從北上廣到鄉鎮 訪魅族銷售總監華海良
2025-01-30 08:37:08
2015年11月28日，魅族第2000家專賣店在深圳開張。這是一個很多人沒有想到的數字，因為在這個專賣店數字之後，是規模更大的渠道店鋪。在拿到了阿里巴巴的投資之後，魅族在2015年取得了增長400%的成績，這在競爭慘烈的中國手機市場，難以想像。
就在魅族的第2000家專賣店開業之際，我們也採訪到了魅族科技銷售事業部資深總監 華海良先生。從他的話語中，也許我們能夠理清楚魅族是如何一路走到今天的，同樣也能看清魅族未來的方向。
從數量到質量
可以400%增長的只有魅族，很多東西需要積累，魅族在過往積累了好的產品。
當魅族第2000家專賣店即將開業的消息傳來時，很多人都在想一個問題，那就是魅族在中國這個競爭激烈的市場，是怎樣做到這樣的成績的？
對此，華海良是這樣回答：「首先，魅族今年的快速發展增長超過400%，不僅限於線下，是線上和線下統一的。從線下的角度講，魅族有這麼大體量上升時，有這麼多人群買時，一定有更多人尋找魅族手機，尋找魅族手機有了市場需求時，沒有布到點的地方肯定會布言，這是一種無形的力量，代理商會主動在能賣貨的地方開店，魅族的快速增長帶動了渠道發展，渠道的發展反過來把質量做更好。其他廠商為什麼做不到？」
魅族全國專賣店布局
「可以400%增長的只有魅族，很多東西需要積累，魅族在過往積累了好的產品，以前有一句自嘲的話是有神一樣的產品，豬一樣的營銷。當產品好的時候酒香也怕巷子深，經過阿里投資我們會把營銷、生產一系列的配套服務做出來，我們會實現很快的發展。專賣店體系、平臺公司的設計以及剛才所說的產品積累其實都已經到了，現在就是誰來觸發的問題。」
2000家專賣店，是個很不錯的成績。但是在談到今後魅族銷售體系的發展時，華海良表示：」去年12月開了1000家，今年不到一年開到2000家，明年原本計劃開到3000家，但重新評估了一下，我認為沒有必要過於追求量，讓每個店質量變得更好、服務變得更好、市場變得更好，而且順其自然向下發展，2000的基礎已經很大了。能開的、空白的地方還要開，但是明年不會把具體數量做成考核目標。「
也就是說，從MP3時代就開始經營專賣店體系的魅族，已經開始從對專賣店數量的渴求，轉向了對專賣店質量的提高。
線上和線下的關係
今年純線上走不動，因為模式玩膩了。
從小米誕生開始，中國的手機市場就產生了翻天覆地的變化，因為小米創造了一個脫離店面銷售體系的純線上銷售模式。那麼，專賣店開遍了全國的魅族，又是怎樣看待線上銷售和線下渠道的關係呢？
」今年純線上走不動，因為模式玩膩了。「華海良直截了當的說道。
」從2012年開始到2015年初是線上爆發式的時代，現在線上很難往上衝，手機行業因為小米創造出了純線上的模式，會導致手機行業遠遠高於全商品的模式，線上轉線下時，因為零售商要利潤會加價賣，線上賣又不是完全敞開的，這種情況又導致了溢價產生，另一方面也確實存在任何產品初期的產能有限的，需要爬坡，導致了前期的供應不足，順理成章出了溢價模式，客觀講這種模式不是最完美的模式，我們就商論商來說這種不完美，會影響到渠道利益和供應商的利益，在用戶層面上也不能完全接受的。「
魅族第2000家專賣店在深圳開業
但是，不管是線上還是線下，能夠支撐一個手機品牌取得最終勝利的，毫無疑問，只有產品和服務。對此，華海良也有自己的看法。
」小米在玩、榮耀在玩、魅族也在玩，這種模式沒有什麼新鮮性，最終會拼一些實實在在的東西，這種投資需要很長的時間積累，需要耗費巨資的，不是想幹就幹的。有很多廠商想複製魅族平臺模式，剛剛成立平臺模式，幫助魅族有大幾百萬的銷量。如果純粹用國代會產生衝突，通過這種模式就會解決了分銷和國代的問題。「
」魅族05年開始開專櫃，08年開專賣店，當時開一家店成本很低，08年北京開第一家店時，北京媒體說如果再能在北京開三家就服你們，在當年的年代來說是低成本的。今天任何一個沒有店面的廠商開兩家店是我當年投資的十倍甚至幾十倍、百倍的樣子。剛才說轉線下的問題，當一種模式玩到另外一種狀態勢必有一個平衡，走向這個平衡時最終要拼硬實力，客觀講是vivo和oppo有，網際網路企業就是魅族和華為有。「
在談到線上線下最終的關係時，華海良表示：」線上不會殺掉線下，線下不會殺掉線上。坦白說線上和線下互相幫助，線上和線下是相關的，與其說他們兩個競爭，不如說他們兩個在密切配合。「
魅族最大的不同是平衡
我創業就在魅族，我大學畢業論文就是關於魅族的。
我們知道，在目前的中國手機市場上，國產品牌毫無疑問佔據了絕對的優勢。不管是小米、魅族、華為，還是OPPO、vivo、ZUK，每一個品牌之間無不有著巨大的差別。那麼，在這個強手如林的賽場中，魅族，最大的不同又是什麼呢？
」魅族跟其他品牌最大的不同是，我們銷售比例最平衡的。「在談到這個問題時，華海良這樣認為。」魅族的數據要比華為、小米健康度高的多，我們每個渠道非常均衡，這是每個企業都追求的均衡渠道。具體到線下層面來說有哪點不同？網際網路手機廠商中，魅族有擁有跟客戶接觸最好的渠道。網際網路品牌中華為不具備跟用戶直接交流的機會。如果說粉絲，有米粉、華粉和魅友，真正存在的是米粉和魅友。「
當然，華海良對魅族認識的深度，也許是絕大部分人所不能比的。」我創業就在魅族，我大學畢業論文就是關於魅族的，那時剛剛創業，那時已經在LG實習了，我寫的畢業論文兩個觀點：第一，打造粉絲文化。第二，如何做跟用戶更貼近的營銷和銷售。「
華海良說：」到魅族之後把我論文內容做了執行。第一件事情就是打造魅族文化，我是魅族論壇的版主。接著做了形象專櫃。大家知道2004、2005年MP3專櫃時代，那個年代電腦城的一樓是賣筆記本的，MP3是4樓和5樓，是很破的櫃檯。第一件事情是把我的櫃檯放到一樓，事實上很難。「
」我經常說的一句話我們站在山頂發現無路可走，因為我們產品MP3在中國賣最好，我們渠道在MP3行業中賣的最前的，我們看的模式發現前面沒有路了，就想辦法。那時我們鼓勵大家走出電腦城，這時會遇到巨大阻力，魅族95%以上的銷量是電腦城，讓我們走出去，這個事情非常難以接受的。「
」所有的代理商嘗試幹，逐步去建起了專賣店，100家、200家、400家、800家，發展到現在的2000家。這也是魅族渠道專賣店體系發展的歷程。「華海良回憶當年魅族專賣店體系的創建歷程，也是感慨良多。
而對未來魅族銷售渠道，華海良向我們描述了這樣的一個未來：
」現在已經發展第四代了，我們現在面臨的問題是只賣手機過分浪費資源，未來把專賣店轉成智能生活館，會讓我們專賣店賣不同的產品，我們出了第一款大的耳機，未來會引入更多智能產品去充實我們的店面，讓更多的用戶或者更多逛街的顧客覺得不是一家手機店，是新奇特店面。更長遠來說是解決O2O的問題，這是過去、現在和未來要幹的事情。「■
