什麼都有可能(發條打團有無限可能)
2023-03-31 06:17:08
在當今環境下,創意是組織的命脈,但一個組織要持續不斷地產生新鮮有趣的創意,並對其進行探索、開發、測試,進而推向市場,僅憑天上掉餡餅是不行的。三大因素導致了優秀想法的匱乏:
首先,鮮有想法在產生時就是優秀的。它們只有在遭受質疑、批判,得到改進和發展,與其他想法競爭,並獲得支持、承諾和資源之後,才成為優勢的想法。
其次,很少有人受過良好的技能訓練,讓他們能夠以一種堅定、誠實、競爭而又合作的方式來處理自己和他人的想法。
最後,辦公室政治、「山頭主義」以及人類對損失的恐懼等情緒,是影響組織內部溝通和決策的重要(儘管有時是隱性的)因素。
創新——讓一個新穎想法創造價值——是許多組織成功的關鍵。高質量的想法是一種極具價值的硬通貨。事實上,它們是創新的原材料。
2018年諾貝爾經濟學獎共同得主保羅·羅默指出,新想法是長期經濟增長的燃料,組織需要在研究與開發方面投資。組織還需要支持修正專利法,以鼓勵創新。當潛在的創新者如魚得水地在環境中茁壯成長時,這些投資就能獲得最佳回報。
如果組織在面對客戶需求、持續變化的技術、社會和文化趨勢、競爭壓力、政治或環境危機以及意想不到的商機時,未能以新的、強有力的想法回應,就會面臨被淘汰或失敗的風險。
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產生想法——誰該為負責
雖然產生想法很少被描述為正式工作的一部分,但任何在組織中工作過的人都知道,一線員工所面臨的很大一部分問題永遠不會為高管層所知。最接近問題或機遇的人是最佳處理人選,這是常識。
也許這樣的對話場景,你並不陌生,你剛剛參加完產品開發團隊會議,在附近的經理辦公室裡:
「
「和平常一樣,今天又沒有人在會上發表想法。我猜大家就是想早點散會。」
「也許我們需要一些不同的人——更有創新性的人?」
「我覺得我們恐怕很難吸引真正的創新者。這裡的文化似乎更適合那些中規中矩的人。」......
」
幾年前,一個大客戶找到我,這樣描述他們的需求:「我們需要消除『會後會』。員工在『會後會』上討論他們的真實想法和感受,卻不在真正的會議上當場說出來。我們想幫助自己的員工阻止那些糟糕的想法大行其道,同時鼓勵他們提出新的想法,即使這些新想法可能是片面的、『不成熟的』——或者最起碼與我們目前的常識有很大區別。你能開發一個培訓項目,來幫我們解決這個問題嗎?」
在聽到客戶面臨的問題後,我首先詢問他們是否在尋找人際或群體間的溝通技能,抑或是解決衝突的技能。但我們雙方很快就明白了,真正的問題不是衝突,而是對衝突或損失的恐懼,諸如對失去安全感、地位或關係的恐懼。這種恐懼抑制了人們提出不同尋常或創新想法的意願,也讓人們不願意冒風險去批評領導者所推崇的想法。
我認為,這裡可能沒有任何實際的衝突需要管理或解決。事實上,客戶也將其組織文化描述為「厭惡衝突」。接下來,我詢問他們,一套更好的影響力技能(也是我公司的特色)是否會對他們有所幫助。事實上,客戶管理層認為讓員工達成一致的主要方法是使用權力(不管是公開使用,還是私下使用,甚至是無意識地使用)。
雖然提升影響力技能或許很有用,但是當有人提出可與「擺到檯面上」的想法競爭資源的有趣想法時,真正的問題出現了:「擺到檯面上」的想法通常由高管或那些拍高管馬屁的人提出,總是經不起推敲或者毫無新意,但很少有人會費神去批評或改進這些糟糕的想法。領導者一旦提及或批准某個想法,其他想法就絕少有機會在小組中顯現。
很顯然,該組織的領導者需要在邀請和歡迎替代性方案方面有所精進,同時,企業文化需要變得更加支持員工參與,以及促進不同想法之間的良性競爭。也許是現有的氛圍所致,團隊成員似乎還存在技能上的不足。
我發現許多團隊成員明顯不願意或沒有足夠的能力去冒險直言以改進糟糕的想法,抑或將不起眼的想法發展成強有力的想法(而不引起人際衝突)。客戶同意以改善這種現象作為目標。我的團隊將致力於技能的發展,但我們也將盡全力幫助客戶使他們的企業文化轉變為歡迎建設性討論、不同意見和辯論的文化,同時支持他們採取與變革和創新相關的戰略舉措。
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