績效管理基礎知識發布（2022中經人力第七章）

2023-10-12 03:13:43 2

一、績效管理概述

1.績效管理與績效考核的關係

（1）什麼是績效？

是指具有一定素質的員工在職位職責的要求下，實現的工作結果和在此過程中表現出的行為。

績效是對工作行為以及工作結果的一種反映，也是員工內在素質和潛能的一種體現。

（2）什麼是績效考核？

績效考核是一套正式的、結構化的制度，用來衡量、評價、反饋並影響員工的工作特徵、行為和結果。

（3）什麼是績效管理？

是管理者與員工通過持續開放的溝通，就組織目標和目標實現方式達成共識的過程，也是促進員工做出有利於組織的行為、達成組織目標、取得卓越績效的管理實踐。

（4）績效考核與績效管理的聯繫和區別

（1）績效考核是績效管理的重要組成部分，績效考核的順利實施不僅取決於評價過程本身，更取決於與評價相關的整個績效管理過程。

（2）有效的績效考核是對績效管理的有力支撐，成功的績效管理也會推動績效考核的順利開展。

區別：

（1）績效管理是一個完整的管理過程，而績效考核只是績效管理中的一個環節。

（2）績效管理側重於信息的溝通和績效的提高，績效考核則側重於績效的識別、判斷和評估。

2.績效管理的作用

（1）績效管理在組織管理中的作用

1）有助於組織內部的溝通

2）有助於管理成本的節約

3）有助於促進員工的自我發展

4）有助於建立和諧的組織文化

5）是實現組織戰略的重要手段

（2）績效管理在人力資源管理中的作用

1）它為其他人力資源管理環節的有效實施提供依據。

①績效管理為薪酬的發放提供依據

②為人員的配置和甄選提供依據

③幫助組織更有效地實行員工開發

2）它可以用來評估人員招聘、員工培訓等計劃的執行效果。

（3）有效的績效管理特徵

1）敏感性：可以明確地區分高效率員工和低效率員工。

2）可靠性：不同評價者對同一個員工所作的評價基本相同。

3）準確性：把工作標準和組織目標聯繫起來確定績效的好壞，為實現準確性，必須進行周期性的調整和修改。

4）可接受性：組織上下對績效工作的共同支持才能促成績效管理的成功。

5）實用性：績效管理體系的建立和維護成本要小於績效管理體系帶來的收益。

只要績效管理體系滿足前三個特徵即可認為它是有效的。

（4）績效管理有效實施的影響因素

1）對績效管理的認識程度

2）高層領導支持

3）人力資源管理部門的盡職程度

4）各層員工對績效管理的態度

5）績效管理與組織戰略的相關性

6）績效目標的設定

7）績效指標的設置

8）績效系統的時效性

二、戰略性績效管理

1.適用於取得競爭優勢戰略的績效管理

（1）成本領先戰略

強調以最低的單位成本價格為價格敏感用戶提供標準化的產品；組織本著儘量節約人、財、物資源的原則實施績效管理。

（2）差異化戰略

戰略核心是獨特的產品和服務而不是標準化。組織在績效管理中應該弱化員工工作的直接結果，而鼓勵員工多進行創新工作。

2.適用於不同競爭態勢戰略的績效管理

（1）防禦者戰略

防禦型組織會選擇一個狹窄、穩定的細分市場作為產品和服務的輸出地。應儘量維持內部的穩定性，將更多精力致力於組織的長期發展。

（2）探索者戰略

探索型組織總是不斷地開發新產品、挖掘新市場，尋找更廣闊的市場機會。不斷適應新的市場環境，在新市場中迅速立足。

（3）跟隨者戰略

跟隨型組織靠模仿生存、通過複製探索者戰略取得成功。實行這種戰略的核心是學習。

三、績效計劃

1.績效計劃的概念

績效計劃是績效管理的第一個環節，是績效管理的起點。

績效計劃還是主管人員與員工在績效年開始之初圍繞績效目標進行反覆溝通的過程。

將雙方共識落實為績效計劃書。

人力資源管理部門對績效管理的監督與協調負主要責任。

各級主管人員要參與對績效計劃的制訂。

績效計劃的制訂是一個自上而下的過程，也是將組織績效分解成個人績效目標的過程。

2.績效計劃目標的種類

（1）績效目標

來源於組織目標、部門目標和個人目標，主要用於描述員工應執行的職位職責和應完成的量化產出指標。

（2）發展目標

指支持員工實現績效目標、促進員工自身發展的能力標準，主要強調與組織目標相一致的價值觀、能力和核心行為。

3.績效計劃的內容

（1）員工在該績效周期內的工作目標以及各工作目標的權重

（2）完成目標的結果

（3）結果的衡量方式和判別標準

（4）員工工作結果信息的獲取方式

（5）員工在完成工作中的權限範圍

（6）員工完成工作需要利用的資源

（7）員工在達到目標的過程中可能遇到的困難和障礙以及管理者能夠提供的幫助和支持

（8）管理者與員工進行溝通的方式

4.績效計劃的制訂原則

（1）價值驅動原則：績效計劃的制訂與組織追求的提升組織價值的宗旨相一致。

（2）戰略相關性原則：績效計劃中的工作目標應與組織戰略目標密切相關。

（3）系統化原則：績效計劃應當與戰略計劃、財務計劃、經營計劃、人力資源計劃等密切結合、相互匹配、配套使用。

（4）職位特色原則：績效計劃的內容、形式、指標的設定要充分考慮不同職位的特點。

（5）突出重點原則：設定指標要重點突出，選擇那些與組織目標和本職位職責關聯程度較高的指標，這樣可以引導員工將注意力集中在最關鍵的績效目標和發展目標上。

（6）可測量性原則：績效計劃中設定的績效指標或工作標準必須是可以清晰測量的，工作完成的好壞可以根據具體、確切的標準來衡量。

（7）全員參與原則：人力資源部門的主管人員、員工都應當積極參與到績效計劃制訂過程。

5.績效計劃的制訂步驟

（1）準備階段

搜集制定績效計劃所需信息：

1）組織近幾年的績效管理資料

2）工作分析的相關資料

3）組織最新的戰略管理資料

（2）溝通階段

管理者與員工通過反覆溝通就績效計劃的內容達成一致的過程。

四、績效監控及輔導

績效監控與輔導是聯結績效計劃與績效考核的橋梁。

1.績效監控

績效監控是在績效考核期間內管理者為了掌握下屬的工作績效情況而進行的一系列活動。

績效監控通過管理者和員工持續的溝通，觀測、預防或解決績效周期內可能存在的問題，更好地完成績效計劃。

績效監控的優點：可以隨時發現員工工作中出現的問題並及時加以調整。

績效監控的局限性：工作行為和工作結果相比更加主觀，有時很難進行客觀、準確的評價。

2.績效輔導

績效輔導貫穿於績效實施的整個過程中，是一種經常性的管理行為。

績效監控與績效輔導的區別：

3.績效計劃的調整

員工的績效計劃目標每個績效周期核定一次，沒有特殊情況不做調整。

如在績效執行過程中，發生組織業務發展計劃變更、組織結構調整、市場環境變化、不可抗拒的事件等情況，需要調整計劃時，員工可以向主管人員提出書面申請，由人力資源部組織有關職能部門重新審定，經高層批准後實施。

五、績效評價

1.績效評價技術

（1）量表法

1）圖尺度評價法

①概念

圖尺度評價法也稱為等級評價法，是一種最簡單和運用最普遍的績效評價方法。該方法列舉一些特徵要素，並分別為每一個特徵要素列舉績效的取值範圍。

②優缺點

2）行為錨定法

①概念

行為錨定法將每項工作的特定行為用一張等級表進行反映，該等級表將每項工作劃分為各種行為級別（從最積極的行為到最消極的行為），評價時評估者只需將員工的行為對號入座即可。

②優缺點

3）行為觀察量表法

①概念

行為觀察量表法是由工作績效所要求的一系列合乎組織期望的行為組成的標單。行為觀察量表列舉出評估指標（通常是期望員工工作中出現的比較好的行為），然後要求評估人在觀察的基礎上將員工的工作行為同評價標準進行對照，看該行為出現的頻率或完成的程度如何（從「幾乎沒有」到「幾乎總是」）的評估方法。

②優缺點

（2）比較法

1）排序法

①概念

排序法是指將員工的業績按照從高到低的順序進行排列。分為：簡單排序法和交替排序法

簡單排序法：指評價者把所有員工按照業績的順序排列起來。

交替排序法：是簡單排序法的一種改進，將員工從績效最好到最差進行交替排序，最後根據

序列值來計算得分，也是一種「掐頭去尾」和「逐級評價」的方法。

②優缺點

2）配對比較法

①概念

配對比較法是根據某項評價標準將每位員工逐一與其它員工比較，選出每次比較的優勝者，最後根據每位員工獲勝的次數進行績效排序。

②優缺點

優點：它比排序法更科學，能在人數較少時快速比出員工績效水平。

缺點：當員工人數增加時，評估的工作量會成倍增加。且只能得到員工績效的排名，不能反映績效差距和工作能力差距。

3）強制分布法

①概念

強制分布法要求評估者將被評估者的績效結果放入一個類似於正態分布的標準中。這種方法基於一個有爭議的假設：在被評估者中，優秀、一般和較差的員工同時存在。

②優缺點

缺點：評估者可能存在主觀意識，將員工的評估分數劃定在一個區域內，弱化評估分數的差距。

優點：該方法能夠有效避免考核結果趨中趨勢、有利於管理手段的實施。

（3）描述法

1）關鍵事件法

①概念

關鍵事件法要求評估者在績效周期內，將發生在員工身上的關鍵事件都記錄下，並將它們作為績效評估的事實依據。只記錄工作中非同尋常的行為。核心是明確關鍵事件的定義和包含的項目。

②優缺點

2）不良事故評估法

①概念

不良事故評估法是通過預先設計不良事故的清單對員工的績效進行考核。

②優缺點

優點：迎合企業需要，使企業儘量避免巨大的損失。

缺點：①不能提供豐富的績效反饋信息。

②不能用來比較員工、部門、團隊的績效水平。

2.績效評價常見誤區及應對方法

（1）暈輪效應

因對被評價者的某一特質強烈而清晰的感知，而掩蓋了該人其它方面的品質。

（2）趨中傾向

指主管不願意得罪人或所轄範圍過大，很難全面了解員工工作表現，將員工的考核分數集中在某一固定範圍的變動中，評價結果無好壞的差異。

（3）過寬或過嚴傾向

指一些主管人員在績效評價過程中，有過分嚴厲或過分寬大地評定員工的傾向。原因是主管人員採取了主觀評價標準，忽略了客觀的評價標準。

（4）年資或職位傾向

主管傾向於給予那些服務年資較久、擔任職務較高的被評價者較高的分數。

（5）盲點效應

主管難於發現員工身上存在的與主管自身相似的缺點和不足。

（6）刻板印象

指個人對他人的看法，往往受到他人所屬群體的影響。比如有些主管可能錯誤地認為，男性的工作能力較女性容易受到肯定。

（7）首因效應

是指人們在相互交往的過程中，往往根據最初的印象去判斷一個人。

（8）近因效應

指最近的或最終的印象往往是最強烈的，可以衝淡之前產生的各種因素。

3.績效評價主體的培訓

（1）培訓內容

應當讓每一個考核者了解績效考核的理論和技術，向考核者提出以前考核中存在的問題及合理解決方案。為了增加培訓的有效性，還應增加工作績效的多角度性，客觀記錄所見事實的重要性，合格與不合格員工的具體事例等內容。

（2）培訓方式：

可供選擇的培訓方式包括：傳統的授課模式，群體討論會，專題研討會。

（3）培訓反饋：

培訓和績效考核結束後，管理者應對培訓的效果加以評價，查看評價者是否將培訓中獲得的知識運用於績效考核中。

六、績效管理工具

績效管理工具包括：目標管理法、標杆超越法、關鍵績效指標法和平衡計分卡法。

績效管理工具的演變歷程：

橫向上不斷拓展評價範圍，從單純財務指標擴展到全面地考察企業。

縱向上不斷提升關注經營的功能，從單純的績效評價工具上升到承接組織戰略的戰略性績效管理工具。

1.目標管理法

（1）概念

目標管理法是一種溝通的程序或過程，它強調企業上下一起協商，將企業目標分解成個人目標，並將這些目標作為公司經營、評估、獎勵的標準。企業戰略相對穩定時，適合使用目標管理法。

（2）設計流程

1）績效目標的確定

是管理者與員工分解上一級指標、共同確定本層績效目標過程。需要注意：

各層級目標必須與企業層次上所設定的目標相一致。

目標必須具體化、相關的、可實現的、可測量的。

2）確定考核指標的權重

劃分為四類：重要又迫切的指標、重要但不迫切的指標、不重要但迫切的指標、既不重要又不迫切的指標。

3）實際績效水平與績效目標相比較。

4）制定新的績效目標。

（3）優勢、劣勢分析

2.標杆超越法

（1）概念

標杆超越法是通過對比和分析業內外領先企業的經營方式，對本企業的產品或服務、業務流程等關鍵成功因素進行改進和變革，使企業成為同行最佳的系統過程。

標杆超越的實質是企業的變革：通過學習同行業經驗，改掉制約企業發展陋習的過程。

從三個方面了解標杆超越法：

1）標杆指的是最佳實踐或最佳標準，也就是企業在產品或服務、經營管理、運作方式等方面的榜樣。

2）標杆的尋找範圍並不局限在同行業，應該有更廣闊的視角。

3）相比其它系統的考核方法更重視比較和衡量。

（2）設計流程

1）發現「瓶頸」

2）選擇標杆，應遵循兩個標準：

①標杆企業要有卓越的業績；

②被瞄準的領域與本企業有相似特點。可以劃分為：內部標杆，競爭標杆，行業標杆和最優標杆四類。

3）收集數據

4）通過比較分析確定績效標準

5）溝通與交流

6）採取行動

（3）優勢、劣勢分析

3.關鍵績效指標法

（1）概念

適用於企業戰略進行重大調整的時期。關鍵績效指標是反映個體關鍵績效貢獻的評價依據和量化指標。包括：

1）對企業戰略目標的分解，聯結個人績效與企業績效的橋梁；

2）主管人員決策並被員工認可的績效指標；

3）對重點經營活動的反映，不是所有業務流程活動的概括；

4）必須是可量化的或可行為化的；

5）關鍵績效指標不是一成不變的，隨企業戰略的變化而調整。

（2）設計流程

1）確定考核指標

要遵守SMART原則，即具體的、可測量的、可實現的、相關的、有時限的。

關鍵績效指標有四種類型：

①數量類，如產品的數量、銷售量

②質量類，如合格產品的數量、不合格品比率等

③成本類，如單位產品的成本、投資回報率等

④時限類，如及時性、供貨周期等

2）確定評估標準

需要考慮兩個標準：基本標準和卓越標準。

基本標準：是管理者期望被評估者達到的水平。非激勵性措施，是基本績效工資的實施依據。

卓越標準：即超額完成任務，主要用於識別核心員工，激勵性措施實施依據，如額外的獎金、晉升等。

（3）注意事項

1）關鍵績效指標的數量不宜過多。

2）同類型職位的關鍵績效指標必須保持一致。

3）關鍵績效指標要徹底貫徹企業戰略重點。

（4）優勢、劣勢分析

4.平衡計分卡法

（1）概念

平衡計分卡法是一種新型的戰略性績效管理系統和方法，適用於企業戰略進行重大調整的時期，它著眼於公司的長遠發展，從四個角度關注企業的績效，即財務角度、客戶角度、內部流程角度、學習與發展角度。

財務指標關注企業已採取行動所達成的結果，另外三個方面的指標用來補充財務指標，同時支持未來財務指標的改進。

（2）設計流程

1）審視企業戰略和競爭目標

2）設立績效指標

3）開發各級平衡計分卡

4）設定各級指標的評估標準

5）進行績效考核

6）分析考核結果並修正指標及標準

（3）注意事項

1）高層管理者參與平衡計分卡的實施，並鼓勵員工參與績效體系的設計過程，提高員工的理解度與支持度。

2）防止平衡計分卡使用目的的單一。即是績效考核辦法，又是戰略管理工具。

3）要謹慎選擇考核指標。指標要正確反映戰略目標，能夠客觀、可量化，同時指標數量不宜過多。

4）要充分重視平衡計分卡法實施的連續性和持久性。

（4）優勢、劣勢分析

優勢：

1）消除了財務指標一統天下的局面；

2）從企業的戰略層次考慮問題，並揭示了四個考核角度之間的因果關係，發展了戰略管理系統；

3）實現了評估系統與控制系統的結合；

4）使管理者將所有的重要績效指標在一起綜合考慮，提高了企業發展的協調性。

劣勢：

實施成本很高，需要耗費大量的人力、物力和財力。

七、績效反饋面談

1.績效反饋面談的目的及作用

（1）績效反饋面談的目的

1）向員工反饋績效考核結果

2）向員工傳遞組織遠景目標

3）弄清員工績效不合格的原因，績效管理的目的是改進績效，不是簡單獎懲。

4）為下一個績效周期工作的展開做好準備，將改進計劃落實到新的績效合約中。

（2）績效反饋面談的作用

1）為評價者與被評價者提供了溝通平臺，使考核公開化；

2）能夠使員工客觀地了解自己工作中不足，利於改善績效；

3）可以消除組織目標與個人目標之間的衝突，增強組織競爭力。

2.績效反饋面談的操作流程

（1）面談準備階段

1）全面收集資料

2）準備面談提綱

3）選擇合適的時間和地點，並提前通知面談對象

（2）面談實施階段

1）分析績效差距的癥結所在

2）協商解決辦法

3）績效反饋面談的原則與技巧：

①建立彼此之間的信任：維護員工的自尊，避免挫傷員工工作熱情；

②開誠布公、坦誠溝通：具體、詳細、客觀解釋績效現狀，切忌含糊籠統；

③避免對立與衝突；

④關注未來而不是過去；

⑤該結束時立即結束：當出現緊急事務、嚴重分歧和超時情況。

（3）面談評價階段

面談結束後，主管人員應對面談效果進行評價，分析是否達到目的、對員工有所了解、有哪些可以改進的地方。

3.績效反饋面談的內容及注意事項

（1）績效反饋面談的內容

1）就績效現狀達成一致；

2）探討績效中可改進之處，並確定行動計劃；

3）商討下一年的工作目標。

（2）績效反饋面談的注意事項

1）採取讚揚與建設性批評結合的方式，在肯定員工表現的同時，指出其可改進之處，避免員工產生牴觸情緒；

2）把重點放在解決問題上。反饋面談的最終目的是改進績效，因此分析不良績效產生的原因並探討解決方案才是面談的核心；

3）鼓勵員工積極參與到反饋過程中。面談應營造一種相互尊重的氛圍以利於解決績效中的問題。

4.面談中評價者的誤區

（1）不適當發問

注意提問的技巧，儘量避免誘導發問、發問內容沒有邏輯性、同時對兩件以上的事情發問等情況的出現。

（2）理解不足

面談中，員工有誇大、忽略、曲解觀點的可能。因此管理者要將對方的談話加以歸納、回饋、質疑後再確定，以確保對問題的真正理解。

（3）期待預期結果

發問或談話過程中如果存在強烈的預期心理，期待得到對方某種回答，往往會在無意識中曲解員工的觀點。

（4）自我中心和感情化的態度

當主管人員陷入自我感情或自我中心的想法時，就會失去面談的客觀性和公正性。人一旦感情化，就會失去對事情的基本判斷能力，忽略對方的心情。

（5）以對方為中心及同情的態度

主管人員過多地考慮對方的立場，從同情的角度給予過多的建議。但是過猶不及，過度的關懷可能會使對方產生厭煩。

5.績效面談的技巧

（1）時間場所的選擇

面談時間避開上下班、開會等讓人分心的時段。地點選擇安靜、輕鬆的會客廳。目的是為員工營造一種輕鬆、平等的氛圍。

（2）認真傾聽

使用目光的接觸和恰當的表情來表示對對方談話的理解。切忌主管人員喋喋不休，時常打斷對方談話。

（3）鼓勵員工多說話

面談是一種雙向溝通，讓員工充分表達觀點，也可以提一些開放性的話題。

（4）以積極的方式結束對話

採用積極的令人振奮的方式結束面談。結束時給員工鼓勵而非打擊。因為績效管理更關注的是未來的績效而不是現在的。

八、績效改進

1.績效改進的概念

績效改進是指通過找出組織或員工工作績效中的差距，制訂並實施有針對性的改進計劃來提高員工績效水平的過程。

2.績效改進的程序

（1）績效診斷與分析

績效診斷與分析是績效改進第一步，也是基本環節。

1）發現問題：發現組織績效問題和不良績效員工；

2）解決問題：為改進方案制定做準備。

（2）組建績效改進部門

組織可根據績效情況設立專門的績效改進部門。通過提供諮詢、培訓、分析和評價服務來確保個人與組織績效的不斷改進。

（3）選擇績效改進方法

卓越績效標準：關注組織的管理理論。

六西格瑪管理：關注組織流程的誤差率。

ISO質量管理體系：關注組織產品（或服務）的生產過程。

標杆超越：關注點可以靈活多變。

1）卓越績效標準

通過描述卓越企業的管理信念和行為，改進組織的整體效率和能力。通過卓越績效標準，組織可以分析出自身與卓越組織的差別，探索組織的最佳運作方法，提高組織的績效水平。

2）六西格瑪管理

核心理念是在企業整個業務流程的所有環節上，都運用科學的方法提高效率、減少失誤率，使整個流程達到最佳狀態，從而滿足客戶的要求。通過一系列統計工具分析企業業務流程，分析影響流程的要素，進而改進流程，控制錯誤和廢品的增加。

3）ISO質量管理體系

通過在企業內部制定、實施和改進質量管理體系，使組織生產的產品或服務提升到更高的水平，從而增強客戶的滿意度。

4）標杆超越

標杆超越通過對比和分析業內外領先企業的經營方式，對本企業的產品或服務、業務流程、管理方式等關鍵成功因素進行改進，使組織成為同行業最佳的系統過程。

企業標杆的設立比較靈活：可以將優秀企業的某一管理「片斷」作為標杆，也可以將優秀企業整體作為標杆。進行標杆超越的實質是組織的變革。

（4）績效改進實施中的注意事項

在實施績效改進時，需要注意如下問題：

1）恰當選擇績效改進方案執行的時機；

2）給予員工改善績效的機會；

3）績效改進方案要以正式的文件傳達下來；

4）採取進一步行動前，要與人力資源顧問及組織的高層管理者進行充分的溝通。

（5）績效改進效果評價

1）反應：即員工、客戶、供應商對改進結果的反應；

2）學習或能力：績效改進實施後員工能力素質提升的程度；

3）轉變：績效改進活動對工作方式的影響；

4）結果：績效改進所達成的結果與預期的對比。

九、績效考核結果的應用

1.績效考核結果的分析

通過績效考核，組織可以掌握員工的工作態度和工作能力。

根據考核結果的工作態度和工作技能兩個維度的交叉，組織員工可以劃分為四種類型。

針對不同類型的員工，組織應當有的放矢地採取人力資源政策：

2.績效考核結果的應用

（1）績效考核應用於衡量招聘結果

招聘是否有效，要通過新員工在一段時間內的績效考核結果來衡量。

（2）績效考核為人員調配提供依據

為員工晉升、調整、淘汰提供決策支持。

（3）績效考核為獎金分配提供依據

可以強化薪酬的激勵作用。

（4）績效考核應用於員工的培訓與開發

考核結果加深組織對員工能力和素質水平的認識，特別是劣勢與不足，也可以用於衡量培訓的有效性。

（5）績效考核應用於員工職業生涯發展規劃

十、團隊績效考核

1.團隊績效考核的流程

（1）人力資源部發布考核通知，啟動考核程序，公布考核要求；

（2）對各個團隊負責人的績效進行考核；

（3）根據員工所在團隊負責人的評價結果確定團隊成員的評價結果分布；

（4）進行團隊成員評價（間接上級、直接上級、員工本人都應參與）；

（5）員工的直接上級與員工就績效考核結果進行溝通，並制定來年的工作目標。

2.團隊績效考核指標確定的方法

建立團隊績效考核體系，分三個步驟：

(1)確定團隊和團隊成員兩個層面的績效考核指標。

(2)劃分團隊與個體績效所佔的權重和比例。

(3)分解績效考核的關鍵要素，用具體的評價指標來衡量他們。

在這個幾個步驟中，團隊層面的績效考核指標是該體系的關鍵點。

建立團隊層面的績效考核指標有四種方法：

（1）利用客戶關係圖來確定團隊績效考核指標

（2）利用組織績效指標來確定團隊績效考核指標

（3）利用績效金字塔來確定團隊績效考核指標

（4）利用工作流程圖來確定團隊績效考核指標

3.知識型團隊的績效考核方法

知識型團隊的任務一般是創造性的而不是重複性的。考核要以結果為導向，而不是以行為為導向。

考核需要綜合以下四個角度的指標進行：

（1）效益型指標

可以直接用來判斷知識型團隊的工作產出成果，即團隊的產出滿足客戶要求的程度。

（2）效率型指標

為獲得效益型指標所付出的成本和投入產出的比例。

（3）遞延型指標

團隊工作過程和工作結果對客戶、投資者、團隊成員的長遠影響。

（4）風險型指標

判斷不確定性風險的數量和對團隊及其成員的危害程度的指標。

5.跨部門的團隊績效考核方法

（1）跨部門績效考核的關鍵是做好標準化工作

1）考核目標的標準化

2）考核程序的標準化

3）組織的標準化

4）方法手段的標準化

（2）建立以人為本的跨部門考核制度。

（3）矩陣形式的組織結構比較適合跨部門的團隊績效考核。

（4）統一標準

1）對於性質相同的部門要採用同一評價的方法，使考核結果具有可比性。

2）考核的手段也應該標準化，評價卡片、績效目標資料都要由人力資源部統一印刷。

十一、國際人力資源的績效考核

國際人力資源的績效考核具有以下特點：

第一，從績效考核的目標看

國際人力資源績效考核不但關注業績，而且突出戰略方向，強調企業的長遠發展。

第二，從績效考核的目的看

加入了新的目的，比如重視個人、團隊和公司目標的密切結合，尋找在工作要求、個人能力興趣和工作重點之間發展最佳契合點等。

第三，從績效考核的側重點看

更傾向於基於結果的績效考核而不是基於員工特徵的績效考核。

第四，從績效考核的操作過程看

在績效的評價與反饋的過程中，比傳統的考核更加注重管理者和員工的溝通。