pmp必背考點（PMP複習知識要點）

2023-09-23 01:37:41 3

pmp必背考點?10.使用專家判斷，迅速，省時，儘快先行提供自測1,125題，我來為大家科普一下關於pmp必背考點?下面希望有你要的答案，我們一起來看看吧!

pmp必背考點

10.使用專家判斷，迅速，省時，儘快先行提供。自測1,125題

11.項目經驗教訓應貫穿整個項目生命周期

12.項目的過程組是可以交叉重疊的，及時在執行過程中發現計劃不對也可以反過來進入規划過程組

13.項目收尾工具：會議（評審會議），專家判斷，分析技術；收尾輸出：最終產品成果，組織過程資產更新

14.項目結束收尾步驟：

a.核實範圍

b.移交成果

c.收集項目或階段記錄

d.審核項目成敗(audit)

e.收集經驗教訓

f.存檔項目信息

g.慶功宴，釋放資源

15.完工前提前終止項目，需調查和記錄提前終止的原因。

16.進度網絡分析：有變化，要先做影響分析。進度網絡分析是創建項目進度模型的一種技術。它通過多種分析技術，如關鍵路徑法、關鍵鏈法、假設情景分析和資源優化技術等，來計算項目活動未完成部分的最早和最晚開始日期，以及最早和最晚完成日期

17.項目信息管理系統(PMIS)：進度計劃工具，工作授權系統，配置管理系統，信息收集與發布(執行過程組)

18.快速跟進：可不變更項目成本

19.定義活動：

工具——分解，滾動式規劃，專家)；

輸出——活動清單，活動屬性，裡程碑清單；

創建WBS最終輸出是可交付成果，僅在範圍修改的情況下修改WBS

定義活動最終輸出是活動/工作

20.關鍵鏈法：建立在關鍵路徑上，考慮了資源的影響(資源受限)，而關鍵路徑法不考慮資源。

21.關鍵路徑法：不考慮資源，因此是假定資源足夠，但實際會受到資源的制約，應使用資源平衡法

22.資源優化：資源優化是根據資源供需情況，調整進度的技術，包含了資源平滑和資源平衡。

23.資源平衡：作用於非關鍵路徑，可能導致工期延長；當進度落後，不要選擇資源平衡，考慮趕工。

24.趕工主要原則：對關鍵路徑上以及趕工成本最少的活動進行趕工

25.項目緩衝，放在關鍵鏈末端，用來保證項目不因關鍵鏈的延誤而延誤。

接駁緩衝，放在非關鍵鏈與關鍵連結合點，保護關鍵鏈不受非關鍵鏈延誤影響

關鍵鏈法目的克服帕金森定律（拖到最後）

見講義141頁

26.蒙特卡洛：多點估算，多次模擬，用於估算成本，工期考慮了路徑匯聚對進度的影響，可得累積概率分布圖

27.德爾菲：匿名專家問卷發表看法，只交給主持人，以排除互相干擾，達成一致的意見。(收集需求和識別風險)

28.帕累託圖：按頻率重要性優先排序的特殊直方圖(20/80)，質量工具；直方圖：直觀表示問題最普遍原因

29.親和圖：根據自然邏輯關係，直觀地進行邏輯分類，可用親和圖確認範圍分解的結構

30.名義小組：分類 投票排序； 親和圖：分類；

31.焦點小組：有一名訓練有素的主持人負責引導互動式討論，達成共識。

32.引導式研討會：跨職能，協調差異

33.變更日誌用來記錄項目過程中出現的變更，全部變更請求的結果無論批准與否，都要在變更請求日誌中更新。

34.變更的輸入：項目管理計劃，績效報告，變更請求；

35.變更輸出：批准的變更請求，變更日誌，項目管理計劃更新，項目文件更新

36.客戶拒絕變更，如遵循了變更程序，則需要查明拒絕的原因，需要執行配置核實與審計

37.管理實施批准的變更：在指導與管理項目工作過程中

38.變更請求步驟：

a.了解變更，提交變更請求

b.綜合評估變更影響

c,準備變更的方案

d.通知項目干係人

e.批准或拒絕變更

f.更新項目管理計劃或項目文件

g.通知受影響干係人

h.跟蹤變更實施的情況

39.收集需求輸入：範圍、需求、干係人管理計劃，項目章程，干係人登記冊；輸出：需求文件和RTM

40.群體創新技術：頭腦風暴【集思廣益，多種主意】，名義小組，思維導圖，親和圖，多標準決策分析

41.收集需求->定義範圍->創建WBS->定義活動->根據活動估算時間和成本

42.項目範圍描述：產品範圍，驗收標準，可交付成果，除外責任，制約因素，假設條件

43.定義範圍過程輸入：項目管理計劃，項目章程，需求文件，組織過程資產；工具：產品分析，備選方案生產，引導式研討會，專家判斷

44.定義範圍過程後，項目經理使用分解技術來生成可靠估算並管理成本和活動持續時間【分解出來的工作包包含活動估算成本和活動持續時間】

45.項目管理計劃包含13個子計劃和3個項目基準，範圍，進度，成本基準，各類管理計劃

46.範圍基準包括項目範圍說明書、WBS和WBS詞典。

47.控制帳戶：管理控制點，將範圍，預算，實際成本和進度加以整合，與掙值比較，衡量績效

48.規劃包：控制帳戶之下，工作內容一致，但進度活動未知

49.範圍潛變：範圍變更失控將造成範圍潛變

50.控制範圍：監督項目和產品的範圍狀態，管理範圍基準的變更；工具是偏差分析

51.確認範圍關注可交付成果的驗收，輸出是驗收的可交付成果或變更請求(客戶，發起人驗 收)；控制質量關注可交付成果是否正確及是否滿足質量要求（團隊內部）；通常質量控 制先於確認範圍進行，使用檢查(inspection)工具

52.項目章程：項目目的，項目授權，HLS，邊界定義，HLRisk，總體預算，干係人清單，高層級需求，假設與制約因素，項目目標和成功標準，審批要求

53.範圍說明書：產品範圍描述，驗收標準，可交付成果，除外責任，制約因素和假設條件(資金限制，費用估算)

54.需求跟蹤矩陣是將業務需求與項目目標一一對應起來，在整個項目生命周期中用於跟蹤需求的完成情況。需求跟蹤矩陣裡具有相關的關聯性。

55.對已完成但未通過驗收的可交付成果，應調查並記錄原因，提出適當的變更請求，以便缺陷補救：發現問題、分析原因、找方案、解決問題；自測1 題60

56.成本分類：自測1題64

返工- 內部失敗成本 ；過程文檔- 預防成本；測試- 評價成本； 培訓-預防成本

57.規範成本管理的輸入要參考範圍基準

58.項目預算包括成本基準【控制帳戶的成本 應急儲備】和管理儲備；自測1,80題

59.成本估算的方法：類比，三點，參數，自下而上，儲備分析，質量成本【預防/評價/缺陷成本，一致/非一致】

60.成本估算輸入：成本管理計劃，人力資源管理計劃，範圍基準，風險登記冊，項目進度計劃，組織/事業；

61.類比估算：基於歷史信息和專家判斷；自上而下分解，適合時間緊，要求快但是不精準，還需進行儲備分析

62.三點估算：考慮估算的不確定性和風險，PERT；正態分布：68.26%,95.46%,99.7 3%；標準差：(悲觀-樂觀)/6

63.參數估算：基於歷史數據之間的統計關係和其他變量來估算成本等

64.儲備分析：估算成本中為應對成本不確定性的工具，包含應急儲備和管理儲備

65.制定預算工具：成本匯總，儲備分析，專家判斷，歷史關係，資金限制平衡

66.成本匯總：根據WBS最底層，自下而上逐層活動匯總

67.項目執行不足：帶來的是進度延期，成本結餘；而範圍潛變造成項目成本超支，進度延期

68.臨界比:CR=任務計劃剩餘時間/任務預計尚需時間；

CR>1進度提前，CR<1進度落後、

69.控制成本工具：掙值管理，預測，完工尚需績效指數(TCPI)，績效審查，儲備分析

70.掙值管理是把範圍、進度和資源績效綜合起來考慮，以評估績效和進展的方法。見講義1 71頁

71.EAC = BAC/CPI = AC (BAC - EV)/CPI; 完工估算

EACt = 原計劃時間 / SPI

TCPI = (BAC - EV) / (BAC - AC)； 完工尚需績效

VAC = BAC – EAC; 完工偏差

BCR = Revenue / Cost； 收益成本比

ROI = 利潤/投資額； 投資回報率（靜態分析法）

NPV = 收入現值 – 支出現值 = 利潤的現值 = ?（動態分析法）

NPV淨現值(未來現金流入流出折算為現值)與ROI計算出來的利潤相同的情況下，NPV動 態的要比靜態的高

72.人力資源管理計劃是關於如何定義、配備、管理、控制以及最終遣散項目人力資源的指南。發現某些團隊成員表現不好，就按照計劃行事。

73.組建項目團隊工具：預分派，談判(Negotiate，最主要的方法)，招募(Acquisition)，虛擬團隊(加強溝通)，多標準決策分析(制定選擇標準，對候選人進行定級打分)

74.建設項目團隊工具：人際關係，培訓（培訓成本在項目預算中），團隊建設活動(提高團隊績效，幫助團隊成員更加有效的協同工作)，基本規則【明確可接受行為,減少誤解，提高生產力】，集中辦公【緊密矩陣】，認可獎勵，人事測評

75.團隊績效評價：團隊建設的有效性、以任務和結果為導向，個人技能、團隊技能、離職 率、凝聚力；

76.領導力:命令指揮型，授權型，參與型

77.項目經理權力：專家權力，獎勵，正式/合法，暗示，懲罰

78.建設項目團隊輸出：團隊績效評價；輸入：人力資源計劃，項目人員分派，資源日曆

79.資源日曆：可用資源直方圖表示人力資源分配情況；柱形圖超過水平線，使用資源優化 技術

80.馬斯洛：低級需要(生理 安全 社會)通過外部條件/工具可以滿足；高級需要(尊重，自我 實現)通過內部因素

81.海茲伯格：激勵(成就，認可，工作本身，責任，晉升)-保健理論(工資，工作條件，同事 關係，政策)；

82.塔可曼團隊建設：形成(指導，把人召集起來，各自相互獨立)，震蕩(意見不一致)，規劃 (支持,協同工作相互信任)，成熟(授權，有序工作相互依靠，高效)，解散(安撫);

83.問題日誌：隨新問題的出現和老問題的解決而動態更新，ISSUELOG，責任人，解決時 間(管理項目團隊的輸入)

84.衝突管理：a.合作/解決問題(引導達成一致，雙贏)；b.協調/調解(一定程度的滿意，雙 輸)；c.緩和/包容(內部有意見，外部統一，求同存異)；d.撤退/迴避(雙輸); e.強迫/命令 (支持一方觀點，解決緊急問題，輸贏)

85.項目成員不知道下一步做什麼，應查看進度計劃

86.若小組或成員不知道自己做什麼，應查看RAM責任分配矩陣(RACI)

87.假設情景分析：對各種情景進行評估，預測它們對項目目標的影響(積極或者消極)，假設情景分析中會運用到蒙特卡洛技術，可以說是包含關係

88.糾正與缺陷補救：糾正偏向於過程（成本與進度的偏差）；缺陷補救是針對可交付成果

89.工作績效信息：包含了任務的狀態信息

90.趨勢分析：根據歷史數據並利用數學模型，預測未來結果的一種分析技術。利用以往各 績效報告期的數據，確定預算、成本、進度或範圍的實際水平與基準的偏差，並預測 在項目執行不發生變更的情況下，在未來某時點，相應參數與基準值的偏差；

趨勢分析以判斷績效是在改善還是惡化

91.質量政策：由高級管理層頒布，確定組織質量工作方向。

92.管理層責任：管理層承擔85%責任，15%由員工承擔

93.質量管理計劃：應該在項目早期就對質量管理計劃進行評審，降低因返工造成的成本， 進度的影響。

94.規劃質量管理工具：成本效益分析【對質量活動進行商業論證，比較可能成本和預期效 益】，質量成本【一致/非一致成本】，標杆對照，實驗設計，統計抽樣，會議，七種質 量工具；

七種基本質量工具（規劃和控制都用到）：因果圖，流程，核查表，帕累託圖，直方圖， 控制圖，散點圖

95.控制圖：以圖形方式展示過程的偏差是否在接受界限內(進度與計劃的差異)；控制圖可檢 測某批次質量，可反映動態變化的趨勢，控制界限通常為均值的 /-3西格瑪（標準偏差） 的位置。

96.核查表：也稱計數表，用於收集數據分析的查對清單，識別缺陷時，用核查表收集屬性數據

97.質量核對單：結構化工具，列出各項具體內容，用來核實所要求的一系列步驟是否已經執行

98.實驗設計：識別哪些因素會對正在開發的流程或產品的特性變量產生影響，了解最優狀 態，規劃質量過程組。

99.散點圖：確定關係和影響，使用散點圖

100.質量審計：識別在項目中使用的低效率和低效力的政策，過程，程序；審核已批准變更 實施情況；

101.質量保證7工具：親和，過程決策程序圖，關聯，樹形，優先矩陣，活動網絡圖，矩陣 圖(關注過程持續改進)

102.過程分析：按照過程改進計劃識別所需的改進；檢查問題，制約因素，包括根本原因識 別與分析

103.優先矩陣：用來識別關鍵事項和合適的備選方案，並通過一系列決策，排列備選方案優 先順序

104.質量控制：對可交付成果的審查，就是質量控制

105.控制質量的輸出（關注結果）：質量控制測量結果，確認的變更，合適的可交付成果

106.風險四要素：原因，時間，概率，影響

107.風險類別：已知(應急)/未知(儲備)風險；來源劃分(RBS)

108.識別風險工具：信息收集，核對單分析，假設分析，圖解（因果，流程，影響圖），S WOT，專家判斷

109.定性風險的工具：風險概率與影響評估(專家評估)，概率和影響矩陣(風險級別矩陣)， 風險數據質量評估，風險分類(根據根本原因分類)，風險緊迫性評估(重要緊急判斷)， 專家判斷

110.定量風險分析工具：數據收集和展示技術，定量風險分析和建模技術(敏感性分析，蒙 特卡洛技術，EMV預期貨幣價值分析)，專家判斷。

111.敏感性分析：每次改一個要素，確認出影響最大的要素，如龍捲風圖，屬於定量風險的 工具

112.EMV預期貨幣價值分析：不確定性時，計算平均結果的統計方法，如決策樹分析

113.EMV分析預期貨幣價值分析是計算出風險帶來的威脅和機會的平均結果。

114.風險應對：主要策略，備用策略，彈回計劃

115.風險減輕：將不利風險事件概率或影響降低到可接受範圍，如採用複雜性低的流程，更 多的測試，選擇穩定可靠的供應商，開發原型，加入冗餘備份；

116.風險規避：縮小範圍，延長進度，改變策略，關閉項目

117.機會開拓：採用全新和改進的技術來節約成本，縮短項目目標持續時間；分配最好的資 源，縮短時間；

118.機會提高：提高機會概率或積極影響；為儘早完成活動增加資源

119.風險接受：接受風險存在，主動(建立應急儲備)和被動(發生了再說)

120.風險管理計劃：會對干係人的承受力做出修訂，並記錄。

121.控制風險工具：風險再評估(識別新風險，刪除過時風險)，風險審計(審計應對措施有效 性)，偏差和趨勢分析（掙值管理），技術績效測量，儲備分析（比較剩餘應急儲備和 剩餘風險量，確定剩餘儲備是否合理），會議（定期狀態審查會）

122.執行階段識別到新風險，要對現有風險進行再評估，如發現已過時或失效風險，則刪 除。

123.控制風險輸出：績效信息，變更請求（應急計劃【應急儲備】和權變措施【管理儲 備】），項目文件更新；

124.制定採購管理計劃：自製或外購分析是屬於規劃採購管理過程

125.合同類型：總價合同(範圍確FFP, FPIF, IP-EPA)，成本補償合同(範圍不定CPFF,CPF,C PIF,CPAF)，工料合同(T&M)；

FFP固定總價合同：一口價合同，合同履行不好由賣家承擔

FPIF總價加激勵合同：設置價格上限，賣方需完成工作且承擔高於上限成本；獎勵與 賣方成本，進度等有關；

FP-EPA總價加經濟價格調整：針對長周期，保護賣方買方免受外界不可控情況影響(如 通貨膨脹)；以事先確定的方式對合同價格進行最終調整，如籤合同後產品成本上漲， 買方應承擔成本

CPFF成本加固定費用合同：賣方不會主動節約成本

CPIF成本加激勵費用：報銷成本，當達成目標則支付預先確定的激勵費用，當高於估 算成本，則按比例分攤；

CPAF成本加獎勵：由買方主觀判斷決定獎勵費用，籠統；CPIF的激勵是明確可量化

T&M工料合同：材料合同，單價合同，針對不能很快編寫SOW情況，適合簡單，金額 小，工期短，時間緊項目

126.規劃採購管理輸入：管理文件，需求文件，風險登記冊，活動資源需求，進度計劃，成 本估算，干係人登記冊

127.實施採購是獲取賣方應答，選擇賣方供應商並授予合同，不是評估合同，審查擬採用的 合同類型

128.採購組織編制獨立估算，作為成本估算的標杆，用來與潛在賣方的應答做比較。

129.採購過程輸入：採購管理計劃，採購文件，供方選擇標準，賣方建議書，項目文件，自 制或外購決策，採購工作說明書(根據範圍基準，團隊編寫，描寫採購範圍文件)，組織 過程資產

130.採購審計目的是對採購工作的經驗教訓總結，並結束採購，再結束項目

131.執行採購流程：招標(廣告)->投標(工作建議書)->評標(選擇供應商)->定標->談判->籤合同

132.實施採購過程中，如果出現採購問題，先談判，解決不了再ADR(調解和仲裁)，再不行就是訴訟

133.記錄管理系統：存檔合同和採購文檔

134.資源分解結構對追蹤項目成本很有用，並可與組織的會計系統對接。

135.規劃溝通工具：交互式(雙方或多方信息交換)，推式(信息發布但不保證到達和理解)， 拉式(接收方自主獲取)

136.管理溝通輸入：溝通管理計劃，績效報告；促進干係人之間有效率和有效果的溝通，確 保信息的正確生成，接受和理解，後續可展開澄清和討論

137.報告績效：收集和發布績效信息，包括狀態報告，進展測量，預測結果

138.控制溝通工具，信息管理系統，會議，專家判斷；輸入：管理計劃，項目溝通，問題日 志，績效數據；

輸出：工作績效信息，變更請求，管理計劃、文件、組織過程資產更新

139.項目干係人管理：把干係人滿意度作為一個關鍵的項目目標來管理

140.識別干係人並不僅僅是識別出人，而更多需要進行干係人分析，識別出干係人的需求和 期望。

141.識別干係人輸入：項目章程，採購文件，事業環境，組織過程資產(啟動過程組)

142.干係人滿意度：客戶滿意則無投訴，因此要將干係人的滿意度當做項目目標來管理(口 號：讓客戶滿意，否則影 響項目成敗)

143.干係人權利利益方格：權力利益高(重點關注)，權力利益低(監督)，權力高利益低(另其 滿意，高層次會議報告告知)，權力低利益高(隨時告知)

144.干係人參與程度：不知曉應及時告知；抵制應積極溝通；中立應讓其支持