度變成一個具體問題，變成一個具體目標。因為，我們在創業的時候，總是信心滿滿的認為，我要改變世界，我要成為最牛的人，我要做最好的自己。

我也一直用這種方式激勵自己。一直到2010年，最困難的時候，當時在珠海，被對手強烈打壓。產品和內部整合上，遇到很多問題。我才有了新的思考。

有一個記者去珠海採訪我。問，你想把金山網絡做成怎樣的公司？我說要全力以赴的做成一家超牛逼的公司。他說這個不夠。他說你知道嗎？他舉了對手的例子。比如那個人，看著他天天打這個打那個，但他一直想成為這個行業前幾名，甚至大佬。他會全力以赴，把一個問題，一個方向，變成一個目標。

聽了這句話以後，我突然意識到，自己以前很多思考，是錯誤的。因為，以前都在想，如何做最好自己，如何變牛逼，看上去有目標，卻把「狀態」誤認為「目標」，甚至覺得自己做的都是對的。

我經常問團隊，這件事為什麼沒做好？他說我已經全力以赴，我很努力，每天都在認真工作，這些都不是可以被證明的過程。

你誤把自己開放式的心理和工作狀態，當成了工作和前進的目標。

降低創業難度：把一個開放式轉變為封閉式問題。什麼是封閉式問題呢？

後來，我開始思考。金山網絡，要成為全球最優秀的網際網路公司。我發現不夠，我又開始思考。我說要變成國際化的公司，還是不夠。

我說要變成中國公司裡移動端國際化最好的公司，仍然不夠。

最後變成一個封閉式的問題，說起來沒那麼有情懷。我說，成為國際上移動端的360。

由這個問題開始，我想到，找出Clean Master的突破點。把Clean Master變成一個封閉式問題。測算全球6億覆蓋用戶，每天想想，我們怎麼能做到。最近，我把這個問題又變成了一個更具像的問題。在全球移動網際網路公司裡，變成全球TOP3移動廣告平臺。

當然，這沒有工匠精神，好奇心改變世界，聽起來那麼有情懷。這是個封閉式目標。但當你在一個封閉式目標下去做用戶獲取，做大數據分析，做到廣告信息有效分發等等。一下變得清晰很多。

我自己是在非常艱難的時候創業，那個時候我帶了幾個人就離開了。在之前，我的思維是產品思維。

有人說創業或者做產品要找到用戶痛點，這句話我相信了十年，但我後來發現不是找到痛點就有機會創新和成功，很多痛點和機會不屬於你。真正要做產品，不是從痛點出發，是從更大的格局出發。

當時我在做360安全衛士的時候，最多到過1億用戶，我就覺得只要把一件事做好，我就能贏。

後來我重新做金山毒霸的時候，發現原來不是這樣。因為看到別人（行業領導者）的缺點，你有切入的時候，往往就是危機的開始。

什麼樣創新公司能成功呢？賽道夠大、夠與眾不同。美國人好像沒有像我們創業這麼苦哈哈的，但是為什麼大多數創新來自於美國呢？其實不是他們沒有努力，而是他們掌握了創新思想的方法論。

如果不夠大，就意味著你的天花板有限；去滿足小眾喜好，不是顛覆式創新，也做不大；簡單優化組合，也不是創新。

如果不夠不與眾不同，那就是這個行業已經有一個領導者在等著你廝殺。

你覺得大公司的產品和服務不夠好，為了把它改善去創業，事實上這樣是不行的。朋友圈的功能不好，你想再做一個朋友圈？這很難成為創業的基礎。

我推薦一本書叫《商戰》。最好切的辦法是切邊緣，在沒有人進入的市場打下企業的基礎。

我們可以看到，中國公司執行是世界上最強的，但也意味著執行成本最低，我們要比別人更努力，比別人成本更低。

你只靠執行去創業，註定走不下去。

行業領先者比你更聰明，更有資源，更允許犯錯，甚至更努力。每次我跟雷軍聊天，都是晚上聊天到半夜，他第二天9點都要準時工作。我無論多晚發信息給馬化騰，他都會看，都會回我。

因此，領先者如果你在同一個賽道上，就是「帆船理論」（同樣風速下，落後帆船選手基本沒可能超越前面選手），決定了你幾乎無法在走道上超越對手。

如何面對新趨勢？

我覺得，面對一個新興的東西，永遠要保持一個仰視的心態。

面對新趨勢，我有三個關鍵詞：

①先預測。

（一）創造新市場，不在過去的市場糾纏；

（二）邊緣切入，做到垂直市場第一，甚至壟斷，不作為跟隨者；

（三）不仰攻，不依賴執行力。

②破局點。

一定要堅信單點的力量，所有的布局都是結果，不是原因。這個時代，單品帶體系。做好一件小事就能改變世界。

③ALL IN。

資源永遠稀缺，尤其是精力。所以只做一件事情，是這個時代最大的法則。你能撬動的資源可能會超出你的想像，就是你把一個點打得足夠強的時候，它會有爆破性的力量。但All in是反人性的，每個人都期望通過更多的可能性去減少風險。

一家公司真的要做那麼多事情，真的要投那麼多人嗎？如果能夠找準未來出現的一個機會點，會成功的機率可能要擴大十倍。

總結顛覆式創新的幾個特點：

最好走新賽道，而且必須是大趨勢，它能夠長期是主流的新賽道，而不是羊腸小道；

找到新賽道和大趨勢之後，要找到足夠小的、不複雜的破局點，極簡切入，簡化成一件事情，只要做一件事情，直到這個事情不行再想下一個事情，然後傾巢而上，全力以赴。

人的認知差距，會迅速拉大。你對這個世界的認知，你的判斷能力，能保持每年翻一倍增長嗎？其實非常難。這就是用固態模式做事情。

以前做360，我很輕鬆帶著幾個人就把產品做到上億用戶，就以為我做什麼都會嬴。後來創業遇到困難才發現原來人和時代有非常大的關聯，不是你想一個痛點，就誕生一個市場了。

更多的是你運氣好遇到一個大機會而你並不知道。當你局限在一個痛點的思考上，去執著微創新、情懷，你會失去全局。

以前，對戰略想得少，對風口也想得比較少。我記得，周鴻禕給我傳達過一句話叫「只要堅持一個點做下去，就會有機會」。後來發現，當時的網際網路是嚴重的稀缺經濟。那個時候，就像西部大開發，遍地是機會。只要你想做一件事情，活下來就是王道。所以，剩者為王。

今天不一樣了，紅海競爭了。這種競爭態勢下，真的得認真思考。每個點不能單做，或許做下去有機會，但人家已經布局重兵。或者有很多事情，超出了你的認知。這就要求你有格局和破局結合的思考模式。

我講戰略三板斧：預測、破局點和All in。其實，這代創業者，講單點的故事想太多了，但格局思考少了。

格局思考是一種思維習慣。至少像我這樣草莽出身的人，以前想的更多是一個小的點怎麼撬動。但整個大行業、大風口、大機會的思考不夠。看到的都是一些熱點。想到的都是一些興奮點。

這個時代，變遷之快，使得一個所謂小的興奮點，在紅海競爭中根本微不足道。

第一，很難形成真正的爆發性。只有稀缺時，才可能有爆發機會。

第二，很難形成突圍作用。對手對你嚴防死守，你只稍微做一些亮點，很快就被撲滅了。

如果換作五年前，我可能不是這麼思考問題。那個時候，就覺得360免費做成了，再做一個差不多的，也能做得好。

但現在，我會認為，有一些關鍵詞，一定要去琢磨。如果每個人都在講這些詞，你就把這些詞放在腦子裡經常琢磨。

我一直想到有一個歷史人物，項羽，他沒打過敗仗，力拔山兮氣蓋世，每戰必勝，最後一仗卻是十面埋伏，戰略失敗了。只有先進行更大層面的思考，再找到一個切入點，才是核心。

一把手的兩種能力非常關鍵。

一種是發現未來可能產生的變局，然後找到領域和領域之間的連接點，從中發現機會。

另外一種是找到細小點，做到無人能及，兩者的結合才是一個創業者和企業家要真正完成的，只有一種能力是不夠的，而賈伯斯是這方面的完美結合體。

一方面，能跳出來，看到行業之間各種變化的機會。另一方面，又能深入進去，看到變化的連接點，能把這個點做到足夠極致。當這兩個方面之間產生交叉，一個時代要開啟了，這就是巨大的行業機會。兩者缺一不可。

很早之前我跟騰訊總裁Martin（劉熾平）聊，我說：今日頭條挺猛的，搶你們朋友圈的流量，你們得重視。

他就苦笑一下說：是，但你知道網際網路就像武林大賽，你有一群人，卻打不過一個高手。

關鍵點就在於兩種認知的比拼。

後來我反思，公司高速成長，其實是一群人的成長。而這群人的認知，其實沒有像業務成長那麼快。你給他很重要的位置，他對這個行業的認知最後就代表著這家公司的認知，最後就出問題了。

我在清理軟體行業幹了十多年，包括以前能做360和獵豹清理大師，在清理這個點上，用戶怎麼使用手機這個點上，我的認知肯定穿透了全行業。所以，這個點上，我能找到機會。

今天在網際網路公司，你得在一個領域，在這個認知點，有你非常認可的人，且能真的理解深入的人，去擔當重任。

你要既能夠找到單點，又能夠站在格局上思考。

最怕讓做報告人的認知取代行業的認知。而做報告的人，一般未必有行業有深入理解。最後造成，看上去投了很多人，但整個認知維度不夠深。投了很多資源，淪為無效資源。

所以遇到一些困難，都不是問題。最怕遇到困難後，你覺得事實就是這樣，而不去更新認知。這才要命。

最後，我想說，創業就是九死一生。創業要做的是一個龐大的系統工程。幾個亮點，根本不足為道。而其中只要一兩個盲點，就導致整個事情崩塌。

時代變化之快，競爭之激烈。對創業者關於各個維度的思考，要求越來越高。創業者要多從內心出發，反思自己認知上的差距。即使勤奮，也要聰明的勤奮。關鍵在於，勤奮只是基礎。

回到如何做好一個創業公司CEO。我認為，最核心問題，就是能把創業情懷變成具體問題。這個問題越具體越好。

人和人之間最大的界限就是思維模式。思維模式看起來很簡單，但你要突破這層窗戶紙，難度比你想像還大。我一直在內部跟團隊說，近幾年，我可能是觀察雷軍最近的人。

但我還是要問大家，45歲雷軍的精力旺盛，還是25歲雷軍的精力旺盛？我相信自然規律，一定25歲。再問，十幾年前，金山軟體在整個行業裡的技術、人才優勢大？還是今天小米的人才、技術優勢大？為什麼金山和小米，今天差距如此之大？

這個問題我跟雷總探討過很多回。問題在於，金山當年看到什麼是機會就做什麼。他一直沒把這個問題收斂起來。全力以赴，每個領域都做。做最好的自己，最好的公司，民族軟體的旗幟。大量的資源，消耗在不同戰線。

小米成立時，我認為雷總把這個問題想的非常深刻了。一年賣一億臺手機就是偉大公司。

今天不談情懷。忽悠創業者最大的問題就是情懷。如果有情懷，工匠精神，就能改變世界，如果創業這麼簡單，所有人都可以上藝術學院接受兩年培訓，全是優秀的創業者了。但，創業不是這樣。

真正的奮鬥是怎樣的呢？真的不是有一天，你突然在廁所裡遇到一個貴人，他給你投了一大筆錢。也不是說，有一天你寫了一份好的報告，給老闆看見了，從此，飛黃騰達。

真正奮鬥之艱苦，沒有真正經歷過創業的人，是難以想像的。今天看到很多創業者，於我心有戚戚焉，我都想勸他別創業了，因為真的是九死一生。

我還記得那個時候，徐鳴（獵豹聯合創始人）到淘寶去找二手伺服器，發現比一手能便宜幾千塊。然後，我就跑到中關村市場，一個人開著輛奇瑞風雲小車，把那個二手機器扛到車的後備箱，再開車去廊坊，裝到機柜上去調試。

我還記得，那個時候，我們在紫金豪庭的「鬼屋」租了一個兩居室，一屋子人坐在裡面，一推開門，一股臭腳丫子味兒。我招聘的人中至少有兩個，本來說的很好，要跟我們一起奮鬥，推開門一看，下午就走了。

當時雷總說，我們一起來做安全吧，把金山毒霸和可牛合併。當晚決定一出，立刻就在北京找了二十幾個同事說：我們要飛珠海開發一個項目，明天就走，晚上回去收拾行李，三個月後再回來。當然，絕大部分人被「騙」了一年才回來。

由於北京人力不足，後來我們又到珠海忽悠了二三十個骨幹，說一起來北京做三個月，但基本都是有長期作戰的心理準備來的。所以，以後創業公司說出差三個月，你們別信。

如果再往前看，雷軍也不斷跟我講：1996年是金山軟體最困難的時候，帳上只有15萬，差點發不出工資。通過艱苦創業，雷總把金山從一個瀕臨倒閉的企業，做到了今天中國軟體業的旗幟。

如果你創業為了包裝，讓自己公司品牌更快傳播出去，被更多人認知，被很多沒有創業的人崇敬，好像蠻是羨慕的眼神，這樣可以。

一旦回歸到創業基本點，就不要輕則談生態，動則談改變世界，夢想這些東西了。

The end