教練名字由來（教練的由來與責任）

2023-10-17 06:17:58

「教練（Coach）」這個概念來自於15世紀的歐洲。那時「coach」一詞被用來形容一種把有地位的人從所在地拉到目的地的馬車。在那個年代，有地位的人往往是指那些有足夠的錢能付得起路費的人。

教練的由來

「長途馬車」（coach）一詞是以一個匈牙利小村莊—科克斯（Kocs）命名的。那裡建造出產品質量很高的貨車、運貨馬車以及載客馬車……這些車輛可以運載兩個以上的客人，並儘可能在當時顛簸的路上為客人提供舒適的服務。

這些馬車中，最好的一種在匈牙利語裡叫Kocsiszeker，指來自科克斯的馬車。德語國家中的維也納也開始稱這種馬車為庫撤（Kutsche），指的就是匈牙利的科克斯小鎮。這些馬車後來出現在巴黎，法國人將這個名字改成了coche。後來又到了羅馬，從過去到現在這種馬車在義大利語裡都是cocchio。最後英文借用這個來指這種交通工具，稱之為coach。

那麼，匈牙利的馬車名稱是如何被用在體育教練上的呢？有兩種說法……

「教練」首先是帶領學生學習各種課程的指導老師。他帶著學生上課，就像一輛由四匹馬拉的馬車把一個18世紀的家庭送到倫敦，這是最廣為接受的說法。

另一個在英國的說法是，有錢的紳士們搭馬車，在鄉間出差公幹，或在往臨近城市長途旅行時，讓他們的僕人在旅行中讀書給他們聽。家庭教師可能也會一起上路，幫孩子們學習，或者讀書給孩子們聽。這些孩子就在鄉間旅行時，接受學習方面的「教練」的指導。從一個學業上的「教練」到一個體育教練，差別並不大。這些體育教練，比如足球或籃球教練，由於擁有豐富的經驗和專業知識，可以向球員們示範一些在某項體育運動上能帶來很好表現的技能。

在商業領域，高管教練（Executive Coach）從上世紀80年代就開始流行了。但是當時都是以外包形式進行的，而且往往被公司從負面的角度來看待：作為對那些工作表現沒達預期的高管們進行的一種挽救性幫助。在上世紀90年代，這種「挽救型」的看法開始消失，而且商業教練也變得更加被大家認可。一些組織開始建立標準化教練認證課程。花幾千美金和3-18個月不等的時間，就可以從很多機構拿到教練證書。

現在更受歡迎的觀點是管理者就是教練。事實上，現在教練已經被看作是管理工作的一部分了。根據Blessingwhite公司的研究報告：「有78%的管理者認同教練是他們公司裡很重要的一項工作。理由是：培養管理人才、保留高績效員工、加強溝通和績效管理的需要……有91%左右的管理者告訴我們，他們『喜歡』或『熱愛』教練員工。」

教練的責任

在體育界，當一個運動員或團隊表現不佳時，教練會被開除。因為體育教練的工作就是幫助運動員提高成績。但是在商界，當公司的員工表現不佳時，會發生什麼？「教練」（即上司）會開除運動員（即員工）！為什麼會差別這麼大？如果他的員工表現不佳，管理者應該承擔什麼責任？如果管理者只是簡單粗暴地開除表現不佳的員工，我們為什麼還要叫他教練？

這就帶來了一個很有意思的問題：到底教練的責任是什麼？誰最終該為績效負責？是教練還是員工？從「由外到內」的角度來看，教練應該為此承擔責任，因為教練是專家，他們知道該怎麼做。員工的角色只是聽從並執行教練的指令，但是這麼一來對結果負責的人就成了教練，而不是員工。

在我們看來，員工要擔起責任，他們要為結果負責。教練把重點放在幫員工消除幹擾上。為什麼？因為根據人們表現的本質來說，教練能做的最有效的一件事，尤其是在一開始的時候，就是提升員工的信心、熱情和專注，從而消除幹擾。如果教練不能消除幹擾，員工就很難掌握教練傳授的知識。只要員工被幹擾所阻礙，即便他們已經具備了相關知識，也不能很有效地運用知識，達成結果。

管理者和員工之間最難的對話往往就是「責任」對話。因為這些對話涉及到讓人們為自己的表現承擔責任，所以很難進行。人們經常有意無意地逃避責任：員工努力把責任推到老闆身上，學生努力把責任推到老師身上，孩子會把責任推到父母身上。畢竟，當你不用承擔責任時，生活看起來會輕鬆一些。

教練的工作是消除幹擾，幫助執行者設定SMART目標，理清現狀，找出方案並制定有效的行動計劃。這是一種讓執行者擔起責任的方式。因此，教練要持續：

關注目標與現狀的差距；找出員工的信心、熱情和專注被阻礙的原因；幫助執行者找出他們應該關注的方面以衝破這些阻礙；幫助執行者找到可行的行動方案，並完全投入去做。

最後，作為經理或父母，教練並不是你的全部工作。但是當我們努力幫助他人提升表現時，教練會是一種有效的工具。作為教練，有三個關鍵問題需要你銘記在心，時刻提醒自己：

誰是主角——是我？還是執行者？當我說的時候，誰的需求被滿足——是我？還是執行者？我是在消除幹擾還是在增加幹擾？

教練對話

我們該如何進行教練？作為教練，我們去影響執行者的最重要的方式就是對話。開啟對話的方式常常取決於執行者有沒有意識到問題以及他們通過對話解決問題的意願。讓我們來看下面這個矩陣圖。

顯而易見，最順暢的教練對話在右上角象限中，在這個象限的執行者已經意識到了自己的表現有問題，而且願意甚至渴望來解決問題。這種對話通常發生在當人們參加了網球課程，尋求幫助以提高專業技能或尋求幫助和建議時。這種對話是由執行者主導的，或者說執行者有意願來主動開啟對話，我把這種對話稱為「突破型對話」，因為對話的目的是幫助執行者解決問題，實現突破。

相反地，發生在其他三個象限的對話是由教練主導的，教練安排並主動開啟對話。我稱之為「參與型對話」。這種對話的目的是幫助執行者意識到問題並願意解決問題。這很重要，因為只有執行者願意參與其中，才有可能實現突破。

因此，參與型對話對執行者來說是非常有益處的對話，但是也是很有難度的對話，所以這種對話常常被拖延或忽略。用一種簡單易行的方法來進行這樣的對話，可以大大提升執行者的參與意願，從而可以幫助執行者實現突破。通過處理這種有難度的對話也可以幫助執行者擴大他們的舒適圈。

在開始階段，區分清楚是「突破型對話」還是「參與型對話」非常重要。區分的關鍵在於我們要搞清楚誰一開始提出了問題。有一些特定的信號可以幫助你快速識別你需要進入執行者主導的對話還是教練主導的對話。

當有人尋求你的幫助時（你能幫我搞明白這個嗎？我被困住了，你能幫幫我嗎？），有這樣的信號說明你要進入一個由執行者主導的對話中。執行者有意識也有意願解決問題，你可以用GROW模型來幫對方明確目標、理清現狀、找到方案並開始行動。

當你有整體安排時，即當你需要讓執行者參與到對話中來解決問題時，因為執行者沒有意識到問題或沒有意願參與進來解決問題——這就是一種信號。在執行者真正參與進來之前，教練先主導問題。一旦執行者參與進來，你們就進入到執行者主導的對話中了。

當對方不願意或沒有意識到問題時，你就不是在處理執行者主導的對話了，而是在處理一個由教練主導的對話。換句話說，你不能通過讓執行者來描繪目標、現狀、方案和行動來開啟對話。相反地，教練不得不主動開啟對話。你負責整個對話的安排。這是你的目標。你要努力把執行者「從所在地帶到你想讓他去的目的地」，即至少他願意參與到解決問題中來。除非對方做到了這一點，否則教練就是一直主動推動對話的人。如果你通過問對方：「你想從這次對話中得到什麼？」來開啟一次教練主導的對話，對方可能把你看成是瘋子，因為是你要主動和他談的。