房地產大運營概念（最厲害的地產大運營）

2023-08-08 19:40:37

「大運營」已經火了幾年了。幾年裡，行業發生了很多變化，大運營也在因時而變。

當下，「大運營」到底呈現出怎樣的趨勢？2020年，地產大運營又應該怎麼幹呢？

從速度導向到利潤導向

「大運營」的內涵已發生改變

2014年，某標杆房企在內部成立了大運營工作組。於是，「大運營」這個概念也被其追隨者採用了，並且效果都很不錯。

明確提出「大運營」概念的幾個房企，這幾年都風生水起。其最明顯的表現就是規模的跳漲。原本的規模大象，在大運營加持下常年輝煌；之前規模一般的房企，後來居上成為黑馬。

速度，也一度被視作大運營的主要目標。

2018年以來，資金槓桿很難加上去了，周期紅利消失，土地紅利減弱，各龍頭紛紛踩下剎車「提質減速」。

以前，因為想要衝規模，房企會傾向於拿下更多的高周轉項目，即使這個項目賺錢少或者不賺錢，也要拿。這主要是因為大家認為大周期可以拯救一切，房價會永遠上升，規模大就可以不倒，而且市場是買方市場，所有的房子都不愁賣。

而現在，大周期已經不存在，不同的城市、同一城市不同的區域，乃至相鄰的2個項目，都可能呈現冰火兩重天。「大魚吃大魚」已經多次出現，市場逐步進入C端時代。所以房企拿項目必須預先關注項目利潤以及銷售的情況。項目什麼價格、多長時間能賣掉，能帶來多大的利潤，很大部分是拿地時就已經註定的。

因此，當下的「大運營」不能再與衝規模劃等號。

大運營的內涵必須從單純追求周轉速度，走向速度和利潤並重。

要實現這個定位，明源君覺得，必須先做好以下3點：

1、高層足夠重視：由一二把手主管、親自掌控

現在這個階段，「大運營」 不應該只是運營部門的事，而是老闆的事。為什麼呢？

因為只有老闆，關心的是整個集團最終的利潤。其他人關心的，往往是銷售額等局部的業績。

主管大運營這事的領導需要什麼級別？總裁、執行副總裁…或者老闆直接管。

2、組織足夠強勢：需要建立一個有力度的組織

以主管運營的領導為中心，房企所成立的應該是一個大運營的組織，而不僅僅是一個運營部門。

運營部門從主流職責看，就是管計劃、項目會議、成果、考核、目標設定等等。而大運營組織要能協調幾乎所有資源。

有巨頭成立了「1對1對1」的工作平臺，這個平臺位於項目、業務部門與總裁三者之間，工作模式由「1對多、多對1」過渡到「1對1對1」。

這樣一個組織是多維度的，幾乎涉及到了項目運轉過程中的所有關鍵部門；同時，這個組織是有力的，其成員是各個線條的負責人。也只有這樣，才能減少溝通層級，高效運轉。

除此之外，為了保障運營過程的高效，大運營也需要藉助一些抓手，例如開會、考核、合約等。明源君就不在此贅述了（在公眾號對話框中回復「抓手」，可以查看大運營的三大抓手詳情）。

3、具有全局管控、隨時追蹤的能力

因為目前因城施策，各地情況瞬息萬變，競品彼此也經常互相攻防，大運營必須能及時作出反應，在不同的項目、區域之間進行協調。這就需要先進的信息系統。

相較於運營部門更加著眼於項目運營管理，大運營要實現的不僅是項目層面的運營策劃，更重要的是投資收益跟蹤。

投資收益跟蹤的要點是：根據前期的項目運營策劃，設定相應的項目成功標尺和項目的整體策劃案，在開發過程中定期和定點的進行分析與監控——確保項目在成功標尺上不走偏，保障項目在運營策略上不走偏。

當前大運營關注的指標、管理的範圍、涉及的資源，與小運營的本質差別如下圖所示：

上圖中，一共有7個關鍵數字，決定這些數字的主要因素如下。

周轉率——資金快速變項目、項目快速變資金的能力

槓桿率——城市金融環境、房企融資能力、項目融資

貨地比——城市地價水平、項目房地比

供應率——項目開發流程、合作資源管理、設計能力、報批報建能力、合約能力、工程建設能力

去化率——客研能力、產品能力、營銷能力

回款率——項目資金流程、客戶與銀行篩選

利潤率——投資能力、大成本能力、產品性價比、營銷能力

分析上面列舉的各種因素後，明源君發現，有些因素已不那麼重要，有些因素則很難發力，決定最近幾年「大運營」效果的，將主要是3種能力：

周轉能力、回款能力、數位化能力。

這3種能力將決定房企在地產下半場的生死存亡。

明源君下面就來說說，在「速度和利潤並重」的前提下，如何理解這3種能力。

深刻理解「3種能力」

才能做好大運營

一、周轉能力：快是基礎，但不是目的

明源君曾寫過一篇文章《從拿地到開盤，快周轉的極限到底是幾個月？》（公眾號對話框回復「快周轉極限」即可查看詳情）。

過去的發展中，有的房企通過工作前置等已將快周轉做到了很高的程度，他們在淡市中不得不「降速」。

但更多企業的周轉速度還沒到需要「降速」的程度。

同樣的項目，別人拿地5、6個月就能開盤，而你的周期卻是12個月。這時，最明智的做法，顯然不是叫別人慢下來，而是你提上去。

一方面，周轉能力是房企規模調漲的基礎。另一方面，即使沒有規模需求，也要追求周轉速度。

現在融資難，成本飆升，房地產行業又是資金密集型行業，周轉速度慢，會造成資金成本高，回款慢，一系列麻煩就都來了。

房企的周轉涉及到了兩種能力：

❶將資金快速變成項目、將項目快速變成資金的能力，這關乎房企整個的周轉率；

❷項目的開發流程、合作資源管理、設計能力、報批報建能力、合約能力、工程建設能力等等，這代表著房企的供應效率。

擁有「快」的能力，這是運營的基礎，但不是目的！

不少房企在運營不同項目時，會對項目加以區分：到底是現金流項目，還是利潤型項目？

現金流項目就快一些，利潤型項目就慢一些。

而在實踐中，我們會發現一個項目並不能單純地被界定為某一類項目，隨著政策、環境改變，其自身條件也在變化。

而且，即使界定了，它也不一定能按你的計劃走。

如果一個既定的現金流項目，拿地、報建環節時間很長，正負0以下施工難度很大，你要想讓時間產生價值，就得變它的定性為利潤型項目，以此賺取更多利潤。

當然，除了單個項目需要從利潤角度想問題。更重要的是要從房企整體角度來想問題，有時候，讓單個項目賺取更多利潤，對於整個房企來說，不一定是最佳結果。

比如，某項目延遲半年開盤，項目毛利好像是增加了10%。但是，因為該項目佔用了這筆錢，另一筆財務成本很高的錢就還不上。項目利潤覆蓋掉那筆錢財務成本後所剩無幾，還讓所在城市的整體布局發展受到影響，周轉變慢，2年6個項目變成2年4個項目……

二、回款能力：大運營管控範圍需要不斷向前後延伸

相較於之前的寬鬆環境，房企的土地成本和融資成本都達到了高位；限價當前，市場也在經歷結構性變化，橫盤時代到來。

在借錢越來越難，賣房也不那麼容易的情況下，回款能力越來越重要了。

關於回款能力，目前運營的關鍵操作有2個方面：

❶運營需要深入項目策劃，從首開貨量、產品佔比、去化率、回款率要求等業務點著手，確保首開回款。

❸運營要進行現金流統籌。關注各類城市和各類項目的現金流回正周期，以及高庫存項目、高庫齡項目，認購未籤約高的項目，防止各種陷阱出現。

而回款的前提，其實是快速的去化。

前幾天，明源君在一篇文章中提到，房地產已經進入了C端時代（在公眾號對話框回復「C端時代」即可查看）。這意味著房地產行業的供需關係正在發生變化。

明源君認為，在大運營的框架中，管控範圍延伸到拿地、項目策劃並不足夠。去化和回款所涉及到的變量還包括了客研能力、產品能力、營銷能力、客戶篩選等等，這些能力大部分都圍繞著「客戶」這個關鍵概念。

可以預見的是，隨著客戶重要性不斷提高，大運營也會不斷向客戶端延伸。最理想的狀態，是客戶需求直接決定房企生產！不是先有地、先有房子再做客戶調研，而是先有客戶需求，再找合適的地、修合適的房子！

三、數位化能力：所有變化都可立刻體現為對最終結果的影響

大運營的核心，就是為最終的結果負責，為集團整體的利潤負責。

而想要判斷一個決定、一個變化，對最終結果會構成怎樣的影響，就必須全面實現地產數位化。

真正的地產數位化，整個地產集團的運營是一盤棋。所有項目都要算總帳，為集團的戰略服務。一家房企想達到這個階段，有3個前提：

❶ 所有項目的信息都在同一個大盤上跑，最終還能呈現在管理層用於決策的大屏幕上；

❷ 各種政策經濟變化、項目本身變化，都可以數位化體現在大盤裡，並顯示為對最終結果的影響；

❸ 基層信息的採集非常到位，不存在信息滯後的情況。比如各種變更，即時錄入系統。

到這個階段，每個項目的變化（小到砸掉一堵牆重砌，項目進度延緩1天；大到所在城市突然加碼調控），對ROE的影響，都可以即時體現在系統裡、呈現在屏幕上。

針對相關變化，是否要作出應對，以及有哪些應對方式，每種應對可能導致的最終結果是什麼，系統也會預先進行思考，一一呈現出來。各級管理人員，只要做選擇題就好。（作者：明源地產研究院 老羅）

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