專業主義讀後感
2023-08-03 04:38:28 2
篇一：《專業主義》讀後感
自己的理解專業主義其實就是專業精神，而專業精神首先就體現在對待工作的態度上，作者提出要有服務的態度，有顧客至上的態度，這種態度源自內心，並通過紀律加以約束，這很好理解，一個人如果對待自己的工作沒有熱情、沒有服務態度是不可能成為真正的專家，所謂「念念不忘，必有迴響」就是這個意思吧； 其次是對未來的預見，一個具有專業精神的人是要了解未來的，要抬頭看路，如果不了解未來，僅僅憑藉對待事業的一份熱情來工作，是不可能成為這個行業的頂尖人物，也就是專家了； 第三是執行能力，抬頭看路固然重要，但還要能夠低頭走路，荀子說「千裡之行始於足下」，「不積跬步無以至千裡」都是這個意思。用這三條來衡量一個人是否有專業精神，自己認為還是可行的，而且自我評價後得出的結論：自己不具備專業精神，這一點都不出人意料。
書的後兩章談到討論能力和解決矛盾的能力，自己理解這是要達到專業精神所必須的、不斷修煉的邏輯能力。討論問題的目的就是找出問題發生的根源，然後找到解決辦法，討論不是談判，討論不是詭辯，討論要符合邏輯，包括符合邏輯的反駁；任何事情都是在不斷變化的，因此沒有靜態邏輯讓我們簡單地處理工作中發生的問題，這需要我們動態地看待問題，毛澤東的《矛盾論》說得更加全面，但也更加抽象，兩者相互結合驗證倒是不錯的。
《專業主義》說起來神秘，但其實真的很簡單，再壓縮一下，十頁左右的小冊子也能說明；《專業主義》也很複雜，很多人終其一生，也難達到這一要求。專業主義要求知行合一。
篇二：《專業主義》讀後感
在西單書城買了一本書《專業主義》，是日本的管理大師大前研一寫的，中心一直在倡導「專業化」，要培養各個方面的專家。因此，這本書也引起了我的興趣。
什麼是專家？ 專家與專業技術人員有什麼區別？ 如何成為專家？
什麼是專家？
首先一點，專家也好，專業技術人員也好，必須先有「業」，然後再有「專」。業是什麼？職業、事業。業就是要能夠服務客戶，為客戶提供有價值的服務，這是專家、專業技術人員的基礎。因此，專家、專業技術人員的一個共同點就是要有「業」，業就是要始終堅持「客戶的價值」第一的基本道德要求，要信守對「客戶的誓言」。只有有了這個做人的基礎後，才談得上專業與專家。也就是先做人，後做事。只有人立了，業才能立。
書中對專家的定義如下：
專家要控制自己的情感，並靠理性而行動。他們不僅具備較強的專業知識和技能以及較強的理論觀念，而且無一例外地以「顧客為第一位」，具有永不厭倦的好奇心和進取心，嚴格遵守紀律。以上條件全部具備的人才，我才把他們稱為專家。
我覺得其中有幾個關鍵詞：
理性：專家是靠理性，不以個人心情來決定行動，當然可能自己的價值觀人生觀。但在服務時要有理性地看得一切。
「顧客為第一位」：這是基礎，唯有堅持這一點，才有可能談得到「業」，才能脫離某個特定的「企業」而存在。
好奇心與進取心：要與時俱進，才能確保一直「專」
遵守紀律：實際上指的是價值觀，要堅守自己的價值觀，不以一時一事的得失而放棄自己的價值觀，要有定力。
專家與專業技術人員的區別是什麼？
專業人員與專家的區別在於專業人員按照一定的方法解決問題、處理問題。而專家是具有先見能力，能夠預見到未來；具有構思能力，能夠設計構想到未來之路；具有討論能力，能夠進行良好的溝通，具有邏輯思辨能力；具有適應矛盾的能力，這一點很重要，在工作當中，矛盾是無處不在的，如何在「收穫與代價」中取得平衡是體現專家的一個重要方面。
如何成為專家？
堅守「客戶價值為第一位」的價值觀，在專業技術知識與技能所基礎上，修煉發展四個能力：先見能力、構思能力、討論能力、適應矛盾的能力。
篇三：《專業主義》讀後感
《專業主義》作者大前研一對「專業」進行了全新詮釋，「業」是一種業績和成果，為顧客創造價值是「業」，「專」就是把這「業」作為目的、目標、宗旨！那麼在企業裡權力就是「專」，就是為「業」服務的，也就是一種責任。
權力是一種責任，為顧客創造滿意的價值。那麼企業的顧客是誰？是我們的供應商、我們渠道商、我們的消費者。那我們的這些顧客需要的滿意價值是什麼呢？供應商需要的是誠信的合作，相對優勢的合作；渠道商需要的是誠信的合作，良好的服務，產品的競爭力，有效的利潤；消費者需要的是誠信的合作，優質的產品，價格低廉。所以我們手裡的權利就是盡一切努力在自由競爭市場中最大限度的滿足顧客的價值創造。
權力是一種責任，為老闆股東回報滿意價值。老闆、股東顧名思義就是企業所有者或投資者，那麼他們需要滿意價值就是有持續競爭力的穩定團隊、打造知名品牌、及最大投資回報。所以我們手裡的權利就是打造精益化、標準化、持續化戰鬥力的團隊，從而創立品牌，以致帶來最大價值回報。
權力是一種責任，為下屬員工提供滿意的價值。員工就是我們企業裡一起工作的同事，他們需要的滿意的價值就是最高的收入、愉快工作的環境氛圍、成長的空間及平臺。所以我們手裡的權力就是幫助員工提升技能、提高效率，獲得高收入；創造一個生活、工作的優良環境，搭建一個溝通交流、互動的開心空間；規劃、幫助員工成長。提供更多更高的平臺。正如大前研一所講的公式： 100——X＝ 自己的工作，對待下屬我們要因材施教，要做教練型管理者，要識別下屬目前的能力，即通過培養可達到的能力來授權和培養。其實一個卓越的管理者不只是自己創造多少業績，而是能培養更多的人創造更大的業績，就像世界名牌大學一樣，之所以稱之為名牌是因為培養了無數的元首、政治家、經濟學家、企業家等！
曾經有人問：「如果你作為總經理，權利在手，你對誰負責」，毫無疑問是對顧客、老闆股東、員工負責，這三者必須達到有效平衡，才能把有限資源發揮更大附加值。所以權力不只是命令，權力是對權限範圍內的資源有效搭配，充分利用從而創造更大的附加值，來為回報各方。
篇四：《專業主義》讀後感
最近讀了一本日本管理學家大前研一的《專業主義》，分享給大家。
文中論述了作為21世紀的個體，應該把自己塑造成一個專家，以便更好的生存。他認為的專家，需具備以下的特質：不僅具備較強的專業知識和技能以及較強的倫理觀念，而且無一例外地以顧客為第一位，具有永不厭倦的好奇心和進取心，嚴格遵守紀律。
個體與個體的競爭，將取代國家或者企業之間的競爭，個人的價值不光取決與當前工作的小環境，更要能放到無形的世界大環境中。傳統觀念裡通過事前協議擁有競爭優勢的人因為特殊的機緣並沒有完全放在完全市場化的競爭環境中，所以其記憶的經驗也不能被後來者所效仿，此類專家做了主流，技術革新的速度必然會變慢。實際上，衡量專家的標準應該是能夠讓顧客（服務的客戶）滿意，或者顧客的顧客滿意的人。比如說銷售培訓，好與不好，學員的認知改變及行為改變以及以此帶來的銷售結果的改變說了算。
人人都想做一個領域的專家，除了要掌握一些基礎而且核心的知識以外，更需持有懷疑的態度，哪怕是常識，也要經過一番研究論證。以前的教育讓我們只要死記硬背就可以了，似乎經驗和經歷就是一成不變的真理，豈不知記憶是思考的終止，因為過於相信一些所謂的事實，我們停止了探索的腳步，不願意多問幾個為什麼，更不原意打破常規，重新進行思考。如何做呢？遇到不了解的事情，先冷靜地觀察，並多問幾個為什麼。而不是用以往獲得的知識和價值去進行判斷。
要做一個領域的專家，必須要不斷地對自身進行投資。做生意，1／3用於基礎研發，1／3用於核心領域，1／3用於創新。如果是對自己，1／3用於維持自身基本的需求，1／3用於提高自己的核心競爭力，1／3可以做一些大膽的嘗試，哪怕是冒險。
做一個領域的專家，單槍匹馬難成大事，需要擦出集體的智慧火化，討論是一種很好的方式，討論不是辯論，不是非此即彼你生我死的搏鬥，而是一種建立在共同的語言基礎上進行邏輯的思考的過程，尋求的是一種最佳的答案，不是一種情緒的抒發，討論的過程中，經驗的分享不代表權威，同樣討論也不能做成一種無意見的大和諧或者儀式。
做一個領域的專家，需要藉助網絡的力量，無形的世界裡有很多人看不見的機會。
關於培訓，幸運的是，前輩的積累能讓你站在很高的平臺上；不幸的是，如果你以此作為自己的核心競爭力，有一天平臺沒有了你會摔的更慘。
認清自己很重要。
篇五：《專業主義》讀後感
《專業主義》通篇講述了什麼是「專業主義」及專業主義的「專家」所應具備的能力：專業方面的權威、顧客第一位的理念、先見能力、逆行思維能力、討論的能力及對紀律的恪守。我想大前研一先生對專家的定義是否過分嚴格並不重要。重要的是我們有了衡量自己的標準，並以此標準要求自己不斷的學習進步。全書讓我獲益非淺的是兩點：一是對事業的信仰；二是在逆向思維中再次構築事業。
一、職業的信仰
以前我們理解職業經理人這個稱謂時，更多聯想到的是職業在諸如管理、溝通、執行等專業技能方面的強勢，而一直沒有在意它應該有的另一個重要內涵，即職業經理人應該有一種對於其所事職業的信仰。更專業就是職業經理人的天職，也是職業經理人的終生信仰。
在沒有閱讀《專業主義》之前，我一直存在著這樣一個認識誤區。我一直認為所謂的專業更多是一種技能，一種超群的技能而已，所以各行各業都真實的存在著「三十年河東、三十年河西」的競爭角色轉變。造成這種角色轉換的根本原因，或許是公司作為專業組織的技能開始下滑，或者是被競爭對手甩在身後。公司作為一個專業組織，如果僅僅將專業落腳於技能，那其輝煌只是短暫的。因為我們根本不懂什麼才是真正的專業，它應該是一種無比強大的信仰。它不一定是與生俱來的，但是它一定會讓你終生恪守並且不斷鞭策自己以臻完美。 如果說現在是個缺少信仰的社會，那麼我們職業經理人應該把工作當成一種信仰，在工作中完美自己、實現自己。
如果說信仰的理念是意識形態層面的， 那麼「以逆向思維再次構築事業」則應該是大前研一先生教給我們的方法論了。
二、以逆向思維再次構造事業
「習慣」是把雙刃劍，習慣讓我們能用慣用的方法解決常見問題，但卻喪失了預見機會和防患未然的能力。任何時候，最大的敵人都是自己，要始終具有「自我否定」的勇氣，甚至敢於放棄而從頭再來。
書中列舉了通用電氣的例子。原來的GEO傑克·韋爾奇號召公司在所有的事業前面都加上否定詞，並成立了一個「破壞現有事業」的小組。重電事業部變成了非重電事業部，家電事業部變成了非家電事業部。為了改變人們固守熟悉的做法、對數位化不予理睬的意識，為了在現有事業中加入新的商業模式，他把自我否定作為一種制度確立下來。他斷定「不能進行自我否定的企業終將破產」，讓大家通過猜測競爭對手的做法，為自己的公司贏得利潤，即「競爭對手是怎樣進攻GE的」，通過這種思考促進公司的發展。事實上，他的變革成功了。
看看我們萬科的發展史，也可以看出這種否定精神的影子，我想這也是為什麼萬科能發展到今天並成為行業領跑者的原因之一吧。萬科原先的目標是朝著「綜合商社」的目標努力的，但是在審視了內外部環境之後，萬科否定了自己，要做減法，尋找能持續發展的道路。放棄了主營業務：電子儀器進出口；放棄了在深圳首屈一指的怡寶礦泉水；放棄了帶動了深圳華強北的萬佳百貨；放棄了投資過《過年》的萬科影視，專門開發房地產，而且是專注於住宅地產的開發。如果沒有「否定」自己的勇氣與高瞻遠矚的目光，董事長也難以做出這一系列的決定。從萬科專注地產之後，再一次成功構築了自己的事業。
在列舉了GE和萬科的例子之後，聯繫我們公司的工程管理工作談點自己的想法。
常年以來，公司的工程管理水平和上海、深圳公司有著一定的差距，給人的傳統感覺是東北地區現場施工質量差、現場管理水平落後。從橫向來講，公司的工程管理水平與公司在當地市場所處的地位並不相稱。現在集團範圍內大力推進全裝房，工業化住宅也開始啟動，這正是我們公司全面提升自身工程管理水平的大好時機。在07年12月26號舉行的總包大會上，我談了08年總包單位的組織架構和文明施工要求，並對這兩項要求都給以經濟化，這兩項工作是明年公司工程管理的重要工作也是變革的契機，未來我們還要變革自己，我們要減少甲委工程、減少甲供材料，全力向工程總承包的方向邁進！
三、結束語
一方面是要在意識上堅持職業的信仰，另一方面在方法論上用逆向思維構築公司的工程管理，把這二者結合起來，我給我的這篇文章命名為《用否定之否定的態度再次構築公司的工程管理》，也以此表明我們變革的決心。
