《基於資源的企業》讀書筆記示例

2023-10-06 16:46:14 2

　　一關於作者

　　Wernerfelt現任麻省斯隆商學院管理科學系教授，博士管理委員會的主席。

　　1所受教育：

　　哈佛大學管理經濟學博士學位

　　哥本哈根大學經濟學碩士學位

　　哥本哈根大學哲學學士學位

　　2工作經歷：

　　西北大學戰略管理的助理教授

　　密西根大學管理與政策控制的助理教授

　　哥本哈根大學經濟系研究員

　　《營銷科學》的地區主編

　　《管理科學》的副主編

　　一系列營銷、戰略管理和經濟學雜誌的編委

　　3頭銜：

　　美國經濟協會的會員

　　戰略管理協會的會員

　　國際管理協會的會員

　　4著作：

　　營銷方向32篇，以下面兩篇最為著名：

　　1「ImplementingQualityImprovementProgramsDesignedtoEnhanceCustomerSatisfaction:Quasi-ExperimentsintheUnitedStatesandSpain」,JournalofMarketingResearch,37,no.1,February,pp.102-112,2000.

　　2「CustomerSatisfactionBasedIncentiveSystems」(withJohnR.HauserandDuncanI.Simester),MarketingScience,13,no.4,Winter,pp.327-50,1994.Finalist,1994J.D.C.LittleBestPaperAward,INFORMSCollegeofMarketing.

　　經濟學方向16篇，以下面兩篇最為著名：

　　1「WhyShouldtheBossOwntheAssets?」,JournalofEconomicsandManagementStrategy,11,no.3,Fall,pp.473-85,2002.

　　2「GeneralEquilibriumwithRealTimeSearchinLaborandProductMarkets」,JournalofPoliticalEconomy,96,no.3,August,pp.821-31,1988.

　　戰略管理方向17篇，以下面兩篇最為著名：

　　1「StrategyandtheResearchProcess:Reply」(withCynthiaA.MontgomeryandSrinivasanBalakrishnan),StrategicManagementJournal,12,no.1,January,pp.83-84,1991.

　　2「AResource-basedViewoftheFirm」,StrategicManagementJournal5,no.2,April-June,pp.171-80,1984.

　　5獎項：

　　1994年戰略管理協會獎，就是這篇文章。

　　6目前的研究領域

　　企業理論

　　營銷設計

　　組織信息處理

　　營銷實施

　　二關於文章

　　一引言

　　對一個公司來說，資源和產品都很重要。在戰略管理的學術界對這兩者都有論述。傳統的戰略的概念指的就是一個企業所擁有的資源(優勢和不足)，同時我們使用規範的經濟學的工具來分析產品市場。儘管視角不同，著眼點會不同，但最終兩者將會產生對企業戰略一致的理解。

　　這篇文章的目的就是使用一些簡單的經濟工具來分析一個企業所擁有的資源，並看看這些分析所提供的戰略建議。這樣一來，企業就可以認識到盈利性和資源之間的關係，使企業通過對企業的資源的管理來獲得利潤。

　　這篇文章將討論以下四個問題：

　　1以資源的視角來討論企業的戰略會產生與過去那種產品視角完全不同的理解。對多樣化的公司來說，尤其是這樣。

　　2我們可以區分導致較高利潤的各種各樣的資源。在分析行業的進入壁壘時，我們就將它們稱之為資源進入壁壘。

　　3戰略對於一個比較大的公司而言，存在一個利用現有的資源和開發新的資源之間尋找平衡。在分析增長—份額矩陣時，這個問題可以從我們的資源—產品矩陣中看出來。

　　4兼併可以被看作在一個沒有高度有效的市場上購買一攬子資源，通過購買稀有資源，企業可以付出較少的資金而獲得較高的回報。

　　二資源和利潤

　　資源可以定義為與企業聯繫的比較緊密，基本可以同時存在的有型或無型的資產。例如：品牌，專有技術，特殊技能的員工，貿易合同，有效的生產過程和資金等等。這裡，我們將提出這樣一個問題：在怎樣的情況下，資源可以在長期內給企業帶來高額回報?為了回答這個問題，Wernerfelt使用了Porter的「五力模型」。

　　(一)一般效果。主要討論供給方和需求方的議價能力和替代性資源的威脅。

　　1如果資源本身或用資源生產的產品被一個壟斷供給者所有，資源的使用方和需求方的利潤便會被降低。

　　2同理，如果以資源生產的產品只能在一個壟斷市場上銷售，資源的供給方將獲得較少的利潤。

　　3替代資源的可獲得性會降低原有資源持有者的回報。

　　(二)資源壁壘。資源壁壘只是部分等同與Porter的進入壁壘。因為它們都可以使壁壘內的企業對於外面的企業來說擁有優勢。但Wernerfelt認為資源壁壘的概念超越了進入壁壘的概念，原因如下：

　　1如果一個公司在市場A上對新進入者具有進入壁壘，而這個公司的產品要使用B市場的資源，那麼，在B市場上擁有更多B資源的企業在進入A市場時就具有成本優勢。

　　2如果一個公司在資源a上擁有資源優勢，a將在市場A上使用，那麼即使a可以在別的市場上使用，那麼無論如何，在A市場上，公司仍具有優勢。

　　(三)吸引人的資源。資源壁壘是可以自我增強的。即企業可以通過已有的資源壁壘去鞏固自己的資源優勢。一個在資源方面處於強勢的公司對於一個相對較弱的公司來說，可以獲得潛在的高回報，也可以影響併購的成本。

　　1生產能力。資源使用的規模經濟是產品進入壁壘的主要表現形式。從資源視角而言，產品進入壁壘就是資源壁壘。如果有這樣一個市場，過量的生產能力會導致激烈的競爭和低的回報，理性的潛在進入者就會考慮收益過低而不去購買在此市場上產品相關的資源。

　　2消費者忠誠。是資源產生了資源壁壘，在一個市場上建立一個位置比取代它要容易的多。這樣一來，後來的進入者比先入的進入者支付要更多的費用。兩個超市競爭的例子。

　　3生產經驗。如果先入者實施了正確的經驗曲線戰略，後進入者的經驗曲線就會比先進入者高，即他要為經驗不足付出代價，還要忍受低回報。但如果經驗被後者得到，情況會大不一樣，先進入者就無法維持自己的競爭優勢。

　　4專有技術。一方面，專有技術可以使企業獲得更高的回報，這樣他們可以比跟隨者有更好的條件和環境提出更先進的思想。而跟隨者會發現模仿先入者的技術比自己發明方便的多，所以先入者要一直做到技術領先保持自己的位置。例如加大對研發的投入力度。

　　一般來說，資源可以用於好幾個產品，所以資源壁壘可以對幾個產品產生影響，管理技巧就是一例。只將吸引力的資源理解為資源壁壘的基礎是不夠的，所以企業首先要尋找可持續的資源所構成的資源壁壘，而不是它目前所擁有的。如果一個企業已經建立了資源壁壘，他們就要尋找能夠與他們目前的壁壘結合的好的資源和企業戰略目標需要的資源。

　　(四)收購與兼併。兼併與收購可以得到一般情況下市場上得不到的資源或一系列資源。但由於只有少量的購買者和標的公司存在，而且對於不同的購買者來說，同一個標的公司具有不同的價值，所以這個市場非常的不完備。由於以下四個方面根本調查不到：

　　1目標公司有什麼樣的資源

　　2本公司是否可以充分運用這些資源

　　3調查這些資源的成本是多少

　　4企業購買這些資源要支付多少

　　所以潛在的購買者一般只有標的公司滿足一些簡單的標準便不在調研。所以基於資源的併購戰略是這樣的：

　　1得到更多你已有的資源

　　2得到那些與你所有資源可以有效結合的資源

　　考慮到資源的一攬子交易，企業可以充分利用市場的不完備而便宜的購買資源以建立和鞏固其的資源壁壘。這時，有一系列目標公司，只有一個購買者是最好的。最差的就是有多個目標公司和多個購買者，後者會導致在併購的同時發生建築資源壁壘的激烈競爭。

　　三動態資源管理：一個例子

　　一般來說，第一個進入有吸引力資源市場的人會獲得高的回報，這裡我們將重點考慮「經驗」這種資源，並研究一個公司如何增加其所擁有的資源。

　　資源—產品矩陣

　　資源

　　產品12345

　　A##

　　B##

　　C##

　　D##

　　#表示資源和產品的密切關係，此圖表示一個企業既定的資源在企業內部的配置情況。

　　(一)順序進入戰略。BIC公司用大規模的生產技巧對它生產的鋼筆、打火機和剃鬚刀的生產提供支持，但水管的生產不是很好。利用你的資源同時在所有可能的市場上擴張並不是一個好方法。正確的應該是先在一個市場上利用資源，在取得優勢之後，在利用這個優勢進入另一個市場。BIC就是按順序進入鋼筆、打火機和剃鬚刀市場並且取得成功的。一個公司在國際化的過程中，一般也使用順序進入戰略。

　　資源

　　產品生產技能國際訂單34國內訂單

　　國內##

　　國際##

　　C##

　　D##

　　BIC依靠國內訂單這種資源獲得了生產技能這種資源，再依靠生產技能這種資源從國內市場進入國際市場。

　　數學公式的結論：對於BIC公司而言，下列三種情況會更有利於企業擴張。

　　1國內市場比國際市場大。

　　2國內市場用到較多的國內訂單的資源。

　　3國際市場較少的用到國內訂單的資源。

　　(二)研究與開發戰略。

　　公司的有效增長包括充分利用現有資源和開發新資源之間尋找平衡。資源優化管理與產品的優化管理是一致的。即使在一個不確定的環境下，多樣化的資源並不一定比專業化的資源更具有吸引力，因為儘管多樣化的資源有更多的選擇，但也會遇到更激烈的競爭。

　　資源

　　產品生產技能國際訂單34國內訂單

　　國內##

　　國際##

　　C##

　　D##

　　國內訂單這種資源支持了國內市場上生產技能資源的產生，而國際市場同樣需要這種資源，運用它可以得到國際訂單。

　　(三)拾級戰略。在管理資源組合的時候，資源的多樣化必須同時考慮短期的平衡和長期的擴張。例如，日本如果想進入計算機業，它首先必須掌握與晶片相關的技術，一方面他們已經有了一些這樣的技術，另一方面從長期而言他們也會更容易進入這個產業。

　　資源

　　產品大規模

　　生產消費者

　　市場34電子

　　技術

　　晶片##

　　半導體##

　　C##

　　計算機##

　　即日本已經掌握了半導體技術，由半導體技術發展晶片技術，再由晶片技術進入計算機產業。

　　四結論

　　這篇文章是從資源的角度對企業的思考，最後一節指的資源是與生產相關的資源，其它資源的增長戰略這裡並沒有研究。這篇文章是拋磚引玉之作，最重要的是企業按照文章所指出的戰略實施，實踐中會遇到辨別資源，制定並實施戰略等一系列問題。

　　現在新的趨勢是考查技術戰略，企業傾向性按照技術對自己分類，並設計相應的戰略組織，不少公司在這方面都做了努力。

　　三關於評論

　　這篇文章使Wernerfelt獲得了1994年SMJ的最佳論文獎.繼Wernerfelt之後，許多學者將這一觀點應用於企業戰略所涉及的各個方面，根據這篇文章，戰略的概念開始被視為「對公司收益連續的搜尋和維護」，資源成為戰略分析的最基本單位。

　　學者們開始認為企業的收益來自企業有價值的資源，而判斷資源是否具有價值的主要標誌是這些資源是否是稀缺的，難以替代的和可持續擁有的.一旦擁有這樣的資源，企業即可建立起有效的進入障礙，阻止新競爭者的侵入.同時，可降低企業的資源使用成本以降低產品成本，從而獲得競爭優勢.特別是通過對企業擁有的資源進行有效配置後，還可加快新產品和新工藝的創新並提高創新質量，從而提高適應環境變化的能力。因此，該理論觀點被一些人看成是聯繫企業能力和外部環境的橋梁.總的來說，資源能力是通過提高企業資源的擁有量及資源的使用效率來使企業獲得競爭優勢.

　　然而，這一理論觀點也有其自身的局限性.最大的問題在於這一理論忽視了資源轉換的作用，而這一轉換過程恰恰是企業的一種核心能力.不可否認，企業所擁有的資源是企業戰略制定、實施的重要基礎.但是，隨著環境變化的加速，靜態的資源價值判斷標準已不能適應企業動態競爭的需要，資源的稀缺性和不可替代性已不在總是能保證企業獲得競爭優勢。因為，產品替代的速度已大大加快，產品的壽命周期越來越短.當一種產品從市場上被消費者拋棄時，構成該類產品的資源往往失去其價值.另外，動態的環境要求企業能及時調整資源的配置，在這一調節過程中，往往原有可持繼使用的資源價值大大降低.許多企業因不願承擔這種調整給企業帶來的損失而拒絕改變原有資源的使用模式，從而使企業的經營慣性加大，逐步失去競爭優勢。