任職資格體系實操步驟(一篇文章說清楚)
2023-05-27 05:19:40 2
任職資格體系中常用到的專業術語
1.崗位:組織中的個體,崗位也是組織發展工作中的最小單位。個體完成一項或多項責任,為此賦予該個體相應的權力就是崗位。崗位與人對應,可以一人一崗,一人多崗,或者一崗多人。
2.職位:如果崗位強調的是人,那麼職位強調的就是一切以事為中心,職位是進行工作和任務的明細和界定。一個或若干個崗位的共性體現就是職位,即職位可以由一個或多個崗位組成。
3.職位族:一般公司內部主營業務會有很多版塊,譬如包括研發、營銷、服務、運營等多個業務環節,每個業務環節實現對應的價值。我們將這些業務環節中產生的價值的職位合集,稱為職位族。
4.職級:字面的意思,就是職位的層級,不同職級要求的勝任能力深度、責任和對組織創造的價值不同,同一職級有相近的通用勝任力要求以及專業勝任力和責任要求,因此也就對應相同的薪資標準。
5.職等(階):對職級的進一步細分,以區別同一職級內不同員工之間的細分差別,譬如招聘專員就可以分為五個級別:初級、中級、高級、資深、專家。
6.任職資格:就是在特定的工作/專業領域內,職位任職者所需具備的資格要求,它是知識、技能、經驗以及行為等方面的綜合要求。任職資格也是本文主要和你分享的內容。
1、為什麼我們需要做任職資格呢?
① 難題一:老闆總是覺得HR不會招人
舉一個簡單的例子,老闆讓HR去招聘一位總裁助理,提出了 5 點明確的要求:
工作經驗在2年以內;畢業院校是211、985;身高178以上;本地戶口;需要是一枚帥哥。
這五個條件看起來都非常明確,但HR推薦過去了100多位符合條件的候選人,最後老闆全部淘汰。
後來調查清楚之後發現問題出在:帥哥。
每個人對帥哥的評價都是不一樣的。
如果這家公司有一套相對成熟的任職資格體系,這些問題可以提前避免。
你可能會說,我知道啊,都有JD的啊,但實際問你下,關於公司不同崗位詳細的任職資格,你真的知道嗎?
當我們管理者,不知道這個崗位需要什麼樣的人才,這樣的人才需要什麼樣的能力,那麼員工他們,也大概率不知道,自己該如何去提升自己。
② 難題二:員工總覺得在公司遇到了瓶頸
每個人在職業生涯中的上升通道,不僅指的是晉升,還有能力和成就感的上升通道。
缺乏任職資格體系,最大概率就會有這樣的這樣的狀況,就是很多崗位就是業務做的好,就去做了管理者,然後做了管理者之後,狀況百出。員工自己也不舒服,公司也不滿意。
還會出現一個比較搞笑的場景,就是:就是管理的崗位一大堆,真正幹活的就那麼幾個。
③ 難題三:員工總是覺得領導是傻逼
這個現象也很普遍對不對?
大概80年前,福特公司之前的一臺電機出了故障。很多人修了兩三個月也修理不好。在束手無策的情況下,就有人讓公司高層來修。
這個高層平時大家都見不到,就知道他每天穿著西裝在公司裡走來走去,大家都不太喜歡他,認為他就是一個監工。然後這個高層站到了機器旁邊看了看,在機器的蓋子上畫了一個圈,說:這個地方的電線,減少 9 圈。
工人們都半信半疑,結果,毛病果真出在這裡。電機修好後,公司年終評優發獎金的時候,老闆給了他10000美元的獎金,有人就很不服氣,就說畫了幾個圈,就那麼多獎金。
然後老闆就說:「用粉筆畫一條線1美元,知道在哪裡畫這條線9999美元。」這就是任職資格,這個老闆知道這位領導值這個錢。
作為員工,我們會經常出現的問題就是,我們其實並不了解我們的領導,因為沒有任職資格體系。
缺乏任職資格,就會引發這個問題。很多人都會誤解自己領導的能力,就是靠拍馬屁上去的,但如果有完善的任職資格,員工就知道,他是靠什麼樣的條件和素質才上去。
2、華為為什麼要花重金做任職資格?江湖傳聞,華為為了構建一套任職資格體系,花了2000多萬人民幣,而那會是在1997年。
1997年,華為的銷售已經到了41億人民幣,位列是中國IT企業的前十名。公司員工人數超過5600人。
為什麼華為要花那麼多錢,就是一句話:如果說崗位體系是人力資源管理的基石與骨架,那任職資格體系一定就是血肉。這一句話,就基本把任職資格到底是什麼,說的很清楚了。
1997年前後,當時任老開始謀劃華為人力資源開發與管理系統的變革,在合益集團的幫助下搭建了華為第一代的職位體系、薪酬體系和任職資格管理體系。目前大家熟知的「五級雙通道」就是在那個階段奠定的基礎。
感興趣的小夥伴,可以到網上搜一下關鍵詞,五級雙通道。
3、華為任職資格體系的內容與特點華為早期的任職資格體系,內容也非常簡單,簡單來說就是由 3 個部分組成:
1、任職資格的概述:任職資格管理的目的、原則、對象等;
2、級別定義:描述各級人員的工作定義、工作內容、工作性質、主要職責及影響範圍;
3、資格標準:包括工作經驗、必備知識、技能標準、工作績效、行為標準五大部分。
如果你們公司想做任職資格,但是不知道從哪裡下手,這套結構就可以直接拿去使用。
那麼華為到底有多重視任職資格體系呢?
問大家一個問題,你們公司的人力資源體系,會不會配套評價體系,來評價人力資源體系是否能高效運作?
大多數的企業,都不會。
但華為會,他們給任職資格體系,配套了一個評價體系,哪個標準不好,就直接放棄。
這個評價體系由5部分組織:
1、適用性:標準是不是可以跨部門、跨地區適用?能不能隨時調整?
2、高效性:管理成本是不是夠低?建立的過程是不是簡單?
3、易用性:外行或專業人士能否使用任職資格標準,進行判斷?
4、準確性:對人的判斷是不是精準?
5、有效性:能不能落地?是否與其他管理模塊有效銜接?
2010年,華為又對任職資格體系進行了修正中,有一個明確的方向就是,簡化簡化再簡化。只要滿足下面三個條件就行:
1、用人靈活:任職資格是上崗的必要非充分條件,適當寬帶化給予用人部門較大的靈活度;
2、保證公平:寬帶化使層級間的差異更清晰,保證了評估的公平公正;
3、降低管理成本:寬帶化使認證啟動更容易,減少認證頻率和數量。
任職資格寬帶化,就是用寬帶來管理不同維度、不同層級崗位上的任職資格,如下圖所示。
當然,這一切的前提,就是華為已經有一套比較成熟的任職資格體系了。
4、什麼樣的企業需要任職資格體系?可能你會問,看起來任職資格這個東西好像很厲害的樣子,那麼我們公司適合做嗎?
接下來我就來說下,適合做任職資格的 3 種企業。
1、業務快速發展,管理趕不上的企業
這類企業處於業務的快速發展期,但在管理上還是懵懂狀態,人才的選用育留裁都沒有做好,整個管理體系都跟不上的情況下,這個情況下是非常適合去建立任職資格體系的。只要構建起來,就會對業務發展,產生重大影響。
當然如果你們公司的人才少於30人,任職資格就沒有必要構建了。
2、技術導向型的企業
就是這樣的企業裡,大多都是由專業技術人員組成的,這類企業也是非常適合做任職資格體系的。比方說醫院、IT軟體行業公司等等,這些公司有個特點就是人才的質量都比較高,篩選成本也會非常高,人才所引發出來的問題也會非常多。
所以技術導向型的企業,也非常適合做一套任職資格體系。
3、招人一直出現問題的企業
如果你們公司招人一直都是老大難的問題,特別是招對的人,這一點特別難,那麼嘗試一下去嘗試構建任職資格體系。
招人難,在1997年左右,也是華為非常頭疼的問題,儘管交換機做的風生水起,但是人家有更大的野心,想把事情做的更大,可是人才壓根就看不上華為怎麼辦?
那一年,大家都知道聯想的名字,沒有多少人知道華為。
1997年的華為,還是一個名不見經傳的技術企業。華為就咬咬牙說,我們自己來構建一套任職資格體系,後面的事情大家都知道了。
5、簡易任職資格體系搭建方法(4 1法)如果你要在公司上下推行任職資格體系的話,其實前提你需要做好四件事,只有這四件事做好了,任職資格體系才能算做好。
這四件事,分別是:
職位、通道、標準、認證
我們先說職位體系,我們用一簡單的表表示:
這是某家企業的職位體系圖。
不過、、每家公司的狀況都不太一樣,職位族的具體狀況也會有很大差異,職位體系是構建任職資格體系最重要的前提之一了。
我們再來說說通道設計,我們也用一張圖來表示:
如果一家公司沒有明確的上升通道,就算員工有明確的任職資格標準,員工也不太會有奔頭。
雙通道設計是任職資格的必經之路,也是一個核心關節。
再來說說標準建立,我們以管理者的通用能力標準為例:
為什麼要設計崗位的通用標準?
因為詳細的標準,業務部門都經常缺乏耐心去看,為了他們能夠快速了解自己崗位的通用的標準,就確認了建議的通用標準,一目了然。
這是任職資格能夠快速落地的根本原因。
最後再來說說:資格認證。
我們拿出了了字節跳動旗下的巨量引擎,他們對核心崗位資深廣告創意師,有非常明確的人才認證的要求:從簡單的攝影攝像,到相對複雜的創意創想,再到更困難地從全局看問題,都有非常清晰的認證內容與通道。
有了這四個前提,就需要進入正式任職資格構建的過程:
大致的流程:
1、選取關鍵崗位;
2、明確他的職級、權限、角色、上下遊;
3、選取這個崗位中幹的最好的那一個人;
4、對他的工作進行總體的觀察,譬如:執行動作、成功要素、基本素質等等;
5、提煉工作中的關鍵要項,特別是能夠影響到工作結果的那些關鍵工作,進行分析;
6、最後找出那些可以創造出業績,對工作有突出影響的內容,歸納總結為成為要素;
7、最後綜合以上內容,編撰出任職資格的標準;
8、如果你幸運的話,還可以找到標杆企業的案例,進行對比;
9、最後內部確認了該崗位的任職資格,就可以進行發布;
10、公司如果還有任職資格管理委員會,還可以進行一波組織認證,讓標準更有權威性;
11、任職資格的標準,未來將會應用到:晉升、薪酬、招聘等各項環節中去。
6、任職資格和日常工作的關係下面的這張圖,非常清楚地說明了任職資格在組織中的作用與價值。
可以說,任職資格決定著你是誰,你會成為誰,未來的你會和誰在一起的工作。
圖中大家也可以非常清楚地發現,任職資格就是人力資源全模塊工作的基礎,沒有任職資格,很多工作都會產生不小的管理成本。
7、任職資格和勝任力的愛恨情仇很多人,並不理解,任職資格與勝任力到底有什麼區別,用一個非常簡單的模型來解釋。
比方說,你要培養自己的孩子,以後要做一枚演藝明星,是可以拍電影的那種大明星。那麼你肯定會去培養他幾個方面的能力,譬如說:唱歌、跳舞、演講、表演、其他才藝等等。這種能力特徵,就是勝任特徵,也可以叫做勝任力。
好的,等他繼續成長,到了北京電影學院去藝考面試,面試官在挑選潛在的人才的時候,看你的孩子,是不是具備一些特徵特質,你的孩子會不會和之前見過雕琢成功的演藝明星一樣,或者有一些接近的素質條件,這個過程叫任職資格。
所以說任職資格的稱職講究的是結果,而不是說你具備這種素質。
任職資格是強調:能幹什麼,而不是知道什麼。
勝任力強調的是:你知道什麼,有是否有能力。
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