任職資格體系實操步驟（一篇文章說清楚）

2023-05-27 05:19:40 2

任職資格體系中常用到的專業術語

1．崗位：組織中的個體，崗位也是組織發展工作中的最小單位。個體完成一項或多項責任，為此賦予該個體相應的權力就是崗位。崗位與人對應，可以一人一崗，一人多崗，或者一崗多人。

2．職位：如果崗位強調的是人，那麼職位強調的就是一切以事為中心，職位是進行工作和任務的明細和界定。一個或若干個崗位的共性體現就是職位，即職位可以由一個或多個崗位組成。

3．職位族：一般公司內部主營業務會有很多版塊，譬如包括研發、營銷、服務、運營等多個業務環節，每個業務環節實現對應的價值。我們將這些業務環節中產生的價值的職位合集，稱為職位族。

4．職級：字面的意思，就是職位的層級，不同職級要求的勝任能力深度、責任和對組織創造的價值不同，同一職級有相近的通用勝任力要求以及專業勝任力和責任要求，因此也就對應相同的薪資標準。

5．職等（階）：對職級的進一步細分，以區別同一職級內不同員工之間的細分差別，譬如招聘專員就可以分為五個級別：初級、中級、高級、資深、專家。

6．任職資格：就是在特定的工作/專業領域內，職位任職者所需具備的資格要求，它是知識、技能、經驗以及行為等方面的綜合要求。任職資格也是本文主要和你分享的內容。

1、為什麼我們需要做任職資格呢？

① 難題一：老闆總是覺得HR不會招人

舉一個簡單的例子，老闆讓HR去招聘一位總裁助理，提出了 5 點明確的要求：

工作經驗在2年以內；畢業院校是211、985；身高178以上；本地戶口；需要是一枚帥哥。

這五個條件看起來都非常明確，但HR推薦過去了100多位符合條件的候選人，最後老闆全部淘汰。

後來調查清楚之後發現問題出在：帥哥。

每個人對帥哥的評價都是不一樣的。

如果這家公司有一套相對成熟的任職資格體系，這些問題可以提前避免。

你可能會說，我知道啊，都有JD的啊，但實際問你下，關於公司不同崗位詳細的任職資格，你真的知道嗎?

當我們管理者，不知道這個崗位需要什麼樣的人才，這樣的人才需要什麼樣的能力，那麼員工他們，也大概率不知道，自己該如何去提升自己。

② 難題二：員工總覺得在公司遇到了瓶頸

每個人在職業生涯中的上升通道，不僅指的是晉升，還有能力和成就感的上升通道。

缺乏任職資格體系，最大概率就會有這樣的這樣的狀況，就是很多崗位就是業務做的好，就去做了管理者，然後做了管理者之後，狀況百出。員工自己也不舒服，公司也不滿意。

還會出現一個比較搞笑的場景，就是：就是管理的崗位一大堆，真正幹活的就那麼幾個。

③ 難題三：員工總是覺得領導是傻逼

這個現象也很普遍對不對？

大概80年前，福特公司之前的一臺電機出了故障。很多人修了兩三個月也修理不好。在束手無策的情況下，就有人讓公司高層來修。

這個高層平時大家都見不到，就知道他每天穿著西裝在公司裡走來走去，大家都不太喜歡他，認為他就是一個監工。然後這個高層站到了機器旁邊看了看，在機器的蓋子上畫了一個圈，說：這個地方的電線，減少 9 圈。

工人們都半信半疑，結果，毛病果真出在這裡。電機修好後，公司年終評優發獎金的時候，老闆給了他10000美元的獎金，有人就很不服氣，就說畫了幾個圈，就那麼多獎金。

然後老闆就說：「用粉筆畫一條線1美元，知道在哪裡畫這條線9999美元。」這就是任職資格，這個老闆知道這位領導值這個錢。

作為員工，我們會經常出現的問題就是，我們其實並不了解我們的領導，因為沒有任職資格體系。

缺乏任職資格，就會引發這個問題。很多人都會誤解自己領導的能力，就是靠拍馬屁上去的，但如果有完善的任職資格，員工就知道，他是靠什麼樣的條件和素質才上去。

江湖傳聞，華為為了構建一套任職資格體系，花了2000多萬人民幣，而那會是在1997年。

1997年，華為的銷售已經到了41億人民幣，位列是中國IT企業的前十名。公司員工人數超過5600人。

為什麼華為要花那麼多錢，就是一句話：如果說崗位體系是人力資源管理的基石與骨架，那任職資格體系一定就是血肉。這一句話，就基本把任職資格到底是什麼，說的很清楚了。

1997年前後，當時任老開始謀劃華為人力資源開發與管理系統的變革，在合益集團的幫助下搭建了華為第一代的職位體系、薪酬體系和任職資格管理體系。目前大家熟知的「五級雙通道」就是在那個階段奠定的基礎。

感興趣的小夥伴，可以到網上搜一下關鍵詞，五級雙通道。

華為早期的任職資格體系，內容也非常簡單，簡單來說就是由 3 個部分組成：

1、任職資格的概述：任職資格管理的目的、原則、對象等；

2、級別定義：描述各級人員的工作定義、工作內容、工作性質、主要職責及影響範圍；

3、資格標準：包括工作經驗、必備知識、技能標準、工作績效、行為標準五大部分。

如果你們公司想做任職資格，但是不知道從哪裡下手，這套結構就可以直接拿去使用。

那麼華為到底有多重視任職資格體系呢？

問大家一個問題，你們公司的人力資源體系，會不會配套評價體系，來評價人力資源體系是否能高效運作？

大多數的企業，都不會。

但華為會，他們給任職資格體系，配套了一個評價體系，哪個標準不好，就直接放棄。

這個評價體系由5部分組織：

1、適用性：標準是不是可以跨部門、跨地區適用？能不能隨時調整？

2、高效性：管理成本是不是夠低？建立的過程是不是簡單？

3、易用性：外行或專業人士能否使用任職資格標準，進行判斷？

4、準確性：對人的判斷是不是精準？

5、有效性：能不能落地？是否與其他管理模塊有效銜接？

2010年，華為又對任職資格體系進行了修正中，有一個明確的方向就是，簡化簡化再簡化。只要滿足下面三個條件就行：

1、用人靈活：任職資格是上崗的必要非充分條件，適當寬帶化給予用人部門較大的靈活度；

2、保證公平：寬帶化使層級間的差異更清晰，保證了評估的公平公正；

3、降低管理成本：寬帶化使認證啟動更容易，減少認證頻率和數量。

任職資格寬帶化，就是用寬帶來管理不同維度、不同層級崗位上的任職資格，如下圖所示。

當然，這一切的前提，就是華為已經有一套比較成熟的任職資格體系了。

可能你會問，看起來任職資格這個東西好像很厲害的樣子，那麼我們公司適合做嗎？

接下來我就來說下，適合做任職資格的 3 種企業。

1、業務快速發展，管理趕不上的企業

這類企業處於業務的快速發展期，但在管理上還是懵懂狀態，人才的選用育留裁都沒有做好，整個管理體系都跟不上的情況下，這個情況下是非常適合去建立任職資格體系的。只要構建起來，就會對業務發展，產生重大影響。

當然如果你們公司的人才少於30人，任職資格就沒有必要構建了。

2、技術導向型的企業

就是這樣的企業裡，大多都是由專業技術人員組成的，這類企業也是非常適合做任職資格體系的。比方說醫院、IT軟體行業公司等等，這些公司有個特點就是人才的質量都比較高，篩選成本也會非常高，人才所引發出來的問題也會非常多。

所以技術導向型的企業，也非常適合做一套任職資格體系。

3、招人一直出現問題的企業

如果你們公司招人一直都是老大難的問題，特別是招對的人，這一點特別難，那麼嘗試一下去嘗試構建任職資格體系。

招人難，在1997年左右，也是華為非常頭疼的問題，儘管交換機做的風生水起，但是人家有更大的野心，想把事情做的更大，可是人才壓根就看不上華為怎麼辦?

那一年，大家都知道聯想的名字，沒有多少人知道華為。

1997年的華為，還是一個名不見經傳的技術企業。華為就咬咬牙說，我們自己來構建一套任職資格體系，後面的事情大家都知道了。

如果你要在公司上下推行任職資格體系的話，其實前提你需要做好四件事，只有這四件事做好了，任職資格體系才能算做好。

這四件事，分別是：

職位、通道、標準、認證

我們先說職位體系，我們用一簡單的表表示：

這是某家企業的職位體系圖。

不過、、每家公司的狀況都不太一樣，職位族的具體狀況也會有很大差異，職位體系是構建任職資格體系最重要的前提之一了。

我們再來說說通道設計，我們也用一張圖來表示：

如果一家公司沒有明確的上升通道，就算員工有明確的任職資格標準，員工也不太會有奔頭。

雙通道設計是任職資格的必經之路，也是一個核心關節。

再來說說標準建立，我們以管理者的通用能力標準為例：

為什麼要設計崗位的通用標準？

因為詳細的標準，業務部門都經常缺乏耐心去看，為了他們能夠快速了解自己崗位的通用的標準，就確認了建議的通用標準，一目了然。

這是任職資格能夠快速落地的根本原因。

最後再來說說：資格認證。

我們拿出了了字節跳動旗下的巨量引擎，他們對核心崗位資深廣告創意師，有非常明確的人才認證的要求：從簡單的攝影攝像，到相對複雜的創意創想，再到更困難地從全局看問題，都有非常清晰的認證內容與通道。

有了這四個前提，就需要進入正式任職資格構建的過程：

大致的流程：

1、選取關鍵崗位；

2、明確他的職級、權限、角色、上下遊；

3、選取這個崗位中幹的最好的那一個人；

4、對他的工作進行總體的觀察，譬如：執行動作、成功要素、基本素質等等；

5、提煉工作中的關鍵要項，特別是能夠影響到工作結果的那些關鍵工作，進行分析；

6、最後找出那些可以創造出業績，對工作有突出影響的內容，歸納總結為成為要素；

7、最後綜合以上內容，編撰出任職資格的標準；

8、如果你幸運的話，還可以找到標杆企業的案例，進行對比；

9、最後內部確認了該崗位的任職資格，就可以進行發布；

10、公司如果還有任職資格管理委員會，還可以進行一波組織認證，讓標準更有權威性；

11、任職資格的標準，未來將會應用到：晉升、薪酬、招聘等各項環節中去。

下面的這張圖，非常清楚地說明了任職資格在組織中的作用與價值。

可以說，任職資格決定著你是誰，你會成為誰，未來的你會和誰在一起的工作。

圖中大家也可以非常清楚地發現，任職資格就是人力資源全模塊工作的基礎，沒有任職資格，很多工作都會產生不小的管理成本。

很多人，並不理解，任職資格與勝任力到底有什麼區別，用一個非常簡單的模型來解釋。

比方說，你要培養自己的孩子，以後要做一枚演藝明星，是可以拍電影的那種大明星。那麼你肯定會去培養他幾個方面的能力，譬如說：唱歌、跳舞、演講、表演、其他才藝等等。這種能力特徵，就是勝任特徵，也可以叫做勝任力。

好的，等他繼續成長，到了北京電影學院去藝考面試，面試官在挑選潛在的人才的時候，看你的孩子，是不是具備一些特徵特質，你的孩子會不會和之前見過雕琢成功的演藝明星一樣，或者有一些接近的素質條件，這個過程叫任職資格。

所以說任職資格的稱職講究的是結果，而不是說你具備這種素質。

任職資格是強調：能幹什麼，而不是知道什麼。

勝任力強調的是：你知道什麼，有是否有能力。