住宿會員制的發展思路（訂閱會員制的三種模式）

2023-07-05 13:22:09 2

訂閱會員制：Costco的超級會員體系之外，至少還有兩套不同邏輯的訂閱會員制。

文/王子威@零售威觀察

在超級會員體系當中，訂閱會員制（Subscription Model）是最常見的模型，而訂閱會員制本身也從最傳統的增值服務型、門票型發展到了生態體系型。

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對於訂閱體系來說，最為常見的模式就是增值服務型。

簡單地說，服務是免費的，不過你可以付費享受更多服務、特權。這套體系的核心在於，能否讓用戶「由奢入儉難」，也就是說，體驗/購買過服務後，就再也無法忍受非會員體驗，由此形成復購。或者，如果你更厲害些，將訂閱體系變成一個「社交貨幣」——看著就顯示出與眾不同——那麼也能產生很高的復購。

經典的案例是近期上市的QQ音樂，它包括兩種會員，豪華綠鑽和付費音樂包。

其中，綠鑽的特權在四大方面，包括音樂特權（12項）、付費音樂特權（3項）、身份特權（11項）和生活特權（10項），以及一套詳細的成長曲線；而付費音樂包又包括豪華版（12元/月）和普通版（8元/月），特權核心就是可以下載付費音樂到本地、無損音樂試聽等。

綠鑽豪華版的「音樂特權」

​這套訂閱服務的特點是，會員到期後，部分音樂只能聽大約四分之一的時間，然後就跳到下一首了……

類似的邏輯，還有百度雲、騰訊雲這類網盤——你可以免費使用，不過存儲空間小、下載速度差，而且只要用過會員服務，基本就回不去了。

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百度雲盤超級會員、會員的特權對比

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此外，增值型訂閱會員還有微博這類社交媒體，愛奇藝、優酷等視頻媒體。

當然，如果你不知道該怎麼做，不妨打開QQ，看看它到底細分出多少種「鑽」和「會員」——全部直接開通一年需要4700元 ，最低也需要3300元 。

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在增值服務之外，還有一種非常獨特的訂閱體系，就是門票型訂閱會員：

在這套體系中，用戶必須是付費會員才可以使用企業提供的服務，而對於企業來說，會員費這種「門票收入」在財報中屬於重要的收入來源、甚至是唯一來源。經典案例我們來看三個，美國Costco和Netflix，中國的垂衣。

（1）Costco

Costco，作為世界第2大零售商（根據《德勤全球零售力量2019》），它在今年8月底進入中國後就引發一大波免費的刷屏和文章分析。其模式就是典型的門票型訂閱會員制。

表面上，Costco精選冠軍商品，大批量採購，通過Trigger & Treasure模式，讓前來囤貨的美國高端中產階級可以直接開著車，消磨一個上午（或下午）來採購，因為商品和服務都直接命中這群高端中產階級的核心訴求，所以Costco就有了直接通過會員制——年費60美元或120美元——讓消費者繳納門票的底氣。

以2018年財報為例，如果商品收入是100元，那麼成本大約89元，相當於毛利11元，支付10元的管理成本後，餘下的1元基本和當年的所得稅從數字上相當——也就是說，這點商品一分錢沒賺。

Costco的會員費和最終淨利潤對比

​而最後，會員費收入又奇蹟般地和收歸企業總利潤從數字上接近。

這一切甚至可以理解為，每個會員費直接就是最終利潤，企業最終淨利潤之和會員數量相關。可以說，作為一個實體商業，這個邏輯是非常可怕了。

（2）Netflix

在線上端，門票型訂閱體系的代表就是Netflix。它的收入就是訂閱費，分為三檔，差異在於提供不同清晰度的流媒體播放服務，價格在不同國家不同。

消費者可以試用1個月，之後每個月必須支付費用才可以繼續使用服務，這也是典型的門票型訂閱體系。

和Costco的不同在於，Netflix在視頻中的海量埋點讓它可以清晰地了解每一個用戶的觀影動作——例如是否跳過片尾？是否暫停？在哪裡暫停？等，再基於對海量視頻、電影、劇集本身的標籤，Netflix就可以通過大數據、人工智慧進行匹配、推薦，讓訂閱者可以不停歇的刷劇，於是不停地續費會員。

Netflix的飛輪效應

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（3）垂衣

國內也有類似企業，比如訂閱箱（Subscription Box）企業垂衣，它的模式和美國上市公司Stitch Fix很相近，用戶在支付年費後可以使用服務。垂衣按需為消費者投遞搭配好的衣服（在接受衣服之前，可以和搭配師交流需求），當訂閱箱送達後，用戶可以試穿並留下滿意的，並將不合需求的免費快遞退回。

在這個過程中，用戶在小程序上填寫喜歡和不喜歡的理由，而系統會基於用戶的每次反饋，慢慢為用戶提供更適合他們需求的服裝搭配。

對於訂閱體系來說，最終的發展目標就是生態型，一個訂閱可以超越訂閱本身的更多服務，例如體系內所有相關業務（例如亞馬遜Prime和阿里88VIP），或者一套跨生態的相關業務（例如日本蔦屋T卡）。

（1）美國：亞馬遜Prime

亞馬遜Prime可以說是生態體系型訂閱體系的標杆了，通過一年119美元的年費——按照亞馬遜官方頁面所述，Prime會員可以免費使用包括物流特權（6項）、流媒體特權（5項）、購物特權（10項）、閱讀特權（3項）、其他特權（2項）在內的全部特權，而且基本每年都會免費添加新的服務、特權。

​2018年，據JP Morgan的估算，這套119美元的訂閱體系價值在784美元左右。而從財報看，2018年，亞馬遜Prime全球收入達到141.68億美元，光美國的Prime用戶已經超過1億（包含年費和月費會員總量）。

​此外，第三方數據顯示，Prime會員年均消費1400美元（之前是1300美元），非Prime會員年均消費600美元，於是，我們做一個粗略的估算，這套119美元的會員體系每年甚至可以給亞馬遜帶來額外約300億美元的收入。可以說，亞馬遜Prime是全球範圍內最成功的、to C的生態型訂閱體系了。

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（2）中國：阿里88VIP、京東Plus

當亞馬遜和Costco的會員模式大獲成功後，國內零售商也開始關注這種訂閱體系下的超級會員模式。於是阿里推出88VIP，簡單地說，這套包含阿里系幾乎所有業務的會員體系年費888元，當用戶的淘氣值達到1000分後，就可以以88元的價格獲得。

阿里巴巴88VIP

​考慮到這套體系剛剛實施1年的時間，目前這套體系還是在補貼消費者，並沒有產生如同亞馬遜Prime般的收入。

在88VIP之外，京東也在著力打造自己的「京東Plus」，京東的邏輯是將眼光往外看，合作了愛奇藝、知乎這類和京東用戶有較高重疊的消費群，實現了一種客戶資源共享的邏輯。

京東Plus

​（3）日本：蔦屋T卡

如果說亞馬遜Prime、阿里88VIP、京東Plus們主要還是to C的，那麼日本蔦屋書店母公司CCC（即Culture Convenience Club Co.,）打造的「T卡」就是個很to B的體系了，雖然並不是純粹的訂閱體系，但是其邏輯也是很值得關注的。

先看看數據，蔦屋T卡推出於2003年10月1日，截至2018年9月，全日本共有6788萬獨立且活躍用戶——這裡，獨立（Unique）被定義為「如果某人有多張卡，也被視為只有1張」；活躍（Active）被定義為在過去1年時間內使用過至少1次——可是別忘了，2018年日本的人口數量為1.27億，相當於54%的日本人都是用這個體系，而且還是免費的。

蔦屋T卡會員數量（截至2018年9月）

​T卡的邏輯很簡單，就是商鋪間消費積分的通用：截至2018年5月，T卡已經連接了日本179家商社超過94萬家店鋪。

T卡就是一套積分體系，1積分對應1日元。假如小明在便利店消費500日元，並累積10積分，此時該便利店便會向CCC公司抵押10日元換取這10積分。然後小明又去某書店消費3000日元，並支付10積分，此時CCC便會向該書店支付10日元以抵消這10個積分；消費後，消費獲得書店給與的50積分，此時書店再與CCC處理50積分和50日元間的兌換。

這套體系使得消費者可以「一卡走天下」，而加盟商戶也可以在一個巨大流量池中共享客源，而且CCC並不會從積分本身去收取費用，可以說是一套「利他」的商業系統：2018年1月，Japan Times官網的一篇報導寫道，T卡上記錄的消費總額大約為7萬億日元/年（折合約630億美元/年）。

蔦屋T卡

​對於CCC本身來說，其盈利點在於兩部分，其一是卡本身，因為這裡的T卡有兩種，普通的純會員卡和會員信用卡，因此信用卡可以幫助CCC獲得相關盈利；其二，當累積了海量消費者的全時間消費後，那麼就可以為B端提供針對他們需求的大數據分析、用戶洞察，這樣就成為CCC重要的盈利源。

總結一下，訂閱會員制是會員體系中的一個種類，目前常見的就是上述三種，當然在實施過程中，加入更多的體驗、層級等都是可以考慮的。不過，更重要的一點是，由訂閱體系獲得的用戶是需要時間來養的，一般來說只有權益增加才好，儘量不要出現各類的權益變動，因為此類變動很容易讓用戶產生逆反心理甚至對商家的不信任，反而得不償失。

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《零售威觀察》以全球視角，關注於零售、流通及相關行業的發展和變化，為國內「新零售」發展提供一手的全球創新案例分享、企業戰略分析和前瞻性觀點。平臺創始人王子威，獨立零售分析師