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2023-04-18 13:48:02

【閱讀提示：本周本訂閱號推出「紡織服裝」專題，五篇文章講解紡織服裝板塊，歡迎持續關注。下周將推出「美妝護膚「專題，敬請期待。】

海瀾之家，專注打造「男人的衣櫃」二十餘年，成為當之無愧的國民第一男裝。

2014年，海瀾之家借殼上市登陸A股，在經歷2015年牛市創出股價新高后，在資本市場的走勢每況愈下。當前的估值並不高，PE在10倍左右，頭頂男裝龍頭的光環，卻無法獲得市場的認可，到底是什麼限制了其想像空間？

我國男裝市場概況

我國的服裝行業是一個充分競爭的市場，經過多年的發展，已經較為成熟，男裝市場也不例外。近年來，我國男裝市場穩步增長（見圖1），市場規模由2010年的3446億上升至2019年的近6000億，複合年均增速為6.3%，是僅次於女裝的第二大賽道；2020年，受疫情影響，男裝市場規模大幅下降14%。

我國男裝的高端市場由海外知名的阿瑪尼、雨果博斯等奢侈品牌佔據，而中端市場則較為分散。2020年，我國男裝行業前五市佔率為13.6%，前十市佔率為20.4%，市場集中度並不高。根據歐睿國際數據顯示，2020年，海瀾之家以5%的市佔率連續7年排名第一，遠高於阿迪達斯、優衣庫、耐克等一眾海外品牌。

拉長時間來看，我國男裝市場的集中度正在不斷抬升。2011年，前五市佔率僅為7.6%，前十市佔率僅為13.3%，其中行業龍頭海瀾之家市佔率提升最為明顯，換個角度來說，海瀾之家在男裝市場集中度提升的過程中受益最大。

當前，主打男裝的A股上市企業主要包括：海瀾之家、九牧王、報喜鳥、七匹狼等。從上市公司公布的財報來看，我國男裝品牌的毛利率水平較高（見圖2），其中海瀾之家處於一定劣勢，明顯低於報喜鳥和九牧王，這或許與海瀾之家獨特的經營模式有關。

海瀾之家的優勢

能在眾多的服裝品牌中脫穎而出，佔據絕對龍頭地位，海瀾之家具有其他企業不可比擬的優勢。

一．對上遊供應商的議價能力

海瀾之家零售品牌的產品直接向供應商採購，以「可退貨為主、不可退貨為輔」的模式進行採購。所謂可退貨模式，就是公司與供應商籤訂合約，如果相應產品在24個月的適銷季內沒有賣出，公司可按照成本價將產品退還給供應商，由供應商承擔相應風險，而海瀾之家不用計提跌價準備。由此可見（見圖3），海瀾之家有一半以上的庫存商品有保底協議，大大降低了庫存去化、資金迴轉的難度。

而海瀾之家之所以能夠讓供應商心甘情願承擔如此之大的風險，主要有以下幾點原因：

1）海瀾之家的上遊供應商可以藉助海瀾之家品牌的優勢，向更上遊的原材料供應商進行集採，從而降低自身的成本。

2）海瀾之家與上遊供應商採用聯合開發的模式，也就是與供應商共同進行產品設計。如果產品暢銷，可實現雙贏；而若產品市場表現不佳，海瀾之家可以採取退貨措施。這樣的模式激發了供應商提升產品品質的動力，因為供應商的盈利能力與產品最終的市場表現直接掛鈎。

3）海瀾之家還採取兩大措施彌補供應商承擔風險的損失。第一，海瀾之家設立了「海一家」品牌，以供應商成本價40%的價格回購部分尾款進行二次銷售，從而減小供應商的庫存壓力。第二，提高可退貨模式的採購價格，進而提升供應商單品的毛利率，加大供應商的整體風險承受能力。而給供應商讓渡部分盈利的做法，有可能就是上文所提及的海瀾之家毛利率低於行業水平的重要原因。

與此同時，海瀾之家還能佔用上遊供應商的資金，這在財務報表上反應為應付帳款和應付票據項目。如果我們把存貨和上述應付項目對比來看（見圖4），可以發現這兩者基本相當，公司雖然有比較大的存貨規模，但有一部分是屬於可以退還的商品，而佔用的上遊資金也可以緩解公司存貨周轉的壓力。

二．對中遊渠道的控制力

海瀾之家線下有七千多家門店，與其他企業不同的是，海瀾之家對於加盟店採取「類直營」的模式。也就是說，加盟店在加盟之後，只對店面擁有所有權，但是沒有經營權，所有加盟店的經營權全歸海瀾之家所有。因此加盟商屬於財務投資，而海瀾之家藉助加盟商的資金快速拓展門店，這使得海瀾之家對於品牌的控制力度提升。

海瀾之家的破局努力

男裝市場具有明顯的天花板，女性對衣服的消費觀念是「衣櫃裡總差一件衣服」，而男性的消費觀念是「需要換一件衣服」。一般在缺衣服的時候才會有消費欲望，這就限制了男裝市場的成長空間。

2019年，海瀾之家的營業收入接近220億。2015年-2019年，營收規模穩步增長，年均複合增長率為8.5%。2020年受疫情衝擊，營業收入下滑18%至180億（見圖5）。今年來看，全國服裝零售1-9月累計同比增長20.6%，而海瀾之家男裝品牌前三季度營收同比增長僅為5.2%，遠遠不及行業平均。

為了實現二次增長，海瀾之家也正在努力做出改變。

一．品牌的多元化

從「男人的衣櫃」向打造「全家人的衣櫃」轉型，海瀾之家已經不再滿足於男裝市場，旗下品類擴展至女裝、童裝、家居等方面，進行多元化布局，已經擺脫了品牌單一的困境（見圖6）。女裝如OVV，童裝如英氏嬰童、家居如海瀾精選、職業裝如聖凱諾等，均已具有一定的市場知名度。

除此之外，面對消費的不斷升級，公司也研判「Z世代」消費的需求，不斷擴大功能性和休閒性產品的佔比，在滿足基礎穿搭需求的基礎上，為消費者提供更多的產品附加值。

二．產品的年輕化

海瀾之家，男人的衣櫃。這一句經典廣告語，對於已經步入中年的消費者來說，應該並不陌生，但時代的車輪快速轉動，海瀾之家的消費群體在慢慢老去，如果稱之為「中年男人的衣櫃」也並不違和。作為老牌的男裝品牌，似乎迎來了「中年危機」，如何能夠進入年輕一代消費者的視野，成為了關鍵。

1）管理層的年輕化

海瀾之家在創始人周建平的經營下已經走過了20多年，近年來，在新潮品牌的圍攻之下，公司對於新興的消費群體的適應能力較弱。市場上曾有戲言，消費能力最強的是女人和小孩，而消費能力最弱的莫過於中年男人，雖是戲言，卻也能從側面反應出海瀾之家規模擴張的乏力。

2020年，周建平33歲的兒子周立宸順利接棒，開始執掌海瀾之家，年輕人或許更能夠理解年輕人的需求。而周立宸也並不是空降為董事長，他已經在副董事長的位置上磨練了三年半的時間。

2）客群年輕化

2017年，公司成立的黑鯨品牌面對18歲至35歲的都市新青年；同年，入股英氏嬰童44%股權，打開0至3歲嬰幼兒的必需品市場；2018年，控股男生女生，服務於16歲以下的青少年。如此看來，海瀾之家品牌的年輕化已經運作了4年的時間。

從其他品牌營收佔比來看（見圖6），雖然年輕消費者的收入貢獻越來越大，但仍未超過10%。通過收購其他品牌，確實實現了快速的擴張和市場局面的打開。但是從結果來看，能否成為公司的核心競爭力仍未可知。2019年至今，男生女生品牌、英氏嬰童品牌連年虧損（見表7），不僅沒有成為中堅力量，反而拖累了公司整體的盈利能力。

知名品牌的併購並不代表萬事大吉，要想持續獲得消費者的認可，必須要有能夠吸引消費者眼球的新品面世。但從海瀾之家的費用情況來看（見圖8），銷售費用逐年遞增，在2021年前三個季度已經達到營收規模的15.7%，而研發費用卻連0.5%都沒有。這或許是近幾年，消費者認為海瀾之家品質下滑的一個原因吧。對比來看，森馬服飾、太平鳥的研發費用率分別是2.1%和1.5%，均遠超海瀾之家。重營銷、輕研發是服裝行業的共性，但海瀾之家似乎過於極致，營銷可以帶來流量，卻不一定能夠轉化為存量，要想提升客戶粘性，新品才是最核心的競爭力。