資生堂營銷策略開題報告（營銷奇才魚谷闊斧改革）

2023-07-30 02:44:17

摘要 已經有 142 年歷史的資生堂今年4月迎來了它成立以來的第一個外聘總裁，這位接受了西式商業教育的市場營銷老手，如何改變日本化妝品巨頭資生堂

文/《周末畫報》 黃瀚玉

東京中央區銀座，日本最繁華的商業街區，和巴黎香榭麗舍大道、紐約第五大道並列為世界三大繁華中心的地方。所有希望亦有能力在亞洲甚至世界留名的公司都力圖在這裡留下地標，LV 、Dior 和 Tiffany 等奢侈品牌就在這裡搭建了有如水晶宮般的旗艦店。不少日本百年老店和本土品牌也從這裡起步，人們可以在此處找到賣文具的老店伊東屋，以及日本第一間麵包店木村屋，日本最大的化妝品公司也發跡於此。

1872 年，當中國的中草藥仍然是日本藥店消費主流時，藥劑師福原有信在銀座開設了日本第一家西式調劑藥房，這間藥房隨後便開始了其向化妝品、洗護用品的演化。像所有日本企業一樣，這家公司極度重視傳承和內部交接，過往的 15 任總裁均由內部提拔而生，專注於用他們在公司的長期經驗和東瀛人歷來樂於鑽研技術的秉性精益求精地開發產品。如今，這家名叫資生堂的公司已經成為亞洲化妝品行業的第一，每年將數十種品牌的產品銷往全球 89 個國家和地區，然而它卻要迎來一個「外人」。今年 4 月，在資生堂剛剛經歷了八年來的首次虧損之後，60 歲的魚谷雅彥走進了它矗立在銀座 7 丁目的總部大樓，成為了這家公司 142 年以來的第一個外聘總裁。

在接受採訪之前，魚谷雅彥先開了一個早會，隨後為資生堂的中國品牌歐珀萊的 20 年慶典做了最後的彩排。這不只是走到舞臺上找站點、念一遍講稿那麼簡單 ── 「到時候我走到這裡，燈光就是這樣的嗎？」他指了指前方的燈光又指了指自己，拿著話筒用日本人少有的標準英語問道。「那很好，就這樣。」在這個細節上得到肯定答覆後，他走下舞臺，來到我們面前。

魔法師前傳

魚谷雅彥出生在上世紀 50 年代，他的工作經歷正好見證了極具匠人精神的日本在戰後經濟從孱弱到頂峰再到遇見瓶頸的過程。從日本同志社大學畢業後，魚谷進入了日本的日化巨頭獅王株式會社從事營銷工作。剛進公司時，老闆便問他，「你懂什麼是市場營銷嗎」，走街串戶搞推銷的工作內容成了魚谷對市場營銷的初次接觸。彼時日本經濟剛剛起步，人們收入漸長需求旺盛，市場上流通的商品卻較為單一。魚谷把那時候的快消市場定義為大眾市場：「我們大量生產，大量陳列，大量宣傳廣告，大量銷售，面對的是比較大眾、購買力強的消費對象。」

1981 年，魚谷雅彥結束在獅王的工作，抱著「要具備國際性頭腦」的想法留學美國哥倫比亞大學攻讀 MBA ，這時日本經濟正在全球登峰造極。在這個國土面積狹小、自然資源匱乏的國家，人們善於提高技藝並精益求精地打磨產品，這讓日本公司能以便宜合理的價格向市場提供品質上乘的產品，最終成為了全球很多行業的佼佼者。1970 年代末，日本鋼鐵產量與美國相當，工廠設備卻比美國更先進高效。1978 年，世界最大的22座現代化熔鐵爐中，有 14 座屬於日本。那一時期美國市場上的半導體產品全是日本製造，美國著名鋼琴製造商施坦威的銷售量不能同日本山葉（ Yamaha Corporation ）匹敵，在自行車、滑雪設備、汽車行業，日本公司也遙遙領先。「我去美國的時候很多同學還問我，你為什麼到這兒來，你來這兒還能學什麼呢，你可以回去了。」魚谷回憶起當時哈佛大學教授沃格爾（ EzraF.Vogel ）還寫了一本名為《日本名列第一》（ Japan as Number One ）的書。

學成回國之後，魚谷雅彥先後在卡夫、可口可樂的日本分公司任職並從事市場營銷工作，逐漸從日本企業的繁盛中看到了隱憂。在他看來，經濟的急速發展讓市場上的物品異常豐富，信息資訊的爆炸又讓消費者能對產品逐一考察，從而選擇最適合自己的商品。「以前是只要有衣服人們就會買，現在他們不再願意穿得和別人一樣，每個人都更深入挖掘自己的需求，看物品能不能吻合自己的生活方式。」在從大眾化市場向個性化市場轉變的過程中，靠技術成為世界一流的日本企業卻依舊在吃工藝和品質的老本，重視產品的研發和銷售，而將市場營銷放在一個輔助位置，忽視了同顧客的溝通，和根據他們心理需求的變化做出調整。直到今天，同歐美品牌相比，不少日本品牌仍有雖然性能甚佳，卻在市場上聲音漸弱的「叫好不叫座」的情況。

「當時日本企業的理解是，我只要生產好的產品，顧客肯定會買帳。」魚谷雅彥說，這位英語系畢業，並有美國商學院求學經歷的日本人十分欣賞史蒂夫·賈伯斯的市場洞察和營銷能力。當問到這種欣賞從何而來的時候，他掏出自己的蘋果手機，用手指在屏幕上滑動。「觸屏的方式，日本很多企業都有，但它們沒有發揮，只是觸摸而已，不像蘋果，能無限擴大。」「賈伯斯在技術上並不是最出色的，他最了不起的地方是對市場很敏感，願意去觀察普通消費者的生活方式和心理變化。」在魚谷看來，電子產品本是深奧難懂的東西，賈伯斯卻有辦法呼應使用者的內心需求，將它變得外形時尚且容易使用，而這正是市場營銷的上層功力。

1994 年，魚谷雅彥進入日本可口可樂株式會社，開始用自己的市場營銷理念改造這個在當時被競爭對手圍攻至四面楚歌的公司。這一年，可口可樂在日本推出了瓶裝茶品牌爽健美茶（ Sokenbicha ），卻沒有在一開始被消費者所接受。魚谷帶領團隊做了調查，發現有 80% 的人不會購買瓶裝咖啡和茶，原因是日本人更喜歡在家裡製作這兩類飲品，不願再另花錢購買。「看到這個結果有兩個方向的選擇。」魚谷伸出右手食指，在面前的空氣中畫出了兩條分支。「第一是沒有市場就不做了，第二是現在這個市場很空白，我是不是能做到讓大家寧願花錢也去消費。」魚谷選擇了第二個方向。「我們緊接著去問，讓顧客花錢也要買的茶是怎樣的茶，結論是在家庭裡面不能做的茶，它可能要有一個特別的功能，或者在家裡面做起來比較麻煩的那種。」最終爽健美茶將自己的特色鎖定在營養健康，配方中加入了十種混合的純天然材料。這種定位讓它在日本大獲成功，並在 2010 年登陸美國。「這就是市場營銷帶來的魅力，你看到一個數字的背後可以這麼理解，也可以那麼理解，在這個數字背後你可以創造市場，沒有市場也可以創造機會。」

在採訪中，魚谷雅彥反覆提及各種數據，他將市場營銷視為一門科學，認為做市場讀懂科學的數據非常重要，卻又不能完全依靠數據。「如果只靠數據，顧客說什麼，我們就照數據去做，那瓶裝茶我們就可能不做了。」魚谷將觀察顧客內心視作另一種把握市場需求走向的方式，這位做了二十多年企業高管的日本人將購物和觀察生活納入自己的個人愛好，從便利店應該把冷藏櫃的手把設置在什麼高度以方便顧客在三秒鐘內取出冷飲拿走，到消費者在百貨櫃檯前會打量一個商品的哪些方面、又會因為什麼原因而放棄購買，他都通過觀察而熟稔於心。「顧客的內心你是看不到的，他們真的想什麼，你要用敏銳的觀察力去察覺。」在一段時間內日本可口可樂按地區分成了 15 家瓶裝公司，各自獨立採購材料、製造產品和銷售，這種架構原本適合消費者們從酒店中買飲料的習慣，魚谷卻發現人們的購買渠道漸漸向超級市場、便利店和自動售貨機轉移，這些渠道大多由其公司總部集中採購，魚谷遂合併了上述的 15 家公司中的 6 家，統一進行採購、製造和物流，從而提高了效率。在日本可口可樂，魚谷從市場本部長做到社長、會長，在他 2011 年卸任時，可口可樂已經發展成為在日本市場具有壓倒性份額的第一清涼型飲料。

管理可口可樂的同時，魚谷雅彥在 2007 年成立了自己的市場諮詢公司 BrandVision ，以幫助其他公司打造品牌。日本最大的移動通信運營商 NTT DoCoMo 發覺自己品牌影響漸弱後向BrandVision 諮詢，在魚谷的出謀劃策下，NTT DoCoMo 在 2008 年推出新的市場經營策略，更新企業標識 Logo ，從原來的黑體字英文大小寫並用，改為紅色加粉紅色調的英文小寫，強調企業的熱情和溫暖，同時揭示新的企業標語「將明日搭載在手掌中」，在市場上產生了積極影響。

2013 年 12 月，一頭銀髮的資生堂時任總裁前田新造在一場新聞發布會上介紹了自己的繼任者魚谷雅彥。同往常的諸任總裁一樣，前田由內部升遷至最高管理者的位置，專長商品企劃，曾成功推出了護髮品牌絲蓓綺。他告訴在場媒體，儘管公司有著悠久的歷史和極高的品牌知名度，但卻對市場變化反應遲緩，選中魚谷作為自己的繼任者則是希望後者能用他在市場營銷上的老到經驗救資生堂於此前業績不佳的泥沼。

作為資生堂成立以來 16 任總裁中的第一個外聘總裁，魚谷這個在營銷上的「魔法師」，能夠喚回資生堂的活力嗎？

魚谷新政

2013 年時，魚谷雅彥先以首席市場顧問的身份開始了解資生堂。那時公司出現了八年以來的首度虧損，淨利潤從頭一財年的 145 億日元跌至負的 147 億日元，時任總裁久川未幸因身體原因卸任，資生堂的功勳總裁前田新造臨危受命再次掌管帥印，並開始物色繼任人選。魚谷進入資生堂的第一件事，便是去到各個營業場所、工廠和分公司，「跟各種各樣的職員接觸，了解大家的想法、公司存在的問題，以及員工有怎樣的問題意識」。這種交流有時是他到一個地方做了主題演講再鼓勵眾人討論，有時是在會場抽空找人聊天，有時候是在開會結束後做「懇談用餐」。「有一次是去食堂，能容納 800 個人，我也去和他們交流。」今年 2 月時，魚谷已經同公司內的 3000 名員工談過話，4 月時這一數字增長到 6000 人，而在他接受本次採訪的 8 月底，同魚谷有過交流的資生堂員工已經有一萬多人。魚谷工作時喜歡使用便利條，在頻繁交流中，如果碰到有見地的內容或是突然的靈感，他便用便利條記下，事後貼在本子上。

同他之前了解到的不少日本企業一樣，魚谷雅彥認為資生堂也在市場營銷上有所欠缺。這個逾百年化妝品巨頭此前的成功基於一流的技術和成熟的流通渠道，這讓它的商業發展已經形成慣性，怠於因市場而變。「我們需要大手筆的變革，而不只是依靠過去成功的那些方法。」魚谷在 2014 財年年報的總裁致辭中這樣寫道。

變革的第一步是將市場營銷放在史無前例的重要位置，魚谷雅彥提出了「以市場營銷為經營核心」的方針，並指出其目標是實踐「徹底顧客主義的營銷」。為此魚谷要求公司內從事市場工作的團隊培養出猶如他當初打造爽健美茶一樣的頭腦和思維方式，經常問為什麼，用很多假設考慮問題，面對市場數據也要充分思考形成數據的背後原由；能夠在銷售終端直接同顧客接觸的 22000 名美容顧問（ BC, Beauty Consultant ）也需要多和消費者交流，並將後者的心聲直接反饋給公司。今年 8 月，魚谷在資生堂成立了市場營銷學院（ Marketing Academy ），課程包括培養基於消費者洞察而發現新需求的想像力（ Imagination ），立足全球視角的策略能力（ Strategic ），向顧客傳達品牌價值的溝通能力（ Presentation ）等。學院面向全體公司員工授課，以求培養一流的市場人員。「不只是要 B to B , B to C ，還要 B to Heart, B to People ，一定要有敏銳的觀察力和良好的溝通來發現顧客需求。」魚谷告訴《周末畫報》。值得一提的是，意識到如果未來進入商界就必須要鍛鍊溝通能力，以向他人表達自己想法，魚谷在高中時就加入了單口相聲研究會學習口才藝術。

此前在資生堂的架構中，商品的技術研發、產品開發、市場營銷、終端銷售和組織協調都由各個部門互不幹涉地分管，魚谷則認為這種做法會讓傳達給顧客的商品信息出現混亂。「比如產品開發的人做開發時不是特別站在顧客的角度去想這個到底誰需要、賣給誰，產品開發好了，就跟營業部說『你們把產品賣出去，我覺得它特別好』。到了營業部，他們又按照自己的理解做銷售計劃，各部門的想法就會有區別。比如產品部門是 A 的信息，到了後面就變成了 B 。應該從一開始，大家的想法就是統一的，所有人按照一個軸心來循環作業。」從今年 10 月起，魚谷會在各個品牌設立品牌經理（ Brand Manager ）作為整體的管理者，協調各部門工作，令和該品牌相關的所有事情都有一貫性。

魚谷雅彥的另一個闊斧改革則指向了資生堂旗下的數十種品牌。此前這些品牌，從奢侈級護膚品的肌膚之鑰，到大眾洗護產品水之密語，從百貨專櫃產品碧麗妃，到骨膠原食品 The Collagen ，它們曾助公司全面開花、盛極一時，然而「什麼都賣」的狀態同時也導致顧客對資生堂這一主品牌的認知不清。魚谷決定選擇六個品牌及產品線進行著重推廣，以重塑資生堂在消費者中的形象，三個被選中在 2015 年 3 月前首批打造的則是其全球品牌 SHISEIDO 、ELIXIR 和 MAQuillAGE 。

面對已經佔總營收一半以上的海外市場，魚谷雅彥則沿用了前任所設的「品牌矩陣」，即在各地推廣重點全球品牌以外，再根據需求發展本地化品牌，如中國的百貨渠道品牌歐珀萊、美妝專賣店品牌悠萊和重點在美國經營的 NARS 、BareMinerals 。以歐珀萊為例，這一品牌在中國的研發中心已經有至少一萬個消費者的樣本數據，數據內容包括各區域氣候、消費行為、產品功能和消費者對品牌的附加值需求等。這個成立 20 周年、專為中國消費者而設的品牌在「 Masstige 」（ Mass Prestige ，即擁有高品質但價格可親的中檔大眾品牌）這類產品中，同玉蘭油 Olay 、巴黎歐萊雅一起長期居於市佔率前三，卻正面臨品牌形象老化的問題。為了在歐美、韓妝品牌的夾擊中吸引更多年輕消費者，歐珀萊曾邀請時尚攝影師陳漫拍攝宣傳圖片，逐漸將原本以金色、珠光色為主的包裝顏色變淡變清新，並在今年 2 月將周冬雨籤為其湧泉潤肌系列代言人，這也是它的第一個 90 後代言人。魚谷認為資生堂在中國仍有繼續本地化的空間，比如對中等收入人群的關注。他指出到 2020 年，中國將有 3.3 億化妝品消費者，其中中間階層約佔 50% 。「現在是富裕階層帶動銷售，到 2020 年左右，中間階層的消費會非常驚人，所以我們想，不管是歐珀萊也好，資生堂也好，或許還會有一些新的品牌來開拓這個市場。」

2014 財年的資生堂財報已經扭虧為盈，淨銷售額從 6777 億日元增加到 7620 億日元，淨利潤則從負的 147 億日元上升至 261 億日元。雖然這份截止至 2014 年 3 月的財報並不能算是魚谷雅彥任期內的業績，這位新任總裁卻選了一幅模特頭戴「寒冬中的山茶花」的圖片作為財報封面，以示公司需要克服現有挑戰重回巔峰的決心。還是在總裁致辭中，魚谷寫道：「我能想像改變資生堂歷來發展所用的方式會令我們面對重重阻礙，但我有信心提供這樣一個領導力，讓資生堂在日本和海外的管理者們一同完成這個變革。」

回到採訪開始之前，魚谷雅彥在歐珀萊 20 周年慶典的彩排現場，他一個接一個地確定活動環節。其中一個環節是三名分別扮演歐珀萊三位代言人的工作人員和三名分別扮演魚谷及其他兩位資生堂中國高管的工作人員一起站在 T 型舞臺的前端，向坐在舞臺正前方的人展示著什麼。這時魚谷用流暢的英語打斷了彩排 ── 在隨後的採訪中，魚谷說正是因為在學生時代遇到兩個才華橫溢、教課方法也幽默風趣的英語老師，他才在大學毅然選擇了英語專業，他將這歸因於「人和人相遇的契機」，一個做市場營銷的人每天都要面對的場合。打斷彩排也是因為考慮到了「人和人的相遇」：「可不可以讓他們往後站一點，再往後一點，T 臺兩邊也有觀眾和客人，大家都會拍照，要顧及到對客人的禮貌。」