陸大夫品牌的洗髮水好嗎（民族第一洗髮水的15年）
2023-10-21 03:35:31
文/張兵武（《化妝品觀察》主筆、心思力智業聯合體創始人）
國產洗髮水品牌陣營，近些年已成為一個略顯落寞並帶有些許悲情色彩的板塊——新世紀開始那幾年，本土洗髮水企業讓人振奮的群體性爆發景象，已被花果飄零的現實所替代——在國際巨頭強勢壟斷的局面下，堅持下去並非易事。在新一輪產業興奮期到來之前，哪怕是一直奮勇前行、穩步發展擔當行業排頭兵的拉芳，像我等外界人士也只是將其想像為「兩間餘一卒 ，荷戟獨彷徨。」
然而，走進剛慶賀過第15個周年紀念日不久的拉芳，不僅沒有看到半點我們想像中的「老卒」氣息；企業內部處處呈現出的向上的能量，倒讓我們忍不住在內心一再為這「不一樣」的拉芳叫好。
在拉芳科技感十足的展館裡，「榮譽」陳列區所有的獎牌都是按比例縮小後的複製品——這一做法不僅應了創始人吳桂謙姓名中的一個「謙」字，也無聲地傳遞出愛做減法、低調的企業文化內涵。這種內在精神，與拉芳創業以來始終聚焦頭髮護理、注重品質的戰略一脈相承。正如其「愛生活，愛拉芳」的廣告口號，這已成為一種發自內心的熱愛——拉芳董事長吳桂謙如今去到世界上任何一個地方，都要帶上自家的產品；相比起高級酒店裡配備的洗沐用品，他還是覺得拉芳的更好用。總是堅持「師法乎上」的產品開發理念的拉芳，已經與眾多全球頂尖機構達成深度戰略合作關係，這讓吳桂謙對自家產品信心滿滿。
當年，企業界曾流行撰寫一本厚厚的「企業憲法」作為公司綱領的做法，拉芳也未能免俗；但是，在請國際知名智囊公司制定了數萬字的手冊之後，務實的領導層只選擇留下「誠信、品質、分享」三個詞，因為這三點才是企業自身的基因。吳桂謙說，創業起步的時候，拉芳的財務制度就要求，到了合同約定日主動給供應商付款、不能等人家來催；這樣的做法讓所有的合作夥伴都不必懷疑其會在產品品質上打馬虎眼，也更能堅定與其風雨同舟的信心。這種內在精神品質，為拉芳的可持續發展鋪下了堅實的基石。
當然，拉芳不只會做減法，更會做加法——通過創新讓企業始終保持旺盛的生命力。拉芳最初的成長，與其他傳統企業無異，靠走大流通、大規模投放廣告起步。但很多企業在迅速成功之後陷入路徑依賴，在流通渠道大規模萎縮、新興渠道快速崛起時陷入泥潭走不出來。拉芳投入大量精力改造渠道運作模式，強化對經銷商的支持，以聯合經營部的形式幫助經銷商去做市場、做終端，同時大力拓展新興渠道；導入外資企業做法，建立管理培訓生計劃，專業培訓與實戰結合培養後備力量；以傳統電視廣告為主的營銷模式逐漸向網際網路傾斜，向新一代消費者靠近；適應消費升級的市場趨勢，推出美多絲品牌，帶動整個集團業務向高端邁進。
創新不僅讓拉芳走得更遠，也走得更好；如今，一個渠道多元化、消費者年輕化、產品高端化的產業集團已經初具雛形，而此時中國洗髮水市場的新一輪博弈即將在更高層面展開。
這或許是場更為嚴峻的戰鬥；目睹越來越多的同行放棄經營已久的民族日化品牌轉戰其他行業，吳桂謙深知「再沒有比現在更嚴峻的行業氛圍，這是一個最壞的時代」，但這位初心不改的產業老兵仍然在「15年—拉芳家化董事長給員工的一封信」中發出了最堅定的聲音：「下一個15年，讓我們繼續在一起，用品質恪守民族品牌的最強防線。」
聚焦：拉芳拉起民族洗護沐大旗
張兵武：今天我來到拉芳，發現和我想像中的拉芳不一樣，今天的拉芳是如何看待自己的？
曹海磊：拉芳目前的主要任務還是「聚焦」，主要還是洗護和沐浴，也就是頭髮清潔、頭髮護理和個人清潔方面，因為拉芳最早也是靠這個起家的，並在此積累了一定的優勢。
在我們聚焦的領域，拉芳剛剛獲得了行業協會頒發的「民族領導品牌」榮譽，現在來說拉芳在這個領域是一個領頭羊，我們希望能夠堅守，能夠聚焦在洗護沐上面，並在這個細分領域做強做大。
張兵武：那麼拉芳在洗護沐領域由哪些品類和品牌構成？
曹海磊：拉芳、雨潔、多姿，是我們在洗護沐領域主要的品牌，同時我們馬上也會推出一個相對高端的品牌——美多絲。另外，我們還有口腔護理品牌聖峰、洗滌品牌威爽、膏霜品牌繽純等，但是目前這些並不是我們主要發展的品類。
目前，我們主要發展的還是洗護沐品類，尤其是頭髮護理。以頭髮護理為主，堅決地突出這個核心，暫時不走多元化，我們就是要在行業裡面樹立起民族品牌的旗幟形象，把洗髮水作為終生事業來做。
張兵武：我們都知道洗髮水這個領域競爭很激烈，特別是一些國際企業壟斷佔有比很高，拉芳為什麼選擇在這個領域去堅持？
曹海磊：說大一點，國家主席提出中國夢，我們董事長吳桂謙也講到我們要懷有一顆民族心。中國泱泱大國，改革開放之後我們有一批民族企業蓬勃發展，屹立在世界之巔，像電器行業的海爾、格力、美的，像飲料行業的娃哈哈，像我們自己洗滌行業裡的立白和雕牌，都已經打敗了外資品牌。那麼為什麼在我們洗髮水行業，中國不會跳出一個企業來呢？所以，我們覺得作為本土洗護髮領域的領頭羊，拉芳有責任和義務去承擔這個使命，向外資發起挑戰。
張兵武：目前拉芳的洗髮水主要布局哪些區域？
曹海磊：拉芳一直都是全國的布局，目前來說我們在全國範圍內都做得不錯。
拿流通領域來說，十年前有一批很優秀的企業，跟拉芳一樣快速成長，但現在慢慢地隨著流通渠道的變化，包括操作模式的變化，比如從坐商到行商到服務運營商的變化，很多國內的品牌沒有把握住，沒有真正地去推動經銷商運營的變革，所以導致它們在流通渠道出現後退。而外資品牌一直強調渠道的影響力，包括廣告的影響力和對於消費者的消費教育，它們成長起來，導致很多本土品牌失去了市場機會。不過，我們在流通渠道一直都比較強，就沒有明顯的差異，不過相對來講，還是南方強、北方弱。
張兵武：護膚品一般都是北方強、南方弱，為什麼做洗髮水的拉芳會在南方比較強？
曹海磊：和消費者的一些使用習慣相關，北方有一個漫長的冬天，消費就會稍微小一點，相對來說南方的清潔、沐浴的比例會比較高。不過現在北方也在變化，隨著生活條件提高，沐浴條件也得到了大幅度提高，現在幾乎家家都有浴室。現在會慢慢地，這個不均衡的趨勢也在減弱，我們的發展空間也會更大。
創新：從坐商到服務運營商的轉型
張兵武：剛才提到在渠道變革的時候很多企業倒下了，而洗護領域本來競爭就很激烈，有很多國際巨頭，那麼拉芳為什麼能夠一直穩健地走下去？
曹海磊：剛才講到拉芳的戰略是聚焦，那麼我這裡還要講一個，叫創新。大家都知道創業不易，守業更難，為什麼百年品牌很難誕生，是因為百年品牌是要經過不同的階段的創新，像渠道的創新，就像剛才我說的從坐商到行商到服務商的發展，這是不可背離的自然規律，如果不能適應這個創新，那麼你自然會被渠道所淘汰。
人們的生活水平不斷提高，那麼她們的需求就會變得更加多樣化，原來的基礎要求已經不能滿足她們了，她們會有一些更深層次的需求，比如頭髮護理方面，像使用一些精油讓頭髮更加強韌。之前人們都是只要求洗乾淨，現在要求頭髮更加柔順，頭皮更健康，使人更美、更時尚，這些顯然是我們的研究方向，這是在產品方面的創新。
第二點就是我們的分銷創新，也就是渠道創新，像電子商務渠道、CS渠道、KA渠道以及傳統的流通渠道，事實上這些渠道都在不斷的變化當中，我們必須要創新營銷模式來適應變化。
張兵武：那麼你們具體是怎樣進行創新的呢？
曹海磊：在產品端，產品力是個必要條件，所以我們技術創新和產品創新下了很大的功夫。我們從原材料供應商、技術配方、研發這些方面做了大量的工作，我們目前跟全球最優秀的一些原材料供應商合作，像奇華頓、德之馨、巴斯夫等。
我們籤訂戰略合作協議，並在技術交流和技術研發上面，深入地去做具體的工作，我們雙方會對接研發的方向，他們會邀請我們去參觀，雙方不斷地進行交流，在配方進行反覆地討論，而不是單純的只是把原料賣給我們。
而我們在渠道上的創新實際上也是借用食品飲料行業的深度分銷，在這個過程中，我們在2010年的時候進行轉型，給我們的團隊灌輸理念，要教育渠道，整個過程是很艱難的，投入了大量的人力物力。現在我們光是服務於經銷商的團隊就已經達到了三百多人，而過去我們只有六七十人。
做營銷做業務，最難的是人的事，我們花了大量的精力在自己的團隊的建設中，不斷地培訓，增設管理層級，加大管理力度，完善考核激勵措施，增設很多管理的措施，這最終都是是圍繞著渠道精耕這個事去設計。
以前在大流通時代，我們真的談不上什麼服務，也就是外部資源的支持、市場服務的對接、政策的傳達，處於這樣一個比較低級的水平。現在我們不止要做這些，還包括經銷商團隊的培訓、生意體系的構建，經銷商人車物資的利用，提升對渠道網點的服務水平，帶動經銷商一步步往前走，相當於要做保姆式服務。現在我們的人要紮根到經銷商那裡，做聯合經營部，參與到他們進行管理，幫助經銷商去做市場、做終端。
張兵武：現在拉芳在KA賣場是怎樣做的？
曹海磊：現在在KA賣場基本都是直營，我們現在也要適應KA渠道的發展。目前來說，這個渠道是一個主流渠道，它們在食物鏈上遊，擁有更強勢的資源，它們對我們的服務水平的要求更高。我進拉芳的原因就是成立終端服務部，就是服務像家樂福、沃爾瑪、人人樂、卜蜂蓮花、步步高等這些終端。代理商主要負責配送，其他的服務全部是由集團來完成。
我們運營KA渠道也整整10年的時間了，在過去2-3年間我們利用一種聚焦會戰的模式，就是聚集有生力量打殲滅戰的思路，在一定範圍渠道有了一個巨大的突破，具體比如根據AC尼爾森的數據，我們2014年在大賣場的增長是38%，個別系統中甚至出現了150%的成長，2014年大賣場的整體態勢應該是平穩甚至是下滑的，而我們取得了這樣的成績是基於我們團隊的發育，因為我們現在還是依賴人的力量。
在團隊的建設中，我們引進了外資了的做法，建立了我們自己的管理培訓生的計劃，所以我們也招了一大批的管理培訓生，然後利用這些管理培訓生在成長過程中需要的培訓和磨練，再把它形成一股局部攪動的力量，然後把它放到終端去，快速地推動我們生意的發展，另一方面也得到賣場的尊重和認可，鍛鍊了自己的後備隊伍，培養後備力量。
張兵武：那麼你們是怎麼看電子商務的？
曹海磊：電子商務現在顯然是在改變人們的生活習慣，未來人們的生活水平肯定會更高，他肯定朝著物聯網發展的角度去做，我甚至認為過段時間就是顛覆了現有的生活方式，電子商務渠道是企業必須去做好的一個渠道。
在電子商務渠道，我們從前年就開始摸索和布局，我們當時對於這個渠道的理解還不夠。很難想像洗髮水做電商，價格低廉，物流成本又高，傳播的成本也很高，一瓶小小的洗髮水也就30多塊錢，怎麼樣承擔這個物流體系，所以我們在這個方面還是摸索過程。我們對這個渠道的消費者的消費方式和消費習慣也做了一些研究，成立了電子商務部，重新定製了產品，重新定義了價格體系和傳播方式。
張兵武：你們為什麼會進入CS渠道？
曹海磊：過去的十年可以說是國內護膚品品牌的黃金十年，過去十年從CS渠道成長起來的護膚品品牌是非常多的，但是這個渠道有一個特點，是隨著過去十年護膚品的成長而成長起來的，到現在專營店已經發展到16萬家左右，伴隨著專營店的發展，國內的護膚品的品牌也得到了長遠的成長，這是一種相輔相生的過程。
之前CS渠道的主力發展品類不在洗髮水上，因為洗髮水的毛利空間比較小，包括產品特色需求都無法滿足這個渠道，但是CS渠道未來的發展方向可能會走整合、連鎖，大魚吃小魚，快魚吃慢魚的道路，而且現在護膚品的品類對於CS渠道已經是供遠大於求的飽和狀態。但是對細分品類來說，這個渠道具有很大的需求，正是因為這個需求，所以我們做了一系列產品。
張兵武：在這個渠道拉芳的銷售體系是怎麼樣的？
曹海磊：我們擁有獨立的團隊，建立了獨立的銷售體系，去年主要成立了CS渠道的銷售部。目前，我們已經建立起了70-80個全國代理商，與拉芳原有其他渠道不重疊。我們在探索這個渠道時，走得也不容易，因為要適應一個渠道，還是要有自己的特色。
目前來說，我們主要就是建立一些樣板，我們做了很多打板活動，像在內蒙古、陝西、河南等，我們最高時做到了一個活動7天20多萬的單店產出；另一方面我們的團隊去代理商那邊去做一些培訓工作，因為依賴我們自己的人力太弱小了，必須「發動群眾」，把經銷商的人變成我們的人，把店裡的人變成我們的人。
去年我們在CS渠道也取得了不錯的成績，第一年就取得了幾千萬的銷售額。
張兵武：我了解到拉芳在電商渠道用的是拉芳品牌，而CS渠道出的是美多絲這樣一個新的品牌，是基於什麼考慮？
曹海磊：渠道對於產品的多樣化需求是不同的。對於專營店老闆來說，要麼你的產品能夠引流，要麼你能滿足店鋪差異化需求，要麼你就滿足他的利潤需求，如果用拉芳來做，只能簡單地做到引流，後面兩個需求是完全滿足不了的，而美多絲是可以的。
美多絲這個品牌是拉芳家化未來兩三年發展的重中之重，也是帶領企業升級的關鍵。
好比一座高樓大廈，拉芳只是打了一個地基，而真正讓這座大樓漂亮起來，檔次提上去，我想我們需要的是美多絲，這個品牌也是我們轉型的品牌，它服務的要求會更加高，這個品牌主要供應的是KA渠道和CS渠道的百強連鎖店。針對百強連鎖，我們還計劃推出一種全新的模式，要跟百強連鎖進行單品牌聯合經營，將我們整個服務體系根植於上面。跟合作夥伴進行深度的合作已經成為拉芳整個銷售模式的重要組成部分，像我們跟經銷商是聯營體，在CS渠道也是一樣，我們要根植於百強連鎖店中，成立聯合經營部，輸出我們的管理模式，而不是說我們就是簡單地賣產品。
張兵武：那我們在百強連鎖系統布局怎麼樣？
曹海磊：目前已經進入招商的階段，我們不想大規模地招商，因為模式還沒有得到印證。我們想做的就是先找1—2家，先把這個模式做成熟了，接下來只是模式複製而已。
生意發展，組織先行，組織能力沒有發展起來之前，你的生意是很難開展的，就算開展了，也可能會因為團隊能力不足隨時掉下去的。所以我要在過程中培養能力，有了這個能力，走到哪裡都可以去把這個事情做好，我們我不想去做圈錢的生意。
張兵武：我們可以看到，拉芳在整體渠道的布局逐步與時代同步。
曹海磊：我們的發展可以用幾個字來概括，就是「以渠出品，以品建渠」。
以品建渠，就是在過去那個適合我們發展的時代我們發展起來了，所以我們構建了我們自己的品牌，也獲得了消費者的肯定，所以我們現在要利用自己的品牌和產品，來構建我們的渠道。我們在傳統渠道的轉型，過去的3-4年內基本上沒有開發新的產品、品類，就是為了構建以產品為核心的盈利模式，將現有的品牌的渠道建立起來。
接下來我們要走的路就是以渠出品，我們要創新更多的、更適合消費者多元化需求的產品，在不同的渠道去推廣，讓消費者得到更好地消費體驗，帶來更美好的生活。
張兵武：未來2-3年，拉芳的不同品牌在不同渠道的佔比是怎樣的，特別是美多絲？
曹海磊：美多絲品牌，我們希望3年內佔到公司30%的銷售比重，這是從品牌結構上來說；從渠道結構上，拉芳家化的KA渠道現在只佔20%左右，未來能夠慢慢達到40%—50%，電商渠道能夠達到20%以上，同時我們希望傳統的流通渠道從70%—80%下落到30%—40%。
愛生活，愛拉芳，愛新消費者
張兵武：拉芳的洗髮水是怎樣去滿足新一代消費者的需求？
曹海磊：現在主流消費人群還是18—35歲、35—45年這兩個齡段，尤其是前者，這部分消費者的消費行為習慣跟我們之前的人的消費習慣有很大的不同，他們接受一個品牌和一個產品更注重體驗，產品帶給他的體驗好與不好，決定了他們會對你贊不贊同，他們對以前打廣告做出來的品牌反而不感冒；第二是他們對一個品牌的接受，要娛樂化，要好玩，能分享，讓他們覺得你跟他們是一夥的，你是跟他們站在一起的，懂他們的。所以，我們也在積極探索和消費者互動、分享好玩的一些事，特別在電子商務領域，我們主要做這個方面的工作。
張兵武：很多人知道拉芳是通過「愛生活，愛拉芳」的廣告，這是最初影響消費者的途徑，今天時代的變化之後，你們是怎樣與消費者進行互動交流的？
曹海磊：這就是我剛才要講到產品和渠道創新後的第三點，就是傳播力的創新。現在就洗護髮領域來說，國內品牌還在做廣告和傳播的，也就只有拉芳了。我們一直堅持在做傳播，我始終相信不做廣告可以做成一定的品牌，做廣告不一定能做成品牌，但是不做廣告，一定做不成大品牌。所以這15年來，我們沒有間斷過在廣告方面的投入。不過，我們現在的模式也已經開始轉型，從以前的以傳統電視廣告為主慢慢地向網際網路方面轉變。
舉個例子，我們針對校園做了3年的「拉芳女孩」主題活動，是想把品牌推向時尚、年輕的80後、90後，我們就用了線上線下聯動的方式，我們在線下到校園裡面去尋找一批能歌善舞的，而且充滿正能量的女孩子。我們實實在在地走進校園，給她們一個平臺，讓這些女孩從各個校園裡脫穎而出，然後我們藉助這些載體、人物、故事進行網際網路傳播，同時我們再把這個從地區賽區慢慢拉到全國範圍，全國的賽事我們還搬上電視上去。
比如湖南電視臺承辦的2012年的總決賽，廣東衛視幫我們承辦的2013和2014年的總決賽，同時我們還結合優酷、搜狐等視頻媒體，開放了專門的拉芳女孩的窗口，進行了投票、互動、故事露出等，決賽都在網際網路上傳播。這樣的一個項目就將我們線上、線下，新媒體、傳統媒體打通。
張兵武：你們感覺這種傳播的變化帶來的效果如何？
曹海磊：消費群體和受眾與原來不一樣，現在的說實話看電視的人在一步步的減少，年輕的消費者即使看電視節目，也會選擇用電腦或者手機來看，所以這種變化很大的，我們的傳播必須往主流的消費人群去做，往年輕的消費人群去轉變。
第二個就是網際網路的屏時代來了，我們說誰離消費者越近，他就離消費者越近，電視離消費者5米，電腦離消費者1米，手機離消費者只有幾十公分，你只有離消費者越近你才能走近消費者。
我們的變化是根據消費者的變化而變化，我們的美多絲的定位就是朝著「白骨精」（白領、骨幹、精英）的方向去設計的品牌，這是以精油為概念的產品，走高端、年輕的體驗。我們明年在媒體上會主推美多絲這個品牌。今年美多絲可能就是做一檔活動而已，投入大概也就千百萬左右，明年美多絲的投入可能放大到5000萬，電視的投入、線上的投入、活動的投入等，圍繞著品牌的成長做更大的投入，更快速地適應市場發展的需要。
張兵武：拉芳能夠持續穩健地發展這麼多年，肯定與自己固有的文化有關，你進入拉芳已經10年了，你是怎麼認識這個企業的？
曹海磊：跟著吳總十年了，企業文化就是老闆的文化，吳總來說就是非常低調、務實，但又不缺乏創新、開拓精神的人，正是因為他是這樣的人，所以我們的整個文化就是這樣，我們的團隊也就是務實但是也不乏創新開拓的精神，正是我們團隊有這個共識，時時刻刻把務實和創新開拓精神貫穿在我們所有的行為當中去，我們才能夠一直堅持走的比較穩的步伐，我們即不冒進，也不落伍，這種文化的屬性，才是一個企業能夠成為百年企業的一個根基。
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