酷家樂用戶增長戰略的底層邏輯（酷家樂用戶增長戰略的底層邏輯）

2023-10-07 20:02:20 4

作者從多方面分析網際網路家裝領域獨角獸——酷家樂的用戶增長策略，探究其底層邏輯，是抓住了哪幾個增長點取得現在的成績。

首先回答一個問題，為什麼要講酷家樂？

網際網路家裝行業像一陣風，技術驅動、2B用戶是重度決策，網際網路滲透率低。

酷家樂剛剛成為這個領域的獨角獸，商業化難度其實是比較大的。我們今天選擇了一個相對比較獨特的視角，從用戶增長角度來解讀。

一、用戶價值底層邏輯

用戶價值分為三個層次。

第1種價值，商家和用戶之間有一個買賣關係，就是交易關係。

商家賣東西，用戶掏錢，實際上是一個交換過程，但是用戶和用戶之間沒有聯繫，是零散的、孤立的。

第2種價值，用戶與用戶之間產生的分化。

比如酷家樂就分化成平臺，一部分用戶是供給方，一部分用戶是需求方，這是一個比較標準的分化。

用戶分化還有其他分化形式，比如說有一部分用戶是付費方，另外一部分用戶是傳播方。他可能沒有付我們一分錢，但他依然是我們的客戶，因為他幫助我們省下市場營銷的費用。

還有一些是用戶跟用戶之間的互動價值。

比如KOL跟粉絲的關係，現在比較火的視頻帶貨，都是你喜歡一個博主，你關注他，他在那說東說西的，你就願意去下單。

這都是屬於用戶跟用戶之間做分層的，用戶之間產生互動價值。

第3種價值，是用戶量足夠大，湧現出一種新的價值，用戶變成企業的資產。

比如同樣是社交軟體，我在微信上有5000個好友，另外一個軟體上只有500個好友，我願意用誰？當然願意用微信。

想要聯繫第501個好友的時候，就必須從人數少的軟體上跳出來用微信，這就是網絡價值，用戶變成微信的資產。

當用戶變成企業的資產的時候，微信就很可怕，它可以壟斷流量，可以進行流量分發，還擁有定價權，可以拿到很多的超額收益，這部分收益叫資產價值。

小結一下，用戶價值的底層邏輯分成三層：

第1層就是用戶和商家之間有交換價值；第2層是用戶和用戶之間有互動價值；第3層是用戶量太大，一下子變成商家的資產，產生資產價值。

我們用酷家樂的案例來看一看，用戶價值是怎麼進行拉升的。

二、銷售三大痛點

德魯克說過，一個企業主要的價值在於兩個方面，一個就是市場營銷，一個是創新。

銷售的三大痛點：客戶是誰？為什麼買？買的是什麼？

在酷家樂這個案例中，它也迴避不了這個問題。

1. 酷家樂創業難點（重度決策，滲透率低）

網際網路家裝像大風口一樣起來，很快又下去了。

網際網路家裝行業的難度還是非常大的，技術驅動的2B用戶是重度決策，網際網路的行業滲透率低。而早期的時候網際網路對或者投資基金對建材電商，對網際網路家裝的關注程度更高，對於其他方面的關注程度相對低一些。

這就導致一個問題，對設計 網際網路這一塊，設計師覺得你不如CAD，不如3Dmax這些軟體的設計功能多，不如它們渲染效果好。你的技術含量不夠，高端看不上，低端又用不起。

2. 酷家樂用戶價值研發

我把酷家樂的用戶價值研發分為所見、所得、所為三個層次。

所見：圍繞業主方提升2C體驗；所得：圍繞企業方提升2B效率；所為：提升整個產業效率。

2C是起點，在家居設計行業裡面，你要向C端去做營銷，成本是巨大的。但是用戶在這個方面又有痛點，誰能解決這個痛點，誰就能獲取商業價值。這兩個之間是有矛盾的。

酷家樂用2B去打2C，跟企業方談，我給你提供一個軟體，你可以方便的服務你的客戶，我可以提高你的入店轉化率。

什麼叫入店轉化率？

就是當有消費者到店裡來，希望店家能幫助他設計一個120平方米的房子。傳統做法要一周時間才能給他設計出3D效果圖，那個用戶體驗就非常不好。

你要是能在很短時間就能給到他，所見即所得，客戶體驗好，就容易提升銷售轉化率，這就是用2B去打2C。

時間長了，不僅僅設計得好，你還能帶動上遊跟下遊。上遊帶動營銷和銷售，下遊帶動生產和施工。

什麼叫生產？

家具品牌商我可以幫助你賣家具，施工方我還能幫助你去進行流量分發，所以後面它就會帶動相關利益者，就跟打群架一樣。

酷家樂的用戶價值研發就在這麼三個角度。所見是2C，所得是2B，所為是整個產業很多的相關利益者。

3. 酷家樂PMF（單點突破）

野心和能力，往往是不能匹配的。

在2B創業中，最大的麻煩，就是野心太大無處下爪，而2B又是慢熱型的，經常等不到現金流就死掉了。

這樣一來就不能四處開花，只能找單點，所以PMF找個單點還是非常重要的。

所見：對2C端極速出圖。

在非常短的時間內把客戶想要的圖，或者想要表達的對家庭裝飾的想法，轉化成一張圖，讓你能夠可視化。這是C端單點突破的點。

所得：對2B端進行營銷轉化。

最終落實在一個數字上，你用我這個軟體和不用我這個軟體的差別，在於客戶進入門店的轉化率可以提升百分之多少。這是B端單點突破的點。

所為：整個產業端的突破點，圖紙變數據。

其中的利益相關者設計機構以前有100張設計圖紙，現在我把你變成100張設計圖紙所對應的1萬個數據，當然對設計機構來說就更值錢了。

酷家樂的PMF單點突破，在所見所得所為上都找到了非常細的突破點。雖然早期產品不夠成熟，但是客戶認為彌補了市場空白，還是願意付費的。

把第1個PMF給驗證出來，還是非常厲害的，一下就確定了整體的創業方向。

需求驗證完，下一步要做什麼？做MVP。

4. 酷家樂MVP（單點突破）

看增長數據這三個階段，這就是酷家樂的需求池，MVP從其中不斷地單點突破出來了。

在網際網路技術沒有介入到建築設計之前，做一張圖需要的時間還是非常長的。根據用戶的需求做3D效果圖，短的大概需要一天，長的大概需要一周的時間。

如果客戶對效果圖再提意見修改，有可能需要兩三周，甚至一個月時間來回改。這樣需要耗費的時間成本和用工成本是很難想像的，客戶的滿意度也極差。

酷家樂通過技術創新，把效果圖的渲染時間從10個小時一下子縮短到10秒，這是一個巨大的進步。

因為客戶利益非常明顯，所以用戶體驗就會特別好。C端用戶體驗好，B端的入店銷售轉化率就能提升，所以這兩個方面他們都滿意。

酷家樂從雲設計、雲渲染單點突破，抓得還是非常準的。

誰買單？為什麼買？買的是什麼？

非常有意思，最早的一批客戶裡面有一部分是中小設計師，還有一部分是自建房的業主。

早期的設計師偏中小型的，使用CAD和3Dmax成本過高，更傾向於使用酷家樂的服務。

自建房的業主就更有意思，他們往往是傳統裝修公司服務還沒有覆蓋到的一些地域，他們自己來設計房子，有一些自己的特殊需求，動手能力又比較強，願意用這麼一款相對於比較傻瓜型的軟體來設計自己的房子。

為什麼買？

設計師使用大型設計軟體的成本高，要付一筆高昂的使用許可費。

具有探索精神的自建房業主，找不到合適的設計師來給設計自己的房子。

早期下沉市場中的一些設計師創新力不足，他們中的一部分是可以被一個智能化軟體替代的。

所以客戶買的就是一個經濟成本，定製需求實現的可能性，一般設計師的低價值服務可以通過這種軟體替代。

在這一點上，雲設計和雲渲染的功能一下子變得清晰起來。

5. 酷家樂MVP（單點突破，需求池）

酷家樂到這一點上，就會面臨一個非常龐大的2B端，這是一個龐大的需求池。實際上是有的很多類型用戶的，比如說業主、設計師、設計單位、家具商、施工隊、包工頭等等，面向很多的需求。

作為一個創業者，你的資源是有限的，你要是多點出擊，你的生存就會出現問題，這個需求一定是排重要性、優先級，要解決當前眼前最重要的問題。

2B用戶需求是龐大的是一個需求池，而不是幾個點上的需求，所以需求管理特別重要。

我們還是按照所見、所得這兩個領域去排它的重要性和優先級。

所見第一層需求：營銷獲客

所見在C端就是用戶體驗。

我想設計一個房子，你跟我講概念和給我看一張效果圖，用戶體驗是完全不一樣的。

對於B端來說：

客戶到我的店裡面來，時間非常寶貴。我們跟客戶有一個非常寶貴的用戶觸點，客戶在這說幾句話，看幾個樣品之後就走了，我們就浪費一次營銷的機會。

我當然希望提升入店轉化率、銷售轉化率，所以這個時間點我能很快的給客戶出一張效果圖，哪怕是草圖、概念圖，給他看完之後，根據他的意見，我們再及時進行反饋，用戶的黏性就會越來越強，銷售轉化率就比較高。

從這個角度來說，所見的第一點就是用戶希望有個良好的用戶體驗，希望能看見自己的想法變成設計圖。

對於2B的企業來說，希望通過快速的展示、快速的反饋、快速的修改來提升營銷的效果，降低獲客成本。

所見第二層需求：設計增值

所見的營銷是一個前端需求，在它的後端必須得有個工具。如果沒有一個工具，怎麼去設計？怎麼去展示？

在B端，必須要給設計師提供一系列的工具，使他們實現快速展示、快速響應。

在C端，對於用戶來說立等可見，不管我提出需求，還是我對需求進行修改，我想看看一種什麼效果，通過設計師工具立等可見，所以這個方面就屬於設計增值。

所得第一層需求：海量素材

所得在後端，首先是要有海量素材。海量素材主要集中在兩個方面，一個是戶型圖，一個是家具庫。

素材自行生產的成本特別高，所以必須是眾包式的，需要很多設計師主動上傳，大家資源共享。當設計素材越來越多的時候，網絡效應就顯現出來了。

當酷家樂平臺上有10萬個戶型圖和10萬個家具庫的時候，其他的平臺素材數目遠不及此，設計師更願意用誰？當然願意用酷家樂。他們在B端就會自動進行規模化的傳播和規模化的獲客。

C端希望的所得：

我不光希望你有海量的素材，能看見我的戶型，能針對我的戶型去設計家具，我還希望能在圖上看到家具時就能買到它，並且家具的尺寸非常適合我這個房子。你不要說在戶型圖上在圖紙上家具是100釐米，但是真正買的時候只能買到95釐米的，那就很麻煩。

對C端來說，我真實的能夠採購到家具；對於B端來說，我有網絡效應，在不斷降低我的生產成本，提升我的交付效率。

所得第二層需求：施工評價

即便把家具給選好，戶型圖也看好，效果圖也設計好，但是裝修的質量差距可能會很大。

對於C端來說，他當然希望有一個價廉物美，同時保證裝修質量的方案；

對於B端來說，可以把相關的設計圖紙直接分發給裝修隊，裝修隊可以憑藉著這個圖紙來直接工作。

簡單地說，在你還沒有正式和用戶籤訂協議之前，你要給員工報一個用工用料的預算，而且每次用戶進行過調整後，用料預算也能自動進行調整。這就是淺層次的B端。

因為網絡效應非常明顯，MVP如果需求吃到這一步之後，實際上進行流量分發的價值就會變得非常大，從某種程度上來說已經壟斷一部分的流量。

三、酷家樂用戶增長

1. 酷家樂用戶增長（戰略增長路徑）

這時候我們看酷家樂的用戶增長，看到一個戰略增長路徑。

第1個就是以設計工具入手，因為他們團隊具有這方面的軟體設計開發能力，所以它拿設計作為一種抓手，但是這個工具本身沒辦法讓他們很好地活下來，他還得往後端去。

往下走到哪裡？走到企業級服務，再往下又走到開放式平臺。

看穿這三個戰略增長路徑，實際上一個是第1個設計抓手是流量策略，企業級服務是轉化策略，開放式平臺是競爭策略。

為什麼這麼說？

因為設計是一個痛點，一個剛需，但是它是超低頻的。

對設計師來說很可能還是中頻的，對業主方來說是超低頻的。業主方畢竟是實際付費方，他們的付費意願度低，所以把它做成一個流量策略是很好的。

企業級服務我們前面也介紹過，設計是一個終端的，往前端去可以到營銷，可以到渠道，往後端去可以到生產和施工。所以，實際上設計本身不是一個獨立的業務環節，它對貫穿前端和後端的商業價值還是非常大的。

把設計這一端給做好，通過設計本身把營銷渠道後端的生產施工給拉進來，實際上企業級服務的時候的轉化策略和企業的支付意願度就拉升了。

做開放式平臺是一種競爭策略。因為2B業務有個特點，很難一家獨大，一家壟斷這個市場是不可能的。

誰先做開放式平臺，誰的產業資源就多。產業資源會向這一方去進行聚集，所以這實際上是一個競爭策略。

戰略就是用有限的能力去追逐無限的野心。戰略增長路徑，就是能力與野心的一系列動態平衡點。

酷家樂從工具到服務再到一個生態，不可能是一天內實現的，必然是一個逐步的戰略增長路徑。

2. 酷家樂用戶增長（行業破冰）

B端是非常重的，企業一開始資源少，要做一個B端客戶特別滿意的產品出來是特別難的。

要打第1批客戶，實際上是技術含量跟用戶體驗之間的PK。技術含量高，花的成本就多，有可能公司的現金流就不夠。想要用戶體驗，又能體現出自己的技術含量，同時用戶願意付費，這是很難平衡的。

2012年的9月，酷家樂有了第1個付費用戶。第1單交易金額很小，8萬塊錢，是杭州的一個裝修公司，他們拿這個東西很明顯是要促進營銷的，希望能夠給客戶一些非常好的用戶體驗。

有了第1個付費客戶之後，就證明PMF和MVP都是可行的。酷家樂就開始大規模的用測試版進行上線。

因為早期也沒有錢，沒辦法進行主動的推廣。在這種情況之下奇怪，測試版上線4個多月後，竟然有10萬多名註冊用戶，還有大概將近小10萬套裝修方案出來。這個人群特別廣泛，在全國都有。這就是增長數據。

前面介紹過的大概百分之70%左右是中小設計師，還有30%左右是自建房的業主。

自建房業主很多人是農村用戶，四五線城市是優質的裝修公司，或者有一定質量的裝修公司沒有覆蓋的地方。

實際上酷家樂在很早的時間點，就有了一部分來自下沉市場的客戶。

我們現在可以說得很輕鬆，其實當時是非常難的。因為家具行業裡面還是比較注重線下體驗，比較注重一手交錢一手交貨的，你從線上來做設計，而且設計的本身的專業難度在一些高端設計師口中也得不到認可，整個起步是非常難的。

當時技術還非常不成熟，10秒鐘出圖是做不到的，效果圖也不是特別理想。

因為有第1個付費用戶，第1批的10萬個左右的用戶，整個商業的破冰問題，從0~1的問題就完全解決了。

雖然這些用戶願意使用，付費意願度不夠高，但是整體的流量的和節省市場營銷成本的效應已經體現出來。

3. 酷家樂用戶增長（規模化複製）

有了10萬用戶之後，如何進行規模化的複製，怎樣實現用戶增長？

第1個方面，去行業展會混個眼熟。

各式各樣有行業資源、行業客戶在的地方，他們都去參加發傳單談客戶，交換名片等等。

第2個方面，做開放式平臺。

因為開放式平臺給別人帶來的利益，人們會主動搜尋，客戶之間會產生口碑。

第3個方面，結合客戶口碑的基礎之上做一些線上推廣。

酷家樂的用戶增長還是典型的2B的方式，沒有什麼特別大的創新，但是效果還行。

主要是因為在專業的領域上，在設計上面確確實實從10個小時到10秒鐘雲渲染這一塊客戶利益太大，所以客戶口碑還是非常好的。相當大的一部分用戶屬於自然增長。

4. 酷家樂用戶增長（底層邏輯）

酷家樂用戶增長的底層邏輯實際上在三個方面：

第一，技術驅動與用戶體驗的動態平衡。

用戶體驗更多指的是用戶願意有支付意願度的體驗。

他們團隊都是偏技術的，當然希望做一個相對完善的用戶體驗特別好的一個產品出來。但是對不起，你要做到用戶體驗特別好，等到用戶願意為此而付費的時候，整個公司的現金流很可能斷掉。

第二，企業級服務的商務營銷團隊建設。

在商務和產品團隊之間找平衡點，除了行業有展會之外，還要去做行業地推，所以商務團隊也是至關重要的。

第三，跳出家裝公司的行業解決方案。

早期酷家樂還是以家裝公司為主要服務對象，家裝公司在拿到網際網路投資相對也比較多。所以在那段時間，家裝公司跟他們之間也是有一個互相博弈這麼一個過程，這是一方面。

另一方面，家裝公司本身也面對著無數個客戶的無數個需求，所以為家裝公司服務的方案，實際上沒有直接給客戶服務，終究還是隔一層。

跳出家裝公司之後，圍繞著幾個應用場景和行業的細分市場不斷地做解決方案。

四、酷家樂技術驅動

對於2B公司來說，賣解決方案比賣產品功能快。

1. 團隊背景：雲設計雲渲染

酷家樂是一個技術驅動的團隊，這與他們整個團隊的創業背景有關係。雲設計雲渲染的背景，容易建立技術壁壘，容易設計出行業領先的好作品。

有一部分是並行計算、分布式計算的渲染系統、3D引擎、生產控制引擎、矢量計算引擎等等，這些核心能力跟3D動畫是一樣的。

酷家樂在技術上解決了什麼問題？

以前是用CAD或者用3Dmax的傳統軟體，這些軟體安裝在本地，對電腦性能要求特別高，因為沒有雲端資源，所以每次生產的成本也特別高，對使用者的技術要求比較高，使用時間也比較長。

用戶是不在乎這個的，他們在乎的是你能不能立馬把我想要的東西展示給我看，所以設計時長與用戶期待之間產生比較大的一個衝突。

2. 用戶體驗 ：AI、VR雲全景圖

除一部分雲設計雲渲染之外，酷家樂在用戶體驗上也正在沿著人工智慧分成兩個方面。

一方面，人工智慧是為C端服務的，能夠讓用戶的需求或者體驗變得更好，這裡面也包括大數據，包括VR等等的，使用戶體驗得以提升。

另一方面，AI會用在B端，幫助B端節省很多重複性的勞動，能夠進行批量生產，使一些細節上能夠進行匹配，這樣就能極大的提升B端的使用效率。

因此，用戶體驗這一端主要是以AI、大數據、VR等等這些為主的，也是酷家樂在進行技術研發的一個方向。

實話實說，雲設計、雲渲染也好，還有包括VR也好，在用戶端是不太關心你底層技術的。

用戶端分成兩種，一種是C端的，一種是B端的，他們更關心的是你能不能一體化來解決我的問題，以及我能不能減少重複性的勞動。所以實際上酷家樂的技術在行業解決方案上是一個雲業務中臺。

3. 行業解決方案：雲業務中臺

所謂雲業務中臺就是只能夠把一些東西給提煉出來，把一些可復用的東西提煉出來，然後進行規模化的重複使用。

雲業務中臺實際上一旦建立起來，對行業裡面的粘性，對行業滲透方方面面的抓手就變得越來越實在。

它不僅僅是技術，更多的是你要懂業務。業務哪一部分是可復用的邏輯要能夠提純出來，同時也能通過技術性的手段能把它實現出來。但是用戶端很可能業務端的業務人員是感覺不到的，他們可能認為這就是一個業務解決方案。

這是一個典型的2B企業的商業模式：技術 服務 生態。

技術是工具，是抓手，是流量策略；服務是應用，是支付，是轉化策略；生態是更多方的應用，是打群架，是競爭策略。五、酷家樂商業生態

這些數字不一定完全精準，但是能看到很吃驚的商業生態。我前面已經介紹過，龐大的用戶資產已經成為它的一個競爭壁壘。付費用戶的續約率這麼高，還是非常驚人的。

簡單地想一想，到這一步之後，商業生態跟新零售之間有沒有結合點？

想想看，每天生產300萬張渲染效果圖，只要把效果圖這些數據給抓出來，大概就能看出來消費者都在買什麼樣的家具，喜歡什麼樣的裝修產品。

他們是什麼樣的消費風格，哪些商品用戶一看就喜歡，哪些商品看之後他不喜歡等等。這些數據其實是新零售的範疇。

這一下豁然開朗了，進入新零售領域了。

六、酷家樂用戶價值模型

最後我們來總結一下酷家樂的用戶價值模型。

酷家樂早期的時候給C端用戶提供的交換價值是什麼？

2C方面就是一張3D效果圖，讓你能夠很快地看見一張你的理想中的或者你想像中的家裝效果。

2B方面，當有客戶進你的門店的時候，你能很快地響應他，能提升入店轉化率也是也是交換價值，這是非常淺層次的交換價值。

再往後酷家樂變成一個平臺。一方是供給方，一方是需求方，需求方裡面有2000多萬註冊用戶。業主方1500萬，註冊設計師800萬，其他用戶大概有200萬。

酷家樂從一個單純的賣貨和賣服務的商家，一下就變成用戶跟用戶之間產生互動平臺，互動價值還非常大。

第1層的互動就是設計師跟業主的互動。

第2層的互動往前端走，幫助整個設計單位去營銷，幫助家具商去營銷，幫助渠道去賣貨。

第3層的互動往後端走，就是幫助採購家具和建材，再往後是用哪家施工隊來施工。

這樣一下子全部打通了，用戶跟用戶之間的互動和分層就特別清晰。品牌合作方就有16000家，數量還是非常龐大的。

它能覆蓋到全國的90%的戶型庫，也能覆蓋到全國大概50%左右的設計師，還能覆蓋到全國大概70%左右的裝修場景。

當這些數據都出來的時候，就從量變到質變，這些用戶就變成了企業資產。

酷家樂平臺上有海量的數據、海量的模型，所以網絡效應越來越大，大家更加依賴它。

競爭結果是，酷家樂於2019年10月完成新一輪D 輪融資，由高瓴資本領投，老股東順為資本、GGV紀源資本等跟投。此輪融資過後，公司估值超10億美元。

作者：曹升，灰度認知社創始人。灰度認知社（ID:HDrenzhishe）專注研究傳統產業 網際網路、認知商業化、領導力禪修。擔任美團外賣CEO課程戰略合作夥伴、滴滴用戶價值課程戰略合作夥伴、中國建築裝飾協會首席戰略投資顧問、多家知名公司投資顧問、經濟觀察報特約研究員、北大創業營特約講師等。

本文由 @灰度認知社 原創發布於人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載

題圖來自Unsplash，基於CC0協議

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