特斯拉小白汽車價格表（從特斯拉到江小白）

2023-07-27 19:03:39

"紅海"、"藍海"是現今商業世界裡的慣用語。

「紅海」一般指的是：「已知的、競爭相當激烈的市場。

「藍海」一般指的是：未知的、尚待開發的市場空間，即俗語所說的「吃螃蟹的人。

"擺脫紅海"、「尋找藍海"也成為了許多創業者和轉型者的共同夢想。

但如今商業競爭惡劣，幾乎都是同質化競爭，打價格戰，很多商家都拼的頭破血流。

因為抄襲的成本太低，一旦有什麼創新，就會被跟進模仿，最後爛大街，大家都沒得玩，於是，除了殺價，沒有別的玩法。

現在，無論是坐飛機，買電腦，住旅館，品牌之間的差別已經越來越小，既然東西都一樣，那麼客人肯定挑最便宜的買。

所以導致商家們只能低價廝殺，血流滿地，仿佛一片紅海。

可還是有一些公司卻另闢蹊徑，跳出了競爭，成功開創出嶄新的「藍海市場」。

比如，特斯拉沒有和當時美國傳統的汽車廠商競爭，當時傳統的汽車廠商間的競爭主要在發動機性能等方面，特斯拉沒有加入搶奪市場，而是選擇全新開發了電動汽車領域。

而後僅僅不到10年的時間，特斯拉市值高達3945億美元，遠超成立至今百年的通用汽車廠商。

同樣的，江小白也並沒有在白酒行業一直宣揚的「老字號」、「百年傳承"、「純糧釀造」等方面去做差異化競爭，而是選擇了深受年輕人喜愛的「表達瓶」，不僅年銷售額超20億，還受到了很大的關注。

那他們是如何做到的？他們是革命性的技術創新嗎？

並不是。

特斯拉並沒有發明什麼顛覆性的技術，他的首輛電動跑車Roadster，只不過是用蓮花跑車 消費鋰電池改裝而成，它也不是電動汽車的開創者，在它之前通用汽車就已經量產了電動汽車EV1。

江小白在白酒釀造工藝有什麼驚人的突破嗎? 完全沒有，甚至很多人覺得，江小白遠遠談不上好喝，甚至可以說難喝。

但這並不妨礙他們的成功，反過來，那些看起來非常硬核的技術公司，卻沒能在殘酷的競爭中勝出。

三星手機在發布S4時，推出了一個炫酷的眼球追蹤功能：手機用戶瀏覽網頁時，可以追蹤眼球活動，自動滾屏。但現在來看S4在手機史上，並沒有驚豔反而比較平庸。

摩託羅拉旗下的銥星公司，90年代就將60多顆衛星放上了天，實現了移動信號的全球覆蓋。這項技術哪怕拿到今天也都是超前的，可銥星公司只在運營3年後就申請了破產倒閉。

很多企業會想著用差異化戰略，尋找細分市場，但問題又來了。

真正讓競爭對手也看不上的細分市場，可能連湖泊都不算，只是一灘小水窪而已。

實行市場細分和差異化戰略的商家，又會發現自己的舞臺就那一畝三分地，對手看不上，自己也打不出去，只能小富即安。

那這世上到底有沒有那麼一片廣闊又沒人的「藍海」呢？

經典商業書籍《藍海戰略》或許能給我們指出一條明路。

▼以下文章相對比較硬核，認真品讀，你將收穫頗豐

一、

首先，什麼是「藍海戰略」？

很多人對藍海戰略有一個很深的誤解。認為藍海戰略是讓企業開拓一個沒有競爭對手的市場。

但可惜，這種無人「藍海」是根本不可能存在的。

因為，現今任何一個顯而易見的空白市場，早就被別人發現並搶佔了，試圖在任何現有市場找一片空白地，都是徒勞。

藍海戰略的真正含義，是在原有行業的價值鏈上做加減乘除，打造一條嶄新的價值體系，和競爭對手做到差異。

這麼做，之所以可行，是因為現行的很多產品所提供的價值，其實不一定滿足了客人的真正需求。

某些價值完全是多餘，但消費者沒有多餘選擇，只能為此買單，但某些剛需的價值又提供得不夠。

因此，只要在價值創造上多做文章，就有可能逃離紅海。

要想深刻理解這套戰略，我們要先知道什麼是價值。

價值並不僅僅是產品的功能，還包括產品給客人帶來某些額外的附加值。

比如，就拿白酒來說，除了白酒的口味外，價格決定了客人付出的成本，包裝會給客人帶來高檔與否的感覺，知名度低會讓客人覺得喝這個有沒有面子。

酒廠是否悠久也影響了客人的價值判斷，當然還包括白酒的種類本身，醬香型和濃香型就有差別，白酒的工藝也是客人們吹噓的資本，以上就是白酒這個行業的幾個價值點。

一些知名的白酒品牌，比如茅臺、五糧液、劍南春，我們會發現他們提供的價值都是雷同的。

他們都提供了高檔的口味，高檔的價格，高檔的包裝，砸重金提高知名度，於是，他們在一樣的檔次上提供了一樣的價值，在紅海浴血拼殺。

他們掉入了「軍備競賽」的陷阱裡，又不得不繼續。

我們來看江小白的做法。它減少了傳統白酒在電視廣告、包裝、品牌檔次上的投入，甚至口味用料也並不高檔，但是它把這些成本省下來，讓利給年輕群體，在「價格實惠度」這個價值上遠勝於高端白酒，畢竟一瓶江小白才幾十塊錢。

不僅如此，它索性增加了一些傳統白酒沒有的價值，比如在包裝上印上年輕人喜歡的文字，加入了情感因素，把渠道鋪到燒烤攤而不是高檔酒樓裡，增加了年輕人的易得性。

當傳統白酒看不起江小白，說它不專業的時候，它已經在自己新創的年輕人藍海市場裡盡情遨遊了。

因為創造了新價值，江小白實現了差異化，同時因為大膽剔除和減少了沒必要的價值，江小白還同時實現了低成本。

可見，藍海戰略本質上就是重新對價值進行「加減乘除」，省去或減少一些沒必要的價值，加強或新增一些價值，從而同時實現差異化和低成本。

二、

那我們如何制定藍海戰略？

了解了藍海戰略的本質。那麼我們要如何著手，邁出第一步呢？《藍海戰略》提供了6條路徑供我們入手：

1、跨越他擇產業

所謂的他擇產業，是指功能和形式不同，但給客人滿足了一樣的需求，這個範圍比替代品還廣。

比如，電影院的對手不是其他電影院，而是書店、冷飲店，甚至電子遊戲，因為它們都在搶奪一個東西，那就是用戶的時間。又比如，春秋航空的對手也不是其他航空公司，而是位於他擇產業的汽車、鐵路運輸。

2、跨越戰略集團

所謂戰略集團，就是一個行業裡戰略相似的企業集合，比如前面說的那幾個白酒品牌。再比如，汽車裡的寶馬、奧迪、奔馳算是一個集團，而雪佛蘭、豐田、本田又算另一個集團。

如果你是其中一個集團的，就要突破這種狹隘的視野，比如，為什麼不能用經濟型汽車的價格，提供高檔汽車的品質呢？雷克薩斯就做到了，它達到了奔馳、捷豹的質量，但價格卻接近於稍便宜一點的凱迪拉克的檔次。

3、跨越買方鏈

買方不止一個，可能是不同環節組成的一條鏈，比如禮物，購買者不是使用者，同時還有施加影響者，比如給購買者提建議的人。而購買者在乎禮物是不是有面子，使用者往往覺得不實用。一般來說，製藥公司的營銷對象都是醫生，而真正使用藥品的卻是患者自己。

4、跨越互補性

產品往往不是單獨使用的，在使用它的前前後後，客人還會有其他需求，但是，許多廠商只在乎自己的這部分，對其他環節就不管了。

比如，一對夫妻想看電影，但他們就要考慮小孩怎麼辦，附近是否有託兒服務，是否安全。即使有這個服務，電影院附近是否能停車。

因為麻煩又抽不開時間，許多年輕夫婦只好放棄看電影，而電影院也在未婚年輕人這個紅海裡拼殺。如果能開一家提供託兒服務的電影院，就能吸引到年輕夫婦這個平時沒空看電影的群體。

5、跨越功能和情感

不同的產業是有不同的導向的，比如工業機械就是純粹的功能導向，客戶只看好不好用，不在乎情懷。而服裝則是典型的情感導向，消費者對款式、品牌、風格的關注遠勝於面料。

6、跨越時間

也就是思考當下的趨勢不斷發展下去會怎麼樣。未來是不可預測的，跨越時間不是讓我們預測未來，而是要觀察當下。

比如20世紀90年代末，盜版音樂盛行，到了2003年，每個月網上交易的盜版音樂文件高達20億個。

蘋果公司發現了這一潮流，於是推出iPod音樂播放器和iTunes音樂市場，人們只要花99美分就可以下載一首歌，而不必跟以前一樣，為了聽一首歌，花20美元買下一整張CD。iTunes在開業第一年就賣掉了7000萬首歌。

以上就是《藍海戰略》的主要內容，希望對你有所幫助，喜歡文章可以收藏或轉發分享給更多人，幫助他們也能夠開拓藍海新機遇！

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