以客戶為中心的讀後感精選
2023-10-15 17:25:59 1
首問負責制也是華為價值觀中「以客戶為中心」的主要著眼點和落腳點。小編整理了以客戶為中心的讀後感，歡迎欣賞與借鑑。
以客戶為中心的讀後感一：
討論業務管理，首先要把業務管理為誰的問題搞清楚，這樣才能明確業務管理的目的和方向，才能理清業務管理的主線，才能從根本上排除長期困擾企業業務管理的各種幹擾因素。而回答業務管理為誰的問題並非像初看上去那麼簡單，它實際上涉及企業是為誰而存在的這一根本問題。
企業是為誰而存在的?西方的微觀經濟學和企業理論有兩種互相對立的觀點。一種認為企業，更確切地說是公司，是為股東(shareholder)價值最大化而存在的。道理很簡單，企業是股東投資建立的，投資人追求的是投資回報最大化，如果企業不能為股東帶來更高的投資回報率，股東就會要麼撤換經理人，要麼撤資轉投其他企業。這種觀點在資本市場發達的美、英等國代表了一種主流的企業理論。另一種觀點認為企業是為利益相關者(stakeholder)價值最大化而存在的，利益相關者包括客戶、員工、股東、供應商、合作夥伴、社區等與企業利益攸關的社會群體。這種觀點的理由也很強壯，沒有客戶、員工、社區等利益攸關群體的滿足，誰來回報股東?哪來的股東利益?後一種觀點代表了很多歐洲和日本企業的看法，並受到這些地區和國家相關法律的支持。
華為的觀點與上述兩種代表性觀點有所不同。華為認為：為客戶服務是華為存在的唯一理由。為什麼要把客戶放在第一位?為什麼要強調這是唯一理由?本章將對此做出解釋。其內在的道理其實很簡單，因為客戶滿意是一個企業生存的基礎，企業不是因為有了滿意的股東才得以長期存在，而是因為客戶對企業提供的產品和服務感到滿意而付錢才得以繼續生存。因此，在企業所有幹部員工中牢固樹立為客戶服務的理念，讓企業的一切業務和管理都緊緊圍繞以客戶為中心運轉，其重要意義再怎麼強調也不過分，其難度再怎麼估計也不過高。
本章將從企業的靈魂、企業發展的原動力、隊伍建設的宗旨、企業的生存底線和幫助客戶商業成功等幾個方面，圍繞為客戶服務是華為存在的唯一理由這一命題展開論述。
以客戶為中心的讀後感二：
最近讀黃衛偉的《以客戶為中心--華為公司業務管理綱要》一書，感觸頗多。為何華為能夠在短短的三十年成為世界的通信企業巨頭?他們做對了什麼?有什麼值得我們借鑑?雖然我們的體量、產品、行業不同，具體的措施不能借鑑，但是其中的理念是可以借鑑的。本書就是其中的一個解碼。
"為客戶服務是公司存在的唯一理由".其實，為客戶服務不但是華為存在的唯一理由，也是一切企業存在的唯一理由。企業作為盈利組織，其利潤來源只能是客戶，因此企業的日常工作都必須以市場為導向，以客戶價值創造為核心來開展;而企業一旦偏離了客戶價值創造的發展定位，不管之前曾取得多麼輝煌的成就，接下來等待他們的，只能是被客戶拋棄、被市場遺忘。客戶是唯一能夠解僱我們所有人的人，他只需要不給我們下訂單就行了。事實上深入思考就會明白，我們在企業內所從事的一切活動，最終都需要客戶來埋單。產品設計研發費用、生產製造費用、管理費用及人工工資甚至日常辦公費、水電費等等，這些費用最終都要通過產品和服務價格攤銷到客戶頭上。客戶不是大傻瓜，他心甘情願為產品和服務付費的原則始終只能是是否能給自身帶來價值(及價值增值)、是否能夠解決自己的問題。
"及時、準確、優質、低成本交付，只有四個要素同時滿足，才能真正地以客戶為中心。走遍全球到處都是質量事件、質量問題，我們是不是越來越不把客戶當回事了?問題不可怕，關鍵是我們面對問題的態度。我們必須要有正確的面對問題的態度，必須找到解決問題的正確方法，問題才會越來越少，才能挽回客戶對我們的信任。唯一的辦法是從內部找原因。怨天尤人、埋怨他人是沒有用的，唯有改造我們自己。"只有將客戶的要求放在首要位置，才能持續地改進我們的工作和流程，不斷地滿足客戶的需求。這段話也說出了前一段時間我們的問題，不能積極面對、快捷解決產品的問題，造成客戶對我們的意見非常大，對公司信心下降，甚至要求拉模走。
"要將客戶的滿意放在第一位，不要總擔心主管是否會不滿意，更不能因為怕主管罵，而做出違背客戶利益的行為。"我們有些同事在這方面就做得不那麼好，客戶有投訴，不敢上報不敢實事求是地處理，原因就是怕挨罵。我們作為上司的同事也要時刻提醒自己，當有客戶投訴的時候，需要第一時間提供支持，而不是追究責任，更不應該是罵下屬。
"只強調精細化管理，公司是會萎縮的，精細化管理的目的，是為了擴張不陷入混亂，我們講精細化管理，不等於不要擴張。面對競爭，擴張和精細化管理並不矛盾，要把兩者有效結合起來。"企業的發展如果僅追求精細化追求成本，其結果就是客戶投訴，客戶不與你來往，最終就是失去客戶。如果沒有新客戶、沒有老客戶的新項目，公司一定會萎縮，更加談不上增長。特別是為了當期的成本將員工和一些必要的流程功能砍掉，那就更加得不償失了。如果只顧短期，是一定沒有未來的。只能一方面積極挖掘內部潛力，降本增效、增強核心競爭力，另一方面又多一些增長，多為客戶創造長期價值。
企業只有真正把以客戶為中心的理念落到實處，凝聚起全公司貢獻者的不懈激情與智慧，不斷通過優質創新產品、系統性解決方案及良好服務來為客戶創造價值及價值增值，才能在與客戶的共同成長中實現企業的長遠可持續發展。
以客戶為中心的讀後感三：
華為以「以客戶為中心、以奮鬥者為本、長期堅持艱苦奮鬥」為主要價值觀形態，堅持多年，終於讓價值觀指引企業發展，為基礎連接一切。我原本認為，所有上市公司的價值管理對客戶的認知都是清晰的、非口號式的便於執行的，讀完這本書之後才豁然開朗：絕大多數把「為客戶服務」、「以客戶為中心」當作口號的企業，都離客戶很遠，根本不重視客戶訴求，最後遠離市場，被客戶拋棄。
任正非在這本書裡說了一個觀點很重要，值得每一個創業者和有責任心的人思考。他說：「客戶是唯一給我們錢的人，我們要服務好他們」。任正非用一個非常簡單的買賣關係，深刻闡明了客戶之於企業的重要作用。寫到此也讓我想到相聲演員郭德綱的每次演出之前的調侃：感謝各位前來觀看我節目的衣食父母，是你們支撐起我的夢想，讓我有了今天。「衣食父母」、「唯一給我們錢的人」等通俗易懂的詞都在說明主顧關係：我們的價值是服務於客戶，我們的存在價值是因為服務客戶而得到體現!但凡懂客戶的價值的企業家，都非常重視客戶的訴求、意見與建議，也有非常之方法從服務、產品等各種形式中展現這樣的重視。
華為基本法裡有一個原則，不僅僅適合企業發展，更適合有責任心的為人處事，那就是「首問負責制」。首問負責制也是華為價值觀中「以客戶為中心」的主要著眼點和落腳點，基本含義是：任何用戶諮詢華為任何一個工作崗位的工作人員，第一個被諮詢的人有義務對問題的解答負責到底。舉個例子，客戶問華為終端銷售工程師關於交換機的配置問題，終端銷售的人如若不懂，需要把問題轉交給後端專家解決客戶疑問(中間可能需要協調、跳轉多次才能解決)，最後第一個被詢問的終端工程師要對整個問題負責。由此，客戶的每一個問題都會有很好的解答，用負責人的態度，為客戶的每一個疑問、困惑和迷茫給出參考。
華為有許多優秀的基因，這些優秀的基因並非天生，而是後天學習而來。從接受IBM諮詢服務以來，華為按照國際化標準要求自己，一步步取得舉世矚目的成就，這些成就給後來很多豔羨的期盼，更多的價值在於其成功經驗被總結《以客戶為中心》、《以奮鬥者為本》等系列經典書籍，供後來者參考、學習。
一個學習的人永遠不會落後太多，三五年裡可能擦邊很大，長期堅持一定可以超越自己、完勝自己!