一流賣觀念二流賣服務三流賣產品（賣產品就是賣服務）

2023-10-08 17:45:29 6

進入十一假期，企業放假了，但很多經營者依然還在奔跑中，我和不少同事、學員交流了我們短視頻課程和服務的升級方向和關鍵結構。

同樣，在放假之後，我也找到騰訊、華為這類企業以及一些研究機構工作的朋友去做一些交流，平常他們都很忙，但假期中有機會坐下來深入探討他們正在研究的項目和課題。

從交流當中，給了我很多思考和啟發，在自己找到機會的同時，我也把一些思考分享給大家。

我們聊到了雲計算的發展方向，今天很多企業都在尋求數位化轉型，讓數據發揮價值，我之前跟大家聊過數位化轉型的步驟。

一是業務在線化，讓業務系統能在線上完整地跑起來，數據能夠集中統計，能夠連續處理；

二是數據化，給數據打上標籤，跟業務系統聯繫在一起，數據就像企業一個個資產一樣有了價值。

三是智能化，這些數據資產聯繫起來進行計算，能夠監控和反映企業生產各種活動，給決策提供幫助。

四是平臺化，也就是把服務融於業務，慢慢變成一個可以讓更多人參與，收集更多數據的平臺。

五就是指數化了，完成了前面四步就有機會讓企業經營，特別是收入和成本下降指數化變化。

當然，我們很多企業都還停留在第一步，特別是中小企業因為資源和技術有限，負擔不了太高的成本，就選擇了上雲。

中國的雲服務市場最近幾年發展得特別迅猛，市場規模達到了3229億，特別是公有雲市場，阿里雲、騰訊雲到華為雲，都在向產業縱深邁進，在深度應用的發展速度很快。

阿里雲做得最早，從2009年就開始研發，技術沉澱很深厚，目前是中國市場第一、全球市場第三。

騰訊除了在大健康領域的布局以外，在打通城市行政大數據方面形成了自己清晰的解決方案，本來是穩坐國內市場的第二把交椅。

但是，這個位置被華為給搶走了。

華為整合了自己技術、硬體優勢和雲服務能力，在煤礦、港口眾多實業中走得很深，2021年收入201億，國內排名第二，全球排名第五。

咋一看，這個數據好像並不稀奇，甚至很多不太了解的人都感覺華為怎麼才排第二，市場佔有率和營收都被阿里碾壓了。

但在交流的過程中，我才知道華為雲是在2017年才作為一個獨立部門成立，這比阿里晚了8年。

而且，華為本身也不是網際網路公司，他們都自嘲自己是個賣硬體的，在運營和產品體驗上肯定比不過那些網際網路巨頭。

我還看到了一張2017年的截圖，在百度搜索「華為雲」三個字的時候，竟然出來的是百度雲。

在這樣的情況下，華為雲是怎麼在5年時間一點一點地追趕上來，成為第二的呢？

我認為其中的核心在於，認清發展當中的問題，正視問題，解決問題，有問題就會有答案，就會有結果。

華為雲給自己定位是「黑土地」，也就是能夠給各個行業提供營養的雲平臺。

這樣的定位並沒有什麼問題，華為也有品牌上的天然優勢，給大家更多的信任，但是在內部還是出現比較大的分歧和內耗。

原因在於幾個方面：

首先，為了追趕市場，項目上馬得很急，架構變化很快，涉及到雲服務的業務每個部門都想做，沒有取捨，哪個業務都想整那麼一點，任何東西都捨不得丟。

結果就是產品線很雜，名稱改來改去的，內部員工自己都糊裡糊塗的，更沒法跟客戶介紹自己的產品到底有什麼價值，導致產品實際的易用性很差。

你看，華為這麼大的企業也會犯錯誤，我們今天很多企業都在說我們是全能，全品類都可以做，但這真的是我們的競爭力嗎？

表面上看，我們好像什麼都有，什麼都能做，客戶一問你的絕招是什麼？你說我的絕招是啥都會。

但是每一個拿出來都不是精品，都不是業界的標杆，什麼都做但什麼都不精，這不叫核心競爭力，這是平庸。

第二、華為內部把雲市場當成一個新興的蛋糕，誰都想分一杯羹，怕別人多吃一口，市場還沒打開，內部就有競爭和內耗，在業務職責和邊界上扯皮打架搶地盤也很嚴重。

像賣公有雲的就給客戶說，企業都應該上雲，賣伺服器的就跟客戶說，你別信他的，還是買盒子，買我的伺服器更安全。

面向客戶的組織沒有統一，也沒根據客戶的情況出定製化的方案，各個部門恨不得自己做成全閉環的部門，把客戶所有需求全消化掉。

但實際上，雲市場在外部來看壓根就不是什麼新業務了，別人都習以為常了，阿里雲都把市場教育好了，公司內部還在討論新業務要怎麼做，往哪個方向做，怎麼分蛋糕？

講到這裡，我就想起了一句話，做正確的事，比正確地做事重要得多。

開拓新業務，就是要讓那些有使命感、有願景的人才頂上去，老人不願意，那你就去後面呆著別擋路，能上也要能下。

部門之間要統一方向，形成合力，出去自己給自己打糧食，不要天天就縮在辦公室裡開一些虛頭巴腦的所謂前瞻分析會議。

你只有挨過市場的毒打，跟客戶有了深入的交流，貼著客戶走，了解他們的需求後再來總結對齊，才能真正進步。

第三、華為的執行力毋庸置疑，很強，但他們一開始還是保持著給一個客戶賣一個產品的思維，不是賣生態、賣體系、賣方案。

對客戶故事講得太少，線上線下的品牌不統一，面對各行各業客戶提出的各種各樣的需求，沒有下決心去選擇決策，不能聚焦在關鍵產品的能力提升，這就讓業務人員沒有信心去真正引領客戶，反倒是被客戶牽著鼻子走。

在交流中華為之前有個案例，面對一個大客戶的需求，華為為了搶到訂單把周期定得很短，投入了大幾百人的開發力量，最後發現客戶真正應用的就那麼一點點，回報和投入不成正比。

我就在想，對企業，特別是對一個想要成為行業領軍的企業來說，我們並不是無條件地滿足客戶所有需求，而是要引領客戶，形成解決方案，要跟客戶深入互動，給他們信心和預期，告訴客戶，我們是專業的，我們就是來解決你的痛點需求，我們有過去成熟的經驗。

這樣的解決方案不是一個產品堆疊的樣板工程，不是一個按照規範完成產品開發就能賣好、用好的系統。

而是要成為一個定製化、專業化、結果可視化的系統解決方案，做深做精，把服務用對地方，觸摸到客戶真正痛點的最後一公裡。

正是有了這些問題的存在，華為才明確了自己雲服務的發展方向。

在內部整合資源，解決內耗，統一方向，線上線下品牌統一，市場宣傳把品牌統一到華為雲，統一策劃，同步傳遞，市場界面一個聲音。

在業務線上明確邊界劃分，分部門擊穿一個行業。

什麼叫「擊穿一個行業」？

就是針對行業的特性進行劃分，比如能源、煤礦、金融、醫療，把每一個行業區分出來，自己真正去走進一個行業裡去，中臺統一給出解決方案形成合力。

區分了行業之後，就是根據細分領域的針對性再一步細分，特別是針對優勢項目布局，華為雲最大的客戶就是央企、國企、政府這些TO G客戶。

給一線輸送智慧和方案，讓他們拿著數據和方案去跟客戶深入溝通，讓客戶再去挑選。

同時，在外部的執行層面，把服務用在刀刃上。

華為的雲服務第一年定價很便宜，但是服務追求閉環，貴的是服務帶來的習慣性依賴。

客戶從線上填寫資料後，半個小時內就要有客服電話介入，方案在執行中，24小時有值班待命的工程師隨時響應客戶需求，如果線上不能解決，就會通知最近城市的工程師和合作夥伴想辦法趕到客戶公司現場解決，這就是凡事有交代，訴求有回應。

產品有缺點不可怕，可以逐步改進，用服務去補足現有的不足，提升客戶粘性，取得溢價和續費。

當然，我們企業想要做到華為這種高強度的執行力，對我們來說可能很難，但是解決問題的底層邏輯是相通的。

未來，我們也要懂得找到自己的核心競爭力，做一公分的寬度，一公裡的深度，整合力量，統一品牌路徑，對客戶的需求做細分，對應用領域和場景做細分，給產品就是給服務，給服務就是給客戶解決方案。

我也在想，未來我們單仁牛商的牛商雲，就是立足於解決企業營銷方面的痛點，在數位化營銷上幫助客戶拿到結果，降低成本，更好的完成數位化轉型，走向指數化增長。

—

責任編輯 | 羅英凡