績效考核和組織績效（績效及績效考評）

2023-10-22 06:38:34

一、績效的概念

一般而言，績效可以分為三個層面。

第一層面，組織績效。組織績效是指組織的業績和效益一般是由實體形態的「效率」和價值形態的「效益」兩個方面共同體現的。

第二層面，部門或團隊績效。

第三層面，個體績效。

績效主要是指第三個層面的績效，即個體績效。對於績效，研究者們給出了很多定義，歸納起來主要有三種：結果觀、行為觀、能力觀。

1. 結果觀持這種觀點的人認為，績效就是「工作產出」「完成的工作任務」「生產量」等結果，相關說法有如下幾種。

（1）凱恩認為，績效是一個人留下的東西，這種東西與目的相對獨立存在。

（2）伯納丁認為，績效是在特定時間內，在特定工作職能或活動上生產出的結果記錄。績效應該定義為工作的結果，因為這些工作結果與組織的戰略目標、顧客滿意感及投入資金的關係最為密切.

（3）績效，也稱業績、效績、成效等，反映的是人們從事某一種活動所產生的成績和成果。

（4）績效是指個人為了達到目標而採取的各種行動的結果，這個結果是客觀存在的，可以為人們所辨別確認。與結果觀相對應的相關概念及術語包括：職責，關鍵結果領域，結果，責任、任務及活動，目的，目標，生產量，關鍵成功因素等。

2. 行為觀「行為觀」是隨著人們對績效問題研究的不斷深入而提出來的，相關的說法有如下幾種。

（1）績效指人們所做的同組織目標相關的、可觀測的、具有可評價要素的行為。這些行為對個人或組織效率具有積極或消極的作用。

（2）Murphy 認為，績效是行為的同義詞，它是人們實際做的、一套與組織目標相關的行為。

（3）Campbell 認為，績效不是後果或者結果，它本身就是行為，它是在個體控制之下的，與目標相關的行為。無論這些行為是認知的、驅動的、精神的，還是人際的。持「行為觀」學者的主要依據是：

第一，績效具有多因性，工作的產出（即結果）並不一定是個體行為所致，會受到其他因素如環境、機會等的影響；

第二，過分強調結果可能會導致員工的短視行為；

第三，現實生活中，沒有一個組織對員工的績效考評以員工的產出或結果作為唯一的衡量尺度。需要注意的是，認為「績效是行為」，並不表示績效的行為定義中不能包容目標。

墨菲給績效下的定義是：「績效是與一個人在其中工作的組織或組織單元的目標有關的一組行為。」表示儘管績效是行為，但並非所有的行為都是績效，只有那些有助於組織目標實現的行為才是績效。

3. 能力觀能力觀是用發展的眼光看待員工的績效，這種觀點認為，員工的績效不僅僅是其過去歷史的反映，而應該將員工個人潛力、素質等一起納入績效考評的範疇。該觀點強調對未來的關注，不僅關注員工當前做了什麼，還要考察員工未來能夠做什麼。在上述三種觀點中，「結果觀」和「行為觀」提出較早，發展也相對比較成熟，「能力觀」提出得較晚。「結果觀」受到了很多人的質疑，除了前面行為觀中提到的三個原因外，還有一個重要原因是：「結果觀」會導致對結果的過分關注而忽視一些對組織非常重要過程因素和情境因素，而這些因素對於組織的成功或者效率都是非常重要的，因為它們所塑造的組織上、交際上和心理上的情境可以催化任務活動的完成。「行為觀」有很多優點，但如果過分強調行為，可能會忽視結果，影響目標的達成，而且員工按部就班地工作，不利於創新。「能力觀」存在更大的問題，能力和績效不能畫等號，二者之間尚需一個轉化的過程。

綜上所述，績效是指員工工作行為所產生的可測量或者可評價的結果或效果。這些工作行為和組織戰略、部門目標或崗位職責密切相關。可測量或可評價是指要符合信度、效度、時限、成本等要求。這些結果或效果可能是最終的，也可能是階段性的；可能是積極的，也可能是消極的。這個定義的核心是：績效一定要是一個可測或者可評的東西，因為只有可測或者可評的東西才可以進行管理，而績效是需要管理的。

二、績效的特點績效具有以下三個特點。

1. 多因性多因性就是指員工的績效是受多種因素共同影響的，並不是某一個單一的因素就可以決定的，績效和影響績效的因素之間的關係可以用一個公式加以表示：P=f（K，A，M，E）式中，f 為一種函數關係；P（performance）為個體的績效；k（knowledge）為知識，指與工作相關的知識；A（ability）為能力，指個體自身所具備的能力；M（motivation）為激勵，指個體在工作過程中所受的激勵；E（environment）為環境，指工作的工具設備，場所的大小、位置、安排等。

2. 多維性多維性就是指個體的績效往往是體現在多個方面的，工作結果和工作行為都屬於績效的範圍，，對個體的績效必須要從多方面進行考察。當然，不同的維度在整體績效中的重要性是不同的。

3. 變動性變動性就是指個體的績效並不是固定不變的，在主客觀條件變化的情況下，績效是會發生變動的。變動性還決定了績效具有時限性，績效往往是針對某一特定時期而言。

一、績效考評的必要性

在員工績效考評方面，存在著很大的爭議。有人認為員工績效考評由於受到員工自身無法控制的隨機因素等方面的影響，缺乏客觀的依據，因此不僅沒有任何好處，反而還會對組織目標產生損害。雖然不少人反對績效考評，但是一個事實是，組織中不同的員工在績效上存在很大的差別。

隨著工作內容複雜性的提高，員工個人之間的績效差異也將會隨之增大，因此，也就有必要對員工的績效進行考評。

二、績效考評和績效管理的區別

從學術意義上來講，績效考評與績效管理是有著嚴格區別的。

1. 績效考評和績效管理的定義績效考評是指在考評周期結束時，根據收集到的信息，選擇相應的考評主體和考評方法，對員工或團隊績效目標的完成情況做出評價。績效管理是指為了實現組織的目標，通過系統思考、持續溝通與改進，推動團隊或個人有利於目標達成的行為，形成組織所期望的利益和產出的過程。

績效管理的三個關鍵詞是：系統思考、持續溝通、持續改進。根據績效管理的定義可以看出，績效管理的根本目的是改善員工的工作績效並最終提升組織的整體績效。因此絕對不能把它簡單地看成是一種對員工的控制手段，績效管理不是在員工工作出現差錯時對他們進行懲罰，而是在工作過程中幫助他們來改進績效，因此績效管理不僅看重績效的實現結果，更看重績效的實現過程。

2. 績效考評與績效管理的區別從上述績效考評和績效管理的定義可以看出，績效考評與績效管理是有區別的，績效管理是一個系統，而績效考評只是這個系統中的—個組成部分，絕非是績效管理的全部內容。完整意義上的績效管理是績效計劃，績效輔導和監控、績效考評和反饋，溝通、改進這四個分部組成的，輔導一直貫穿其中。

（1）績效計劃。這是整個績效管理系統的起點，它是指在績效周期開始時，即績效期初由上級和員工一起就員工在績效考評期內的績效目標進行討論並達成一致。

（2）績效輔導與監控。在績效管理期中，不能放任員工的表現，要及時進行輔導與監控，發現問題時要及時指導與糾偏。通過監控和輔導，預防或解決員工實現績效時可能發生的各種問題。

（3）績效考評，是指到了考評期末，確定一定的考評主體，藉助一定的考評方法，對員工的工作績效做出評價。

（4）反饋、溝通、改進，是指績效周期結束時，在上級和員工之間進行績效考評面談，由上級將考評結果告訴給員工，指出員工在工作中存在的不足並和員工一起制訂績效改進的計劃。在整個績效管理的過程中，績效輔導是貫穿始終的，發現問題要及時對員工進行輔導和幫助，所以績效管理不是秋後算帳，也不是僅僅給員工打一個分數、給一個評價那麼簡單。因此，從嚴格意義上講，績效管理與績效考評的含義是不一樣的。績效管理是一個系統，是一個大的概念，績效考評只是績效管理中的一個環節，一個方面。

三、績效管理的目的

績效管理的目的主要有五個：戰略目的、培養開發目的、管理目的、法律目的、文化價值觀目的。

1. 戰略目的

戰略目的即通過績效管理引導員工行為，將員工的活動和企業的戰略目的聯繫起來，使之與企業的戰略目標保持一致，最終實現企業的戰略目標。企業戰略目的的實現依賴於員工的努力工作，這是顯而易見的，但是如果員工的努力程度比較高，但是方向卻與企業的戰略目標相反，將會對企業戰略目標的實現帶來副作用。績效管理是引導員工行為，使之與企業戰略目標保持一致的一個重要途徑。由於績效考評指標對員工的行為具有很強的導向作用，所以通過設定與企業戰略目標一致的考評指標，就可以將員工的行為引導到企業的戰略目標上來。因此，很多企業非常重視績效管理，把它作為增強企業競爭力的重要途徑。

2. 培養開發目的績效管理具有培養開發員工的作用與效用，績效管理絕不僅僅是給員工打一個分數，期中要貫穿對員工的績效輔導，期末還要對員工的表現進行溝通反饋，

一方面肯定和鼓勵其優點和成績，讓員工體會到成就感、自豪感、滿意感，認識到自己的優勢，可以鼓舞員工的工作積極性；

另一方面指出其缺點、過失或錯誤，同時還要診斷出導致這些績效不佳的原因，幫助員工提高績效。因此，績效管理的過程就是對員工進行培養開發的過程。實際操作中，很多管理者在面對員工討論其績效缺點時，常常會感到不舒服，而且往往會讓工作群體內部的日常工作關係變得緊張，但這種績效反饋對於培養開發員工，對於工作群體的有效性是非常必要的。當然，對所有的員工都給予較高的評價可以降低衝突的發生，但是培養開發的目的就無法實現了。

3. 管理目的通過績效管理，可以「知人」，清楚地了解員工的特點和工作狀況，可以為各項人力資源管理決策提供依據，包括工資調整和獎金發放；評選優秀員工；正確合理地調配員工；員工的晉升或降級；清退不合格員工；確定再招聘員工時應該重點考察的知識、能力、技能和其他素質；發現員工需要培訓和開發的內容，以及合適的職業發展方向，為員工培訓開發方案的設計和實施，以及職業生涯規劃的制訂提供重要依據。

4. 法律目的一個科學、完整、健全的績效管理體系可以保證企業依法行事，使企業免於法律糾紛，在歧視、名譽類案件發生概率越來越高的情況下，依法行事也可以給企業帶來競爭優勢。

5. 文化價值觀目的通過績效管理，獎勵企業倡導的行為，懲罰不符合企業價值觀的行為，可以建立或強化正確、明確的企業價值觀和文化。這首先需要樹立公司的價值觀或文化，如果已經存在了，通過績效管理可以強化這種價值觀或文化；如果還不存在，通過績效管理可以建立這種價值觀或文化。

四、有效績效考評系統的標準

一個有效的績效評價系統，應該具備以下五個特點。

（1）戰略一致性，指一個績效考評系統引發的工作績效與組織戰略、目標、文化相一致的程度。戰略一致性所要強調的是，績效考評系統需要引導員工為組織的成功做出自己的貢獻。這就要求績效考評系統具有靈活性，當公司戰略發生變化的時候，績效考評系統也應該隨之調整，從而適應公司戰略形式的變化。

（2）高效度，是指一個績效考評系統對與績效相關的各個方面的內容進行評價的程度。一個有效的績效考評系統必須是沒有缺失的，並且不受汙染，效度所關注的是使員工的真實工作績效與公司的績效考評系統之間的重疊部分達到最大化。如果一個績效考評系統不能考評出與員工工作績效相關的所有方面，那麼這個績效考評系統就存在績效缺失。如果一個績效考評系統對員工真實績效無關的部分進行了考評，那麼這個績效考評系統就存在績效汙染。

（3）高信度。信度是指一個績效考評系統的一致性。信度的一個重要類型是評價者信度，即對員工的績效進行考評的多人之間的一致性程度。如果兩個人對同一個人的工作績效做出的考評結果是相同或相近的，則這個績效考評系統具有較高的評價者信度。有證據表明，大多數由直接上級對所屬員工的工作績效所做出的主觀評價都表現為較低的信度。另外，一個績效考評系統不應當只有在一段時間內具有信度（也就是說應具有再測信度）。如果僅僅是由於考評時間的不同，一種績效考評系統對一個被評價對象得出差別很大的考評結果，那麼這個績效考評系統就缺乏再測信度。

（4）可接受性，是指一個績效考評系統是否能夠被考評者和被考評者接受。

（5）實用性，是指一個績效考評系統的收益必須要大於成本。績效考評系統的設計、實施和信息利用都需要花費時間、精力和金錢。美國的一項研究表明，設計和實施績效考評系統的成本是平均每位員工 700 美元。所以，一定要考慮成本和收益，保證收益大於成本。以上是對績效考評系統的五項基本要求，前三項被稱為技術項目，後兩項被稱為社會項目。一般來說，只要績效考評系統符合科學和法律的要求，具有戰略一致性、高效度、高信度，就可以認為它是有效的。

五、績效考評的內容

在實際操作過程中，只考結果或者只考過程都有其利弊，並且各有其適用的條件。

可以看出，要形成最終績效，

首先要具備相應的知識和能力；其次要有正確的態度，否則即使有再豐富的知識或再強的能力也無濟於事，態度會受到員工需要或企業激勵的影響；然後員工會表現出相應的行為，達到最終的結果，當然結果還要受到任務性質或環境的影響。

知識和能力相當於：能力持有態度是能力發揮態，行為或結果是能力轉化態。為了有良好的績效，能力持有態、能力發揮態、能力轉化態都是必不可少的。在這個績效形成的鏈條中，各個因素對最終結果的影響是不同的，其中對工作結果有直接、明顯影響的因素叫作關鍵績效因素（KPF），根據崗位的不同特點，知識、能力、勞動態度、行為等均有可能成為關鍵績效因素。關鍵績效因素就是績效考評的內容。勞動態度是該崗位的關鍵績效因素。由於各個崗位的特點不同，關鍵績效因素也會有差異，所以各個崗位績效考評的內容也會各有特色，不盡相同。在實際績效考評內容的確定時必須要注意這一點，否則會影響績效考評的效果。一些企業在確定績效考評內容時，不認真研究不同部門不同崗位的特點，不同崗位的不同關鍵績效因素，致使不同部門不同崗位的考評內容差別不大，針對性不強，影響了績效考評結果的客觀性、真實性和準確性。在現實過程中，不少企業的考評內容主要集中在兩方面：

一方面是員工的「德、能、勤、績」，

另一方面是員工為企業創造多少經濟效益，看似全面，實質上沒有抓住重點，考評時定性指標多、定量指標少，有針對性的定量指標更少，往往造成考評者判斷的主觀隨意性，失去了績效考評的公正性與有效性。

六、績效管理與人力資源管理其他職能的關係

作為人力資源管理系統的核心職能，績效管理與人力資源管理的其他職能活動之間存在著密切的關係。

1. 與工作分析的關係在績效管理中，對員工進行績效考評的一個重要依據就是事先設定的績效目標，而績效目標的內容在很大程度上都來自於通過工作分析所形成的工作說明書。藉助工作說明書來設定員工的績效目標，可以使績效管理工作更有針對性。

2. 與人力資源規劃的關係績效管理對人力資源規劃的影響主要表現在人力資源質量的預測方面，藉助於績效管理系統，能夠對員工目前的知識和技能水平等素質狀況做出比較準確的評價，這不僅可以為人力資源供給質量的預測而且還可以為人力資源需求質量的預測提供有效的信息。

3. 與招聘錄用的關係績效管理與招聘錄用的關係是一種雙向的，

首先，通過對員工的績效進行評價，能夠對不同的招聘渠道的質量做出比較，從而可以實現對招聘渠道的優化；此外，對員工績效的評價也是檢測甄選錄用系統效度的一個有效手段。其次，招聘錄用也會對績效管理產生影響，

4. 與培訓開發的關係績效管理與培訓開發也是相互影響的，通過對員工的績效做出評價，可以發現培訓的「壓力點」，在對「壓力點」做出分析之後就可以確定培訓的需求。同時，培訓開發也是改進員工績效的一個重要手段，有助於實現績效管理的目標。

5. 與薪酬管理的關係績效管理與薪酬管理的關係是最為直接的，按照赫茨伯格的雙因素理論，如果將員工的薪酬與他們的績效掛起鉤來，使薪酬成為工作績效的一種反映，這樣就可以將薪酬從保健因素轉變為激勵因素，從而可以使薪酬發揮更大的激勵作用。此外，按照公平理論的解釋，支付給員工的薪酬應當具有公平性，這樣才可以更好地調動他們的積極性，為此就要對員工的績效做出準確的評價，

一方面使他們的付出能夠得到相應的回報，實現薪酬的自我公平；

另一方面，也使績效不同的員工得到不同的報酬，實現薪酬的內部公平。

6. 與人員調配的關係組織進行人員調配的目的就是實現員工與職位的相互匹配，通過對員工進行績效考評，

一方面可以發現員工是否適應現有的職位，

另一方面也可以發現員工適宜從事哪些職位。對員工進行績效考評，還可以減少解僱辭退時不必要的糾紛，在西方發達國家中，解僱員工時必須要給出充分的理由，否則可能會引起法律糾紛，而績效管理就是—種有效的手段，如果連續幾年員工的績效考評結果都不合格，那麼就證明員工無法勝任這一職位，組織就有足夠的理由來解僱他。