企業管理名詞有什麼（企業管理專業的管理名詞）

2023-10-18 19:05:57

5S是由日本企業研究出來的一種環境塑造方案，其目的在藉由整理(SEIRI)、整頓(SEITON)、清掃(SEISO)、清潔(SEIKETSU)及身美(SHITSUKE)五種行為來創造清潔、明朗、活潑化之環境，以提高效率、質量及顧客滿意度。在原文中(日文)，這五項皆是以"S"為其發音開頭故稱此種方案為「5S」。

5S活動的對象是現場的環境，它對生產現場環境全局進行綜合考慮，並制訂切實可行的計劃與措施，從而達到規範化管理。

ABC及ABM(Activity-Base Management)作業製成本管理，以作業別作為分攤成本的基礎，在企業管理上可運用在定價決策、生產及產能決策、產品管理、顧客管理及企業策略上，同時具有提供決策者實時且有效、精確信息的特性，對企業在創造競爭優勢上，是具有相當大的功能。

對企業提供IT業務應用服務和管理服務，主要透過軟體與硬體租用或租賃形式來實施，服務商的收入和利潤來自客戶的租金。

一般亦可稱為產品結構表或用料結構表，它乃用來表示一產品﹝成品或半成品﹞是由那些零組件或素材原料所結合而成之組成元素明細，其該元素構成單一產品所需之數量稱之為基量。

關心客戶的需求，對現有的經營過程進行思考和再設計，利用新的製造、信息技術及現代化的管理手段，打破傳統的職能型組織結構(Function-Organization)，建立全新的過程型組織結構（Process-Oriented Organization）。以作業流程為中心，打破金字塔狀的組織結構，使企業能適應新經濟的高效率和快節奏，讓企業員工參與企業管理，實現企業內部上下左右的有效溝通，具有較強的應變能力和較大的靈活性。BPR的主要原則有三：

1. 以顧客為中心：全體員工建立以顧客服務中心的原則。顧客可以是外部的，如在零售商業企業，櫃檯營業員直接面對的是真正的顧客；也可以是內部的，如商場內的理貨員，他的顧客是賣場的櫃檯小組。每個人的工作質量由他的「顧客」作出評價，而不是主管。

2. 企業的業務以「流程」為中心，而不以一個專業職能部門為中心進行。一個流程是一系列相關職能部門配合完成的，體現於為顧客創造有益的服務。對流程運行不利的障礙將被剷除，職能部門的意義將被減弱，多餘的部門及重迭的流程將被合併。

3.「流程」改進需具有顯效性。改進後的流程提高效率、消除浪費，提高顧客滿意度和公司競爭力，降低整個流程成本。

平衡計分卡 (Balanced Scorecard)是一績效衡量制度，亦是一項與策略、報酬制度相結合的策略性管理工具。此方法要求經理人自四個方面或層次以評估一組織的表現，即「顧客」、「內部業務程序」、「學習與成長」及「財務績效」，而這四方面的努力必須在「願景和策略」的引導和整合下才有意義。

用來決定一個項目的開始和完工日期的一種方法。這種方法所得到結果就是找出一條要徑(critical path)，或者是從開始到結束將活動串成一條活動縺(chain ofactivities)。從項目開始起，要徑上的任何一項活動的落後，結果都會讓整個項目無法如期完成。因為這些活動對項目是非常的重要，所以關鍵活動(criticalactivities)在資源分配和管理(management efforts)上享有最高的優先。

是指企業為了贏取新顧客，鞏固保有既有顧客，以及增進顧客利潤貢獻度，而透過不斷地溝通以了解並影響顧客行為的方法；其主要以運用資料倉儲為基礎，將有關企業活動之信息，透過數據採礦﹝Data Mining﹞的工具，分析匯整出對顧客有效並可供參考之信息，以提升顧客之滿意度。

制定、測量和調整產能的標準，以決定要投入多少的人力及機器來完成生產。將現場的訂單，和計劃中的訂單，輸入CRP中，這些訂單將轉換成在每一時期、每一個工作站的工作時數。

以有限產能為導向，主控產能與時間，檢驗在規劃的範圍內，確定是否有足夠的產能來處理所有的訂單；而在確定之後，會建立一個可接受的MPS，而後CRP要決定每一個期間、每一個工作站的工作量。

以計劃中的訂單發出後為起點，開始向前推導排程，一直到交貨期為止。

則與前導式相反，是以交貨期為起點，開始向後推導排程。

指外界或消費者對製成品或最終產品之市場需求，亦即企業所承接市場之訂單需

求，因為它的需求量是由市場所決定，企業本身只可根據以往之經驗法則予以預測，而無法加以控制或決定，故稱之為獨立需求。

指由為製造產品所衍生對零組件或原物料之供料需求，因其需求多寡乃需源自產品之訂單需求量，即依附著產品需求而做變化，故稱之為相依需求。

限制驅導式排程法的觀念認為製造系統只需排瓶頸站之排程(Drum Schedule)、投料時間之排程(Rope Schedule)及適當的緩衝時間(克服製造系統的 Murphy’s Law)與緩衝的管理，則該製造系統便能運作順暢而得到不錯的績效。

Drum-Buffer-Rope的原意，Drum代表鼓聲就如同一個軍隊的小鼓，可使得行進整齊。Buffer就如同兩個士兵中間的距離，可以利用它來應付突發的情形。Rope代表的是軍隊中的紀律，可以確定行進步伐如同鼓聲一樣。而反應至生產過程中解釋如下：

‧ Drum：每個生產系統都需要控制點以控制系統中產品流量大小的變化。若此系統中有一瓶頸，這瓶頸就是最佳的控制點，而這個控制點就稱為鼓(drum)。

‧ Buffer：使系統能在不同的狀況下正常運作。一個系統會因為停工、當機或是原料短缺等因素而造成系統不穩定。而緩衝區(buffer)就是用來保護系統使其正常運作的工具，所以並非每臺機器前都需要，但是在瓶頸點前一定要有緩衝區，用以保護系統，正常運作。

‧ Rope用來確認整個系統都會與瓶頸點同步生產的機構。如同信息的回饋(feedback)將瓶頸點的生產情況與上遊的工作站溝通，使得上遊工作站僅提供回饋信息所需要的量，以避免生產過多的存貨堆積。故這種溝通的情形、信息的回饋，我們稱之為繩子(rope)。

一個以計算機為基礎的交互式系統，可用來協助決策者使用數據和模式，以解決非結構性問題。所以決策支持系統，可說是一個以快速、交互作用式且具有使用者接口來對特定領域提供信息以支持決策的軟體（Vlugt,1989）。決策支持系統之組成，可分為三大部分：資料庫及管理系統、模式庫及管理系統、溝通界面軟體；其以模式庫為核心，應用統計模式及管理數學等技術。

過濾、排選內外部各式信息，提示主管偏離計劃的狀況，並警示給每個相關主管。可依主管喜好的格式提供信息，掌握情況，協助主管解決問題。

經濟批量法乃指為使每次發單之訂貨成本、儲存成本、購貨成本之總和為最低的

量，一般而言較適用於產品結構中階層較低物料項目之訂購。

於1998年在製造業市場上掀起一陣熱潮，ERP乃是一種企業再造的解決方案，藉由信息科技的協助，將企業的營運策略及經營模式導入整個以信息系統為主幹的企業體之中，其非只是科技上的改變，而是牽涉到組織內部所有關於人員、資金、物流、製造及企業內部之跨地域或跨國際之流程整合管理。

對任何製造業或非製造業而言，生產力是一個基本的要素，為了具有競爭力，必須增加生產力，因此彈性製造系統不僅提供使用者彈性，同時也要兼顧提升生產力。彈性製造系統涵蓋了廣泛的生產範圍，包括機器、製程、組合和一些其它的工作，這些系統可以達到不同程度的彈性，完全與該系統的組成組件有關。

自1960年代後半，顧客對於產品的要求趨向於多樣化，如此工廠需要低生產成本及短交期來滿足多樣化的變化。為應付此種要求，需要一種適合中品種、中少量生產的生產系統。彈性製造系統可以被定義為一套生產系統，其利用計算機控制機器，裝配生產單元，機器手臂，檢驗機器等設備並配合計算機整合物料搬運及儲存系統。可以說是一個綜合高層次分散是數據處理、自動化物流流動以及整合式物料處理與物料儲存的系統。

為福特汽車公司所發展出來針對問題改善之實施方式。

共計有8個步驟:

1.Use Team Approach選定主題及建立團隊

2. Describe The Problem 掌握現況

3. Implement and Verify Interim Containment Action (Optional)執行及驗證暫時對策或防堵措施

4. Define and Verify Root Cause定義及驗證真因

5.5. Choose and Verify Permanent Correct Action 列出、選定及驗證永久對策

6.6. Implement Permanent Corrective Action執行永久對策及確認效果

7.7. Prevent Recurrence 預防再發及標準化

8.8. Congratulate Your Team反省,恭賀團隊及規劃未來方向

成品未裝箱前的品管工作。

產品未完成前，尚在製程中的品管工作。

原物料進廠前，所實施的品管工作。

於公元1946年由各國國家標準團體所組成之世界性聯盟，為一質量需求之系統標準，其訴求之重點為要求企業內部之運作必須有一定之作業程序，且每個作業程序必須予以書面化，但其並不是在幫您企業制定作業標準，而是強調各項作業流程必須按照公司所自訂之程序來執行之，畢竟每個行業或公司都有其不同之文化，其運作模式並非企業外之組織所能幫您制定，故以一簡單之白話來表示：『把做的寫下來，按照寫的做』或『言出必行』，即為

ＩＳO所追求之最高宗旨。

JIT的基本原理是以需定供。即供方根據需方的要求(或稱廣告牌)，按照需方需求的品種、規格、質量、數量、時間、地點等要求，將物品配送到指定的地點。不多送，也不少送，不早送，也不晚送，所送物品要個個保證質量，不能有任何廢品。JIT供應方式具有很多好處，主要有以下三個方面：

1. 零庫存。用戶需要多少，就供應多少。不會產生庫存，佔用流動資金。

2.最大節約。用戶不需求的商品，就不用訂購，可避免商品積壓、過時質變等不良品浪費，也可避免裝卸、搬運以及庫存等費用。

3.零廢品。JIT能最大限度地限制廢品流動所造成的損失。廢品只能停留在供應方，不可能配送給客戶。

知識管理乃企業內部運用信息技術，透過一定的組織程序，將企業內所有內隱及外顯之知識加以搜集分析，以達到累積資源、快速取得、企業分享的目的。

有關知識的清點、評估、監督、規劃、取得、學習、流通、整合、保護、創新活動，並將知識視同資產進行管理，凡是能有效增進知識資產價值的活動，均屬於知識管理的內容。結合個體與團體，將個體知識團體化，將內隱知識外顯化；結合組織內部與外部，將外部知識內部化，將組織知識產品化，則屬於知識管理的過程。

決定批量大小即每次生產或採購數量之方式，依實際的需求，每次只訂購所需生產或採購數量，故每期存貨成本等於零，但整備成本會提高。

決定批量大小即每次生產或採購數量之方式。

決定批量大小即每次生產或採購數量之方式，發生在持有成本和訂購成本的值很接近時。

輔助生管人員收集現場數據及控制現場製造流程，提供企業改善製程、提高生產效益的工具。大部分的MES系統模塊皆會包括訂單管理(Customer Order Management ,COM)、物料管理(Material Management System, MMS)、製程控管系統 (Work In Process Tracking , WIP)、生產排程(Production Scheduling System , PSS)、質量控管(Statistical Process Control , SPC)、設備控管(Equipment Management System,EMS)及對外部系統的PDM整合接口(PDM Integration Interface)與ERP整合接口(ERP Integration Interface)等模塊。

MES是將企業生產所需的核心業務如訂單、供貨商、物管、生產、設備保養、品管等流程整合在一起的信息系統，它提供實時化、多生產型態架構、跨公司生產管制的信息交換；可隨產品、訂單種類及交貨期的變動彈性調整參數等諸多能力，能有效的協助企業管理存貨、降低採購成本、提高準時交貨能力，增進企業少量多樣的生產控管能力。

指根據客戶接單或銷售預測所排定一段期間之產品生產計劃，它必須明確指定何種產品應於何時製造完成多少數量，亦可隨著一些不可抗拒因素之發生﹝如：設變、停工待料...等﹞而作適當之調整。

ＭＲＰ乃美國當局鑑於針對存貨控管問題之必要性，而由 Joseph A.Orlicky，George W.Plossl 及 Oliver W.Wight 三人在公元1970年於『美國生產與存貨管制學會﹝American Production and Inventory Control Society ，簡稱APICS﹞』會議中提出物料需求規劃之基本架構；所謂ＭＲＰ之計算即依照ＭＰＳ之產品獨立需求，透過ＢＯＭ展開之零組件相依需求，配合著當時之存貨狀況，以求得某段期間內應投入生產或執行採購之計劃方針。

由Wight於公元1981年推出，其乃從ＭＲＰ發展出來並非取代傳統ＭＲＰ，而是在生產規劃的同時，將著眼點擴展到人事、財務、營銷、管理等層面，融合各部門作業所需考慮之實務需求，而非局限於單純之產銷供需，以使企業整體之運作能更加地有效率及制度化。

操作儲存在靜態數據倉儲(Data Warehouse)內廣泛資源的軟體技術。其透過快速、一致、交談式的界面對同一數據提供各種不同的呈現方式，供不同層面的使用者如分析師、經理及高階主管等使用，使其具備透析數據反應出來信息的能力。OLAP有三項要件：1.動態多維度分析。2.可執行複雜計算。3.有時間導向處理能力。OLAP最大的特色，便在於它對數據多維處理的能力；也就是說，它可以很快地做各種維度的縱向或橫向的數據匯整處理。

隨著使用OLAP經驗的累積，決策者除了擁有使用數據的能力之外，同時會累積使用信息甚或使用知識的能力。對OLAP而言，歷史資料(Historical data)系用以推斷未來，而組合數據(aggregate data)系用以估計所輸入的數據，除此之外，OLAP亦可執行資源配置及趨勢分析等複雜計算。

處理大量的例行性交易數據，並經過應用程式的特定處理將信息存放於資料庫，可以被實時地存取增刪。對管理活動層級而言，其所支持的對象屬於最基層的一般事務性與作業性交易。在線交易所搜集到的歷史數據，可定期地以批次作業方式匯製成周期性報表如日報、周報、旬報、月報、季報及年報等，供中階或高階主管參考。

OLAP 與 OLTP 相異之處，在於OLTP所搜集到的數據可以整合成數據倉儲(DataWarehouse)，數據倉儲通常使用關連式資料庫(Relational Database, RDB)；OLAP則將「加工」後的數據組合成多維度的面向，以提供策略性信息的快速使用及分析。OLTP只處理在線交易數據，於數據倉儲將之儲存並加以管理；OLAP則將數據倉儲之料庫轉換成策略性信息。

一種改善生產管理的技術，以色列物理學家EliGoldratt博士於70年代提出，最初被稱作最佳生產時間表(Optimized Production Timetable)，80年代才改稱為最佳生產技術。後來Goldratt又進一步將它發展成為約束理論(Theoryof Constraints)。OPT的倡導者強調，任何企業的真正目標是現在和未來都賺錢；要實現這個目標，必須在增加產銷率的同時，減少庫存和營運費用。

出貨前的質量管理。

協助工程師進行數據管理，讓企業透過標準程序管制提高整體效率，並使作業程序電子化及標準化。用來管理特定產品從研發到量產之生命周期裡全程各點產生的一切信息，例如CAD圖面、3D模型數據、NC程序、CAE分析結果，測試數據、設計歷史和相關製程文件。其涵蓋的數據型態是多元性，讓各階層工程師可清晰了解各式資料間的關連性和階層架構，並以此「共同數據」(common data)為執行作業的依據。

3現主義(現場、現物、現實)這名詞廣泛地被使用在生產管理等的許多領域上，就是說趕到現場，透過現物，觀察現實再來思考，但是，有關工作上問題的解決，依照3現主義的實踐雖是必要的，但是同時對問題如何把握，對」事物」的深入洞察也是不可或缺的。採言之，依據3現主義所採取之行動，必須有(原理)和(原則)當作其後盾才行。只要以原理、原則為基礎，重視現場、現物、現實的實踐，並給與經營資源的變化的話，必定能夠產生附加價值及利益、經營就是要以追求最高的附加價值為目標，所以，5大現原主義的實踐是不可或缺。

乃以日本企業所提倡的「三現主義」（現場、現物、現實），作為實踐南部傳統產業輔導的理念。三現主義教育管理者不要期望坐在辦公室裡，面對著計算機解決生產現場發生的問題，而一定要到現場去了解，真正有效地解決問題。此理念正適用於研發聯盟輔導專家，必須訪廠實地了解傳產運作、徹底了解傳產製造商品之問題，找出研發核心、最後評估現實環境做出最適宜的決定。