《趨勢紅利》讀書筆記精選

2023-10-10 11:09:59

　　讀書筆記是指讀書時為了把自己的讀書心得記錄下來或為了把文中的精彩部分整理出來而做的筆記。在讀書時，寫讀書筆記是訓練閱讀的好方法。

　　《趨勢紅利》讀書筆記【篇一】

　　什麼是趨勢?

　　例如我們可以預見明天早上是新的一天開始，新的太陽將在八點鐘升起，這就是趨勢。

　　能準確的預見趨勢，我們就可以自信的準備迎接新的一天，抓住我們該得的紅利(陽光)。

　　那什麼是紅利呢?

　　從專業上講：紅利是指上市公司在進行利潤分配時，分配給股東的利潤。

　　本書作者

　　劉潤從事微軟中國區高管十年，著有四本書，現自己創業，任潤米諮詢公司總裁。

　　說起諮詢公司是幹什麼的，值多少錢?你可能了解不是很多，那我們講麥肯錫!這個你就知道了，請麥肯錫出一份諮詢報告的價格大概是2000萬人民幣!可以修正企業的不足和對企業經營的提升。

　　劉潤指導過、當任戰略顧問、轉型培訓的公司有：海爾、百度、晨興資本、拍拍貸、雲南白藥等50多家企業。

　　本書吳曉波、羅振宇等親力推薦

　　為什麼要讀這本書?(請一直結合本公司的情況來閱讀和思考本書)

　　我們一直在努力的經營，一直在努力的學習，看似一直在提高，我們見證了電商的崛起，網際網路的發展。但我們的產值在下降，我們說生意越來越做了，經濟危機，大批的企業倒閉關門。同樣的環境，

　　電視產業沒落，為什麼愛奇藝做那麼好?

　　傳統服裝業沒落，為什麼淘寶做那麼好?

　　諾基亞沒落，為什麼華為做那麼好?

　　智能手環、微信、特斯拉、滴滴快車……大批轉型成功的企業在崛起。

　　客戶還是那些客戶，只是客戶的消費習慣改變了，我們不再打傳統計程車而改用更便宜方便的快車，我們去小賣部都可以用微信支付，十年前只有及少的人敢貸款買車消費吧?

　　這本書就是讓我們看清現在的商業邏輯，讓我們傳統企業轉型，用12個具體的方法抓住流量，作好營銷。

　　所有的紅利到最後都是趨勢紅利。趨勢一旦發生變化，早點抓準紅利的人，就會快速獲得巨大的收益，一旦趨勢被消費掉了，那這個紅利就會消失。沒有抓住趨勢紅利，是很多企業沒有轉型成功的重要原因。

　　那麼本書所說的紅利分為四個部分：流量紅利(渠道)，社交紅利(營銷)，創新紅利(產品)、全腦紅利(組織)。

　　就拿我們公司來舉例：

　　流量紅利(渠道)，就是我們的客戶：忠實客戶、流失客戶、潛在客戶、目標客戶;

　　社交紅利(營銷)，就是我們怎麼樣和客戶來連接：電話、簡訊、傳媒、公眾號、朋友圈、門店、普自村;

　　創新紅利(產品)、，就是奧迪車，這個不多說了;

　　全腦紅利(組織)，就是守護者，這個公司的所有成員。

　　那我們先帶著下面這幾個問題來讀第一章，最後再來回顧一下問題，都可以回答出來就理解了這一章的邏輯。

　　1.你所在的公司屬於哪種類型，產品型、營銷型還是渠道型?(營銷型)

　　2.在「企業成功能量圖」中，貴公司最需要「補短板」的是哪方面?(營銷，流量基本不變)

　　3.請結合本公司的案例，對同事講述「創新-選擇」邏輯。(車商通、微信、遠親近鄰……)

　　4.對貴公司來說，當下最需要抓住的趨勢紅利是哪一種?(社交紅利-營銷)

　　企業的目的就是創造顧客!

　　1.在創造價值階段，把奧迪車做的足夠好，獲得足夠的勢能;

　　2.在傳遞價值階段，讓阻力變小，讓動能儘量變大。

　　那公司就分為三種：產品型公司，在提高勢能;營銷型公司和渠道型公司，在提升動能上發力。

　　產品型公司

　　如奢侈品，蘋果，產品非常好，但是有的公司的營銷和渠道團隊的能力非常差，遇到營、渠道的巨大阻力，勢能下降，最終創造的目標顧客也可能會少，浪費了一款非常好的產品。

　　渠道型公司(最典型的反面教材就是傳銷，根本沒有產品還發展了那麼多的下線。)

　　不少渠道型公司，你可能都沒有聽說過，但到處都有它們的產品在賣。比如，不少運動鞋企業動不動就開出成百上千家門店。

　　渠道型公司有非常強的渠銷售團隊，但這不代表產品就足夠好。渠道型公司，通過渠道團隊鋪出去，通過渠道多貨就多的方式，提高「產品可得率」，在產品勢能可能並不高、營銷環節消耗可能也不小的情況下，與消費者建立儘可能多的接觸點，直接連接具體消費行為，影響消費決策。

　　營銷型公司

　　如果渠道是為了獲得「產品可得率」，那麼營銷就是為了獲得「轉換購買率」.

　　產品、營銷和渠道。產品定義了銷售量級，把路人變成目標客戶;營銷定義了銷售上限，把目標客戶變成為潛在客戶;渠道定義了銷售下限，把潛在客戶變為實際客戶。(聯想銷售的集客和我們的門店的問題)從目標客戶，到潛在客戶，再到實際客戶，是把產品勢能轉化為銷售動能的過程。

　　第2節比創新更重要的，是對創新的選擇

　　1.你們有多少人認為創新對企業的發展是至關重要的??重要!

　　2.你們認為自己的企業在創新上做得怎麼樣?如何做的?做了些什麼?公眾號、朋友圈、發傳單、電銷、樂車邦、快保……創新有很多種，你選擇了哪種?獲得的效果呢?

　　1.流量紅利，電商的流量，QQ的流量和微信的流量。

　　2.社交紅利，產品好到什麼時候程度叫做好?在這個時代，有一個重要標準，就是好到「用戶忍不住在朋友圈誇你」。這個標準這所以這麼重要，是因為超過這條標準線的產品，可以享受移動網際網路時代的紅利之一：社交紅利。

　　社交紅利，就是移動網際網路時代的口碑效應，是一顆免費的「原子彈」。

　　例子：昆明的常住人口為662萬人，昆明最火爆的電視臺的收視率能達到1%已經是非常高了，例如安寧金方溫泉花費高價投一個電視廣告，一次最好的廣告效果有6.6萬人能看到。而且其中看電視的人一般不會馬上給你打個電話說：我看到一個廣告挺好的，你快打開看。

　　但是，但是，大家都看到了前幾天的安寧金方溫泉刷爆的朋友圈，相信在座的朋友都看到了吧，其中還有什麼「前任」的調侃等，但是我看了它下面閱讀量是「20萬+」!還「+」啊!雖然看到這篇文章後來被屏蔽了，但是它已遠遠超越了廣告預期。

　　3.創新紅利的話，我們想想小米、華為、滴滴打車、微信搶紅包就可以知道創新所帶來的好處了。

　　4.全腦紅利可以聯想一下我們公司和其它公司的組織，以及小修理廠的股權之爭等就可以了。

　　《趨勢紅利》讀書筆記【篇二】

　　在這個消費者主權導向的時代，也是粉絲經濟的時代，在進行粉絲經營時，往往會陷入瓶頸。我們開始不知道怎麼做，才能繼續把粉絲運營下去，特別對於傳統企業耐用品行業，你會發現，什麼都提不起粉絲的興趣，做了很多零碎的工作，但沒有效果。

　　幸好，劉潤老師的《趨勢紅利：傳統企業如何騎在新世界的背上》這本書出來了。他給了我們一個較為完整的框架，來幫助我們梳理移動網際網路新世界的商業邏輯。以下我藉助這本書談談傳統企業新媒體崗的一些事，因本人就是在傳統企業做新媒體相關工作的。

　　這份筆記夾雜著我個人不成熟的觀點以及感受，故下文的闡述並不代表劉潤老師看法，諸書友批評指正為上。

　　我所在的公司是一家廚電公司，產品定位為高端智能，有著一定的知名度，因為08年的奧運火炬就是我們公司生產的。

　　本人是在品牌管理部，負責微信、論壇等SNS相關工作。公司的架構可能與其它公司不太一樣，我們與銷售不直接掛鈎，意思是銷售與品牌傳播是分開的。一般來說，我們主要負責宣傳「華帝」這個牌子。同時，我們部門的分工也是明確的，微信與微博由科室的不同的人來運營。如果想讓微信的活動也放在微博上，就得和運營者商量。

　　上圖為劉潤老師對四大趨勢紅利的說明框架，我們非常清晰地看到四大趨勢紅利的相關內容。對於目前我的崗位來說，只有創新紅利一塊是基本不會直接前期接觸的，到產品出來後，我們要進行產品的剖析宣傳，才會接觸到。

　　在過去的一年，我們建立了自己的社群，當然我們的社群的範圍是比較窄的，僅僅是微信群的建立及興趣部落、朋友圈的運營。由於公司目前仍然以經銷商制度為主，公司產品用戶不直接流到公司社群(目前社群的人員主要是通過我司對一些節目的植入宣傳、福利活動等聚集起來，真正購買了公司產品的消費者鮮少知道這些個組織)，因為經銷商也想穩固自己的老客戶，他們希望把新老客戶握在自己手裡，以備自己銷售之用，當然他們自己也有開通微信公號。由於這樣的社群基礎，目前產生不了多少口碑經濟。而如果足夠幸運，可以產生一些單客經濟，但目前量不多。由於群成員基本沒用過公司的產品，導致口碑宣傳可能只有xx公司福利還不錯，每周都有福利呢!

　　在口碑經濟一章中，劉潤老師提到小米，2014年，公司也曾模板小米，進行粉絲經營。但，廚電產品畢竟與手機產品不一樣，儘管在價格上比較接近。「口口相傳，是最好的廣告。」是的，這需要產品做得很好，也需要售後做得很好。而這個「好」字，不同的人有不同的理解。當我沒有和公司呼叫中心的人接觸時，也覺得他們的服務不太體貼，後來才知道，這個「好」會與人性相關，這個人性是當你覺得做得夠好了，別人不覺得。

　　「我們把真正基於產品好而產生的口碑，激發了消費者主動為產品背書(擔保)、傳播，在移動網際網路時代產生了爆發式銷售可能的『類似於』傳統直銷的商業模式，起名叫『口碑經濟』。」而書中也提到，「口碑經濟」，尤其是以銷售本身已經很有口碑、很有品牌、服務能力和售後能力有保障的商品為目的的「口碑經濟」，我們認為有可能成為這個時代的新的流量入口。

　　從銷售到售後保障，其實是個閉環，每一環都必須做好，才能得到這個入口。而對於這個小小的我，能做好的就是品牌在我工作範圍內的傳播。

　　《趨勢紅利》讀書筆記【篇三】

　　中國企業危機的根源：有效知識不足。知識就是力量，而近幾年中國經濟界和企業界對轉型難題普遍有無能為力之感，這說明中國宏觀經濟和企業運營知識所提供的力量不夠了。

　　今天中國企業面臨的變化遠遠不止來自網際網路，還有人口結構、匯率機制、產業結構、貧富差距等。與其說問題是「網際網路化」，不如說是面對大變革的「進化」。把要素(網際網路)的變化，放到系統(經濟、產業、企業)中，才能推導出新邏輯、新方法。(註：人口結構[90後比80後人數少44.2%，00後比90後人數少33.7%，這是一個極大的變化]，匯率變化[美元跟人民幣的匯率很快會到7以上]，產業結構[什麼都過剩]、貧富差距[社會戾氣的原因之一])

　　所有的紅利到最後都是趨勢紅利。趨勢一旦發生變化之後，早點抓準紅利的人，就會快速獲得巨大的收益，一旦趨勢被消費掉了，那麼紅利就會消失了。沒有抓住趨勢紅利，是很多企業沒有轉型成功的重要原因。

　　以渠道為例，所謂尋找流量紅利，就是尋找有超高性價比的流量。企業要享受社交紅利，尤其要注意短視頻的快速崛起。解決產品和組織問題的創新紅利和全腦紅利，就更是傳統企業轉型的治本之策，書中有詳細的討論。

　　有一次朋友開車送我去佛山，說：「你看，戰略就像選車道，選錯了道，就算你開寶馬，也只能眼睜睜被吉利超過」說得真好。我回答：「所以你要有全局觀，升到半空，看清楚前面路況，在回到車裡選對車道，這樣就算被大車擋路，你也知道下面終會快起來，不必焦慮」戰略就是選車道，這比開什麼車、誰來開，更重要。