如何組建創始人團隊（如何組建初創團隊）

2023-09-12 18:04:53 2

文章來自奇績創業社區內容精選

創業者在初期如何組建聯合創始人團隊，這是每個創業者第一步要解決的問題。在奇績創業直播課中，奇績校友隋少龍總結了拓疆者早期團隊搭建的經驗，「願景激勵大於期權激勵大於薪資激勵」，這是他階段性的總結。

隋少龍，拓疆者的創始人兼CEO，畢業於史丹福大學和上海交通大學，曾就職於 Tesla Motors 和 Apple 。希望他的總結可以給你帶來啟發。

聯創的角色

你認為聯創團隊是以下哪個角色？

第一，補短板的救火隊員。也就是說哪短補哪，動態補位，撲上去建部門，漲能力。

第二，創始人上傳下達的橋梁。業務上落實公司的大方向大戰略，管理上隨時反映公司裡面的各種問題及挑戰。

第三，幫助創始人做決策，主要就是防止創始人上頭。

這道題其實是個多選題，一二三，全對。

比方說阿里巴巴的彭蕾，當時我看過他的一個採訪。他說他的主要任務是落實馬雲的戰略。也就是說創始人吹出的牛要靠聯創來把它幹出來。

所以你會發現，其實聯創這個角色是一個非常非常難扮演的角色。可能大部分人覺得，聯創嘛，你可能是二把手三把手，你不一定是頂在最前面承擔壓力的。

但是其實在公司的正常運營當中，這個角色是最難扮演的。他是一個上傳下達的橋梁，他是要幫創始人做決策，同時可能要過濾掉創始人一些不切實際的想法，但同時也要把下面的這個團隊給運轉起來，所以說是一個挑戰非常大的角色。

所以我建議，屏幕前的每一位創始人，一定要善待你的聯創團隊，因為太不容易了。我第一次創業的時候幹的就是聯創，然後第二次創業的時候，就非常理解聯創是一個特別難的角色。

聯創的畫像

好，那怎麼樣能夠找到符合這樣角色的人來補充完成這三項任務呢？這裡面有一個叫聯創畫像。

首先要做到階段匹配。

能夠一起把公司帶入N 1， 或者是N 2的， 那是最合適的。最忌諱什麼呢？N-1，或者 N 10的。也就是說，初創階段你可能特別仰慕那種高段位的人，想把他拉進來作為聯創。我告訴你這件事情其實非常難。難的不只是把他拉進來，拉進來已經夠難了；更難的是後面大家一起打配合的時候容易預期不匹配。也就是說，你可能覺得這個人段位好高，在哪個大廠，已經比如說 P10 了，或者P9，我一定要把他拉過來當我的聯創。

但問題是，很多情況下，高段位的人他之所以變成高段位，可能是因為他下面有兩百號博士給他幹活。所以你把他拉進來的時候，一開始是不可能有這麼多的資源，這麼多的基石給到他，那他就很難去把這件事情做出來。預期不匹配就容易造成聯創散夥，所以階段匹配是非常重要的。

第二，能力互補。

在初創階段，聯創團隊之間的能力資源應該是可以互補的。千萬不要三個博士三個 MBA一塊去創業 ，這個是創業圈裡的一個大忌。彼此之間一定要能力互補。

第三，要性格相容，也就是說大家要能聊到一起去。

什麼叫性格相容呢？這個方面大家可以去做一個 DISC 性格測試作為參考。以這個為基礎，我們看一下，比方說對角線可能就不相容；然後這個臨邊的可能就相容，也就是說你能跟他聊到一塊去。聯創團隊之間千萬不要聊不到一塊去，不然後面可能大家溝通上就容易產生不愉快。

第四，快速學習以及做「菜譜」的能力。

為什麼要快速學習？因為聯創是要跟著團隊一起成長的。做菜譜的能力是什麼意思呢？我們知道，炒菜是一個執行動作。做菜譜就是聯創先把菜炒出來了，他知道該怎麼炒好吃，於是做了一個菜譜讓別人去炒，這就是做菜譜的能力，這個能力特別很重要。你做一遍之後能不能把這些東西總結出來變成 SOP ，變成一套方法論，這個是非常關鍵的。

第五，認可使命、願景、價值觀。

聯創團隊裡千萬不要找抱著職業經理人的心態的。很多創業公司裡的聯創，他其實是抱著一種職業經理人的心態。你只要跟他聊個一兩句你就能發現，他沒有把公司當做自己的事業，他只是當做我幹了一個事，或者是覺得這個聯創的 title 很炫。這種情況下可能會給你的公司埋下非常大的隱患。具體就是說，當公司不太好的時候，這個聯創可能第一時間跑掉，所以千萬不要找有職業經理人心態。最好是那種認識很久的熟人，一起做過項目的。交淺言深，勢必不久。也就是說你跟他的交情沒那麼深，你只是仰慕他，覺得這個人很牛，我一定要把他拉進來做我的聯創，那這種情況下大概率上最後還是會散夥的。 以上就是聯創的畫像。

怎麼找聯創

那之後我們要怎麼去找聯創呢？

這個問題主要看你是誰，你有什麼樣的資源，或者你是以什麼樣的方式。這裡給大家三種策略。

策略一，找到聯創再開工。這個策略適用於創始人長板短板非常明顯的團隊。比方說，我可能是博士出身，我跟人打交道的能力可能不是特別強。那麼這種情況下你最好是有一個聯創跟你打配合。那這種情況你要怎麼去做呢？儘可能去突破你自己原有的社交圈子，比方說參加奇績創壇的各類活動，認識不同的人，結交不同的朋友，突破自己原有的圈子，你才能找到跟自己不一樣的人。

策略二，先開工，再慢慢從外部找聯創。這種策略比較適合於創始人的能力比較均衡的情況，也就是說，這個創始人可能技術也懂一點，跟人聊也能聊出點東西來。一般 VC 投早期的話主要還是看創始人，所以你拿個種子輪，拿個天使輪大概率也能拿到。然後你再慢慢從外部引進聯創，就是你可能需要注意把控老團隊的預期。

第三個策略，先開工內部培養。這種在我看來是比較難的高段位的玩法。對你識人用人有非常高的要求，也就是說你知道這個人其實能培養出來的。一旦內部出現了能夠把公司當做自己事業這樣上心的各項都比較符合的人，那一定是要把他推到聯創的位置上，畢竟你們是一起扛過槍的人。

怎麼吸引聯創

那當你找到了這樣的聯創之後，怎麼吸引他過來呢？這也是很多創業者可能會問的問題。我怎麼吸引牛人？怎麼吸引聯創？

首先，在我看來，願景激勵大於期權激勵大於薪資激勵。

什麼意思呢？就是你的重點要放在願景上。你要跟他講你的願景，你要分享你的夢想，講述你的實現的路徑，然後邀請潛在的聯創一起去思考。你把你的這些個想法，你把你的故事，都跟他說一說嘮一嘮。你看他是不是認可這個事，或者說他有沒有什麼補充，他有沒有站在他的角度去提一些建議。你邀請他一起參與討論的這種方式可以激發他對於這件事情的思考。然後你要告訴他，聯創為什麼需要他。前面當他跟你聊完思路之後，他可能會覺得好像有道理，你這麼幹的話這個事確實能成。接著你就要告訴他，你為什麼需要他，他在裡面可以扮演一個什麼樣的角色。

當然最主要的是，你要思考他的需求是什麼，這個潛在的聯創他想要什麼。然後問自己一個比較扎心的問題，你配嗎？我作為創始人經常問自己，你配嗎？也就是說，你希望他加入你，你希望這麼厲害的一個人加入你，你要先問問看自己有沒有這個能力，能不能大家一起來幹這個事兒。

那麼如果說這幾個方式你都試了還是不行。不要去懷疑你的方法方式不對，有可能是因為緣分不到，或者是你現在可能還不配，聯創的牛人他不一定願意進來，那你再把團隊養一養，再提升一下。一般情況下，聯創跟創始人如果是在同一段位的話，還是比較容易吸引過來的。

組建聯創團隊的注意事項

接下來要跟大家講幾個不能踩的大坑。

第一，股權均分。

股權均分是很多沒有創業經驗的人剛開始創業的時候特別容易犯的一個問題。大家找了幾個朋友一塊來幹，然後大家一起分，這個是一個非常大的坑。因為一把手必須拿大頭，不要考驗人性。公司做得好，公司做成了，功勞都是團隊的。公司做不成，一定是一把手的問題。因為在公司發展的過程中，勢必會經歷那些需要做關鍵決策的時間點。這個一定是要有一個一把手來拍板決定的，那他要承擔的責任也是最大的。

第二，畫像錯誤。

就像剛剛講過的，比方說動機，然後錯配等等因素。

第三，退出機制沒聊。

這個往往是很多時候大家去吸引聯創的過程中不一定會去注意的事，或者說可能他進來了，你很開心，就忽略了這一點。退出機制沒聊是什麼意思？就是說他怎麼退出？退出的時候怎麼辦？千萬不要抱著大家一定會一直走下去的看法，然後選擇性地忽略這個問題。如果說你是因為面子的緣故不敢去談這個事，不好意思去談，那你一定要反思一下，你跟聯創之間彼此的信任程度是不是還不夠。

第四，忽悠。

千萬不要把對方當成傻瓜，不要去畫餅。因為當你在吸引人過來的過程中，你可能就是像孔雀開屏一樣，你會亮出最好的一面。但是這種情況下，你不要去掩蓋現實。比方說你搞了一個展會，沒幾個人來。但你一定要說，這個鑼鼓喧天，人山人海。那這種情況下，掩蓋現實會讓大家對你的真誠與否產生懷疑，所以千萬不要畫餅。

最後給大家一個思考題，你敢不敢跟聯創承認，有些事情你也不知道判斷的對不對。有些創始人可能因為面子，或者說覺得自己是一把手，你們大家就得聽我的，我的判斷一定是對的。那麼這種情況，其實你是需要去跟大家坦白的。你要告訴大家，我也不知道對不對，咱試一下，咱試試看。

這裡還有幾個補充問題跟大家分享。

第一個問題，如何看待聯創的離開？

這個問題其實之前就有很多人問過了，該怎麼去看待這個問題。 那我覺得第一，隨緣。 第二，我覺得聯創的離開其實是一個非常好的機會。 作為創始人，你可以去反思到底哪出了問題。一般情況下聯創的離開都是因為創始人的問題。可能是你的使命願景不夠大，可能是你的執行團隊的配合上有問題。 那麼借著這個機會，你可以去反思一下，看看有沒有可以從中學習的東西。

第二個問題，早期階段 CTO 該承擔什麼樣的角色？

這個問題來問的人也很多，之前可能網際網路上大家還就這個話題吵了個架。CTO 到底要不要寫代碼這麼一個問題。但是在我看來，在你的團隊還是0到20人的這個階段，CTO 要不要寫代碼根本就不是什麼重要的問題，因為你肯定是要寫的。

那更重要的是什麼呢？更重要的是，CTO 的主要角色是把市場的需求翻譯成技術需求，並且組織團隊把它打造成產品進行驗證。

很多 CTO 是我就蹲在辦公室裡，或者我就負責帶團隊，我就負責寫代碼，或者我就負責招人。我覺得，0到20人的時候千萬別這麼幹。因為 CTO 是有把控市場的這個責任的，這是要求他衝到前面去吸納第一手信息的。

（全文完）

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