高瓴資本科技投資策略（國內頂級投資機構的高水平路演）

2023-04-18 01:38:53

作者：圭途

高瓴資產看好的三個子行業

消費與零售，醫療健康和企業服務

昨天參加了中國頭部投資機構——高瓴資本的一次產品路演，我個人認為，這可以說是中國市場最高水平的投資機構路演，如果能夠理解頭部機構思維，對各位投資是很有幫助的。

現將有關內容發出來，請速看！本文很長，非常有價值，建議有空讀完。如果時間有限、只對二級市場有興趣，可以只讀第二部分：高瓴看好的三個行業機會：消費與零售，醫療健康和企業服務。

路演內容：高瓴看好的三個行業，

高瓴的投資觀和方法論路演人：高瓴資本合伙人辛音第一部分：

高瓴資本的三個投資維度

現在在整個中國的投資機構裡面我們認為我們是數量最大，實力也是最強的一個，投後的賦能體系和投後運營管理的體系，到今天為止其實我們已經實現了從發現價值進階到不僅能夠發現價值，而且能夠創造價值的這樣的一個研究與運營管理的雙輪驅動。我覺得這也是能夠持續不斷地保證我們高瓴資本可以找到好的公司，並且跟它再進行一系列的這個共同的合作，最終能夠為投資者創造一個非常好的一個長期投資業績的，一個最最核心的和基礎的保證。

那回到我們的這個「發現價值」，當一個投資機會擺在我們高領資本面前的時候，我們基本上會從哪些維度來對它進行分析？這是我們一個非常經典「投資四維度」的學說，這四個維度就是大家在PPT上看到的這四塊分別叫：人、生意、環境和組織。那我可能會花比較短的時間給大家簡單的介紹一下這四個維度分別這意味著是什麼意思。

我們在具體看項目的時候，大概會注重每一個這個維度當中的哪些是這個核心要素：第一個維度人指的就是我們的這個企業家，企業家創始人和他的核心管理團隊，這個在中國這樣的一個瞬息萬變的，大的環境裡面，我們覺得人的這個要素是非常非常厲害的，頂尖優質的企業家其實是整個中國的這個商業投資領域最最稀缺的一個核心的資源。

我們發現真正優秀或者是第一梯隊的企業家們，他們的能力素質和這個整個的事業的格局，可能跟第二梯隊甚至以下的企業家有一個百倍或者是千倍的差距。雖然我們高瓴資本投的是非常大和非常成熟的企業，但是這並不意味著我們只關心公司的商業模式和他的財務數據，我們對於創始人，我們對於團隊的重視程度是絲毫不亞於我剛才說的前面幾個因素的。

那在我們看來真正這個厲害的這個企業家，他需要具備哪些素質呢？那就是這是一個非常廣泛的維度：首先是他的這個三觀，他的價值觀，他的世界觀，他的這個人格魅力，然後他的整個的這個格局觀這個是非常重要的；然後另外一點我們非常強調的就是這個企業家不斷地去學習，並且能夠快速地去學習新鮮知識的這個能力，他能夠不斷地去迭代他成就的這些知識結構，同時要與時俱進，不能對於新的技術的擁抱上或者新的商業模式的開放程度上有任何不願意來來做這樣轉型的這種心態發生，這也是我們非常關注的一個核心要素；然後另外一個很重要的就是他還要願意分享，他還要去幫助他的團隊來進行共同的這個進步，這也是我們認為最最頂尖的這些企業家所具備的一些能力和素質。

那第二個維度就是生意模式，生意模式這個是傳統的所謂價值投資者和基本面研研究者所最最關注的一個維度吧，那我們高瓴資本同樣也是，我們會對所有的這個公司所在的這個行業和他的這個生意本質來進行一個非常深刻的洞察。

其中最重要的一點也就是我們會去不斷的論證這個企業到底它的護城河是什麼啊？並且在我們高瓴資本的眼裡，這個護城河它不是一個靜態的護城河，是會隨著外部環境的這個變化，無論是這個變化來自於消費者，還是來自於整個的宏觀，還是來自於一些技術的創新，或者是來自於一些政策等等等等。我們會密切地去根據這個四周的環境的變化來去探討這個企業它的這個護城河到底能不能長期存在？並且這個護城河能不能隨著這個時間的推移而不斷地加深？還有剛才其實已經提到了，那如果一個新的這個技術或者是創新來臨的時候，這個公司原本的這個護城河能不能順應時代的潮流？還是它原來的是這個護城河在新的環境之下就不復存在？這也是我們非常注意研究的。

我在這邊也可以給大家舉幾個比較通俗易懂的例子吧，那首先就是關於時間是不是你的朋友啊？ 我們發現其實對於絕大部分消費品行業來說，其實時間並不一定能夠成為你的朋友。比如說最簡單的就是飲料行業，飲料我們其實每年或者甚至是每個月都不斷的有新的這個品牌、這個口味或者新的品類出來，那很多這個老的陳舊的這些飲料隨時隨地面臨著一個被消費者喜新厭舊而淘汰這個地步。 但是反過來，在大的這個飲料品類裡面，有一種品類我們認為這個時間就是它一個非常深的這個護城河，那就是酒精飲料。 在酒精飲料裡面的大部分的這個酒的品種，無論是中國人民愛喝的是一個白酒還是這個西方世界比較喜歡喝的紅酒或是威士忌，其實他們的這個價值都是隨著這個年份的增長而日益提升的，所以這就是一個典型的時間可以成為它的朋友的生意模式，隨著這個年份的這個不斷地這個積累，那這些酒精庫存很那這個價值也會變大。

那另外一個我們很重要的、會看到的一個維度就是規模，那規模能不能夠成為一個企業的這個護城河或者能不能成為它的朋友呢？那我們看到在某些的商業模式裡面規模其實是個偽命題，這個是不存在的。我也可以給大家舉兩個反例，一個就是餐飲行業，你開一千家的連鎖餐飲，其實在整個這個規模優勢上和你開一兩家這個餐館相比成本端幾乎是一樣的，它並不能給你帶來任何的這個規模經濟的這個效應，反倒是這個大量的低端餐飲從業人員的管理成本會不斷的上升；另外一個比較類似的這個行業就是教育領域啊，因為大家都知道傳統教育的核心資源是掌握在名師手上的，但是名師本身是一個很難規模化的稀缺資源，這其實跟醫院的醫生是有點像的，那大家為什麼要拼了命把自己的小孩兒往最頂尖的這個學校送，為的就是看中了它的這個非常優質的師資資源，所以當你開了幾百家甚至幾千家培訓機構的時候，你整個的教學質量可能也會面臨著非常嚴重的這個挑戰。

而另外一個非常典型的例子就是我們也會非常關注科技創新對一個企業的生意模式來說到底是利好它，還是會打擊它，甚至毀滅它？ 那在這裡也可以給大家舉幾個非常經典的案例吧，我們先舉一個反例，但是反例有很多啦，比如說傳統的這個服裝的生意啊，特別是以女裝為代表，它本身就是一個款式驅動，時尚驅動的生意模式，其實消費者對於這個品牌的真正忠誠度是不那麼高的，所以原來我們看到一些傳統的這個服裝公司，因為它在線下的這個渠道，以百貨商店這個模式為代表，它可能會有一些壟斷的優勢，但當這個電商興起的時候，其實所有的傳統女裝的這個品牌的份額就得到了這個直線的下降，現在通過這個淘寶和京東還可以看到有無數多的女裝的品牌都在搶奪整個市場上的一些市場的份額，所以這種原來線下的這個模式就喪失了它的一些優勢。

那另外一個也是會被這個網際網路模式所顛覆的，就是我們一些傳統的消費品，比如我們10年前跟20年前，我們的上市公司裡面有一家非常大的公司，市值也很高，就是大家耳熟能詳的這個康師傅。康師傅它做食品飲料旗下的這個品類很多，那其中它的第一大品類就是方便麵，它的這個紅燒牛肉麵其實是中國我相信這個，90年代之前的這個消費者應該都有品嘗過，但是，最終康師傅的，特別是以這個方便麵為代表的品類的銷售數量的大幅衰減，其實它最終不是被其他品牌的方便麵所打趴下的，而是被根據這個移動網際網路興起之後一個新的商業模式，也就是以美團和餓了麼為代表的外賣，就一下子讓大家沒有了方便麵的需求，因為外賣無論是從它的這個口味還是從這個性價比上來說肯定是要比方便麵更好的。所以一旦有這個新的科技創新起來我們就會對於線下的一些所有的這個商業模式來進行一個重新的review。那好多的生意可能在新的這個創新和技術爆發之後它就會一下子變得很差，甚至是滅亡了，但是有一些品類，其實是可以藉助這個科技創新去進一步提高它的這個市場份額的，那這邊我再舉個剛才說的這個例子吧，我剛才舉了非常多的由於電商的信息導致市場和品牌集中度份額下降的這樣一個例子，那我再舉一些這個正向的例子，比如我們還是看到這個酒精飲料行業，那電商其實可以讓它變得更加集中的，因為它打破了非常多傳統的這種信息的不對稱和一些線下渠道的一些觸達的瓶頸。

那直到今天為止可以看到這個以茅臺為主的白酒品類，其實在過去十年它們的整個的中國的市場滲透度和品牌的集中度是在不斷的這個上升的，好像另外我們看到像一些高端的這個品牌，無論是這個頂級的一些奢侈品品牌，一些高端的這些護膚品，高端的運動品，都是在整個電商信息的大的環境和背景下，它們的頭部品牌的集中度，也都在不斷地這一個變好，這些就屬於我們眼中的比較好的這個商業模式。

那第三個維度是環境，環境也是我們非常關注的一個維度，因為環境決定了我們在什麼時間點會對不同行業或者不同細分賽道公司來進行投資，當然環境是一個非常大和宏觀的概念，涉及到了我們說的傳統的政治宏觀經濟，文化人口結構，技術變革和政策和法律監管等不同的維度。總體而言，我們在中國市場其實可以看到中國的環境，無論是從空間角度還是時間角度，跟海外的成熟的發達國家，都是不一樣的。我也舉一些大家比較容易能夠理解的例子吧，我們可以看到美國的整個的線下和線上的零售模式，它其實是一代一代地更迭的，每一代這個模式的更迭當中都需要這個10年20年甚至20年以上的時間，但在中國就不是，在中國幾乎這個所謂的傳統零售到新零售啊，大概也只有短短這個十幾年的時間，而且很多的零售模式也都是一下子來同時湧現的，這就是時間上一個非常大的不同。另外有一個也是跟這個文化的，這個環境有關係，那這個就是來自於餐飲行業，中國的飲食習慣跟西方的飲食習慣是非常不一樣的，所以我們在美國在歐洲我們就看到了非常龐大的連鎖的餐飲集團，以麥當勞還有漢堡王為代表，那這個背後的原因很簡單，因為西餐他的這個品類比中餐是要少幾個數量級的。所以西方的這些，飲食的文化使得這個產品它非常容易被標品化，但是中國完全不是，中餐的這個食材就有幾千種，自由搭配組合所形成的這個不同的材料的品類可能是上萬種的，所以大家可以看到在中國，就很難做到非常大的這種連鎖的這個餐飲巨頭，就是因為中餐是很難被標準化。

反倒在中國和日本，這種亞洲國家，在這個中餐的餐飲巨頭裡面其實反倒是便利店，在店便利店裡賣盒飯相對來說是一個比較容易被標品化，也能擁有非常多的消費者的品類，所以我們也可以看到，在中國到今天為止這個最大的這個餐飲公司是一個火鍋公司對吧，就是海底撈。那火鍋就跟傳統餐飲不一樣，它標品化的程度是可以做的比較高的，因為它只要解決這個食材供給上的這個標準程度就OK了，然後本身不需要這個烹飪跟額外的菜餚的這種品種的一些豐富性，所以這也是由於這個飲食文化環境所導致的這個中國自己內生環境的一些特殊性。

那最後一點，也想跟大家簡單介紹一下，就是組織。 組織其實對於二級市場的投資非常重要，因為二級市場我們高瓴資本，自己絕大部分持有的這些公司都是非常大型的頭部龍頭企業。 拿這個百麗舉例子吧，百麗這個在全中國的僱員是超過了12萬名的，所以面對這麼一個龐大的這個公司，它的能力就不能僅局限於這個創始人和高層的，我們會特別關注這個公司能不能夠去打造一個適應公司所在行業和發展階段的這種組織和組織性的文化。好像有很多這個公司，可能原來它的一方面的能力做的特別好，它可能是某個事業部的能力特別強，但在公司的下一步的一個平臺化的這個擴張中，我們就會非常關注一個企業到底能不能夠成功的把一個單事業部的能力轉化為一個平臺的這個能力啊？我們可以看到絕大部分公司它其實是失敗的，它很難把一個公司從單品類的冠軍做到一個多品類的冠軍，它在擴品類當中經常容易失敗的一個原因，其實是他組織能力建設的這個原因。

我們也看過非常多的這種分析的模型，基本上會把企業的組織結構分成兩種類型，一種叫做去中心化的組織，另外一種叫做中心化的組織。 那中心化組織典型的這個代表案例就是阿里，自上而下來進行這個戰略的執行，它的優勢就是它們的執行力非常強，然後也比較有利於集中資源在短期裡面，可以把它這種戰略縱深的能力給發揮出來；但是還有一種組織，和這種自上而下組織相反的，我們把它叫做去中心化的組織，它是自下而上生長型的組織，我們跟我們在這種組織裡面可以看到，往往是一個企業在各個地方都可以全面開花，它對員工的和各個事業部的這個授權非常高，它鼓勵這個員工自由地生長，內部也是採取這個賽馬機制，你做的好，你跑出來我就給你資源，那這種組織的最大最典型的代表就是騰訊，騰訊之所以能夠把微信做出來很重要的原因就是鼓勵的讓它的這個不同的團隊來放手做，然後內部來進行競爭。但是這兩種組織，到底誰優誰劣啊？其實這個答案是非常複雜的，我們一定要根據這個不同的行業在不同的這個時間維度下不同的空間維度下去跟它的未來的這種發展的這個戰略來進行匹配，那我們可以看到說不同的這個組織能力跟不同的勢能和空間匹配之後，那其實這個答案也是不一樣的，就是組織也是我們在這個研究分析裡面非常關注的這一點。

第二部分：高瓴資本看好的三個行業

那我們這個基金主要的投資方向，會依靠於三個行業，那如果之前有聽過我的這個PE相關產品的這個分享投資應該不陌生，這三個行業是我們高瓴資本長期跟蹤，並且在國內的資本市場和非上市股權領域就一直看好的，這三個行業分別是消費與零售，醫療健康和企業服務。 那接下來我也想花這個比較多的時間吧，給大家一一介紹一下，我們在每個細分市場裡面具體看到了哪些的行業趨勢，以及落腳到我們這個定增的機會上，我們又會重點關注哪一些細分領域的投資的機會。

第一個就是也是現在這個二級市場最大的一個賽道，也是我們歷史上在一級市場和二級市場布局最深、行業積累最最豐富的一個賽道，就是整個消費零售的這個市場。那中國的消費市場我們先看需求端，我相信整個的這個中國的消費的這個內需動力應該大家是比較了解的，那如果我們放長一些時間看，雖然短期疫情會對整個中國的消費，在二月份跟三月份造成了一定的這個波動，但是我們看長一點，大概是三到五年以上的這個時間也就是我們整個定增基金可以覆蓋的這個期限裡面我們對於中國的這個消費市場是非常非常有信心的。

所謂GDP增長的這個三駕馬車，另外兩架其實都已經不太能夠動了，所以唯一能夠有很大發展的肯定還是消費，中國未來GDP增長最重要的一個馬車。 那另外如果我們對標這個海外的一些發達國家這個數據，大家可以看到那中國整個的可支配的收入是在不斷地增長的，更重要的是如果我們對比這個國民的這個儲蓄率跟全球相比，現在中國的這個儲蓄率是高過50%的，那全球大概只有20%，再對標我們中國的這個人均的負債率其實跟海外的發達市場發達國家比也是非常比較低的，那這兩個數據其實都能顯示，其實我們的消費者手上是有非常多的這個現金的，他們也是有能力來做這個消費的。另外一個很重要的去支撐整個中國消費市場大發展的，其實是我們的這個基礎設施。

過去幾十年裡面，我們把路修到了18線以下的這個城市，我們的物流的這個效率，我們的這個電商的發展，覺得這些信息的不對稱，這些都能夠來幫助我們能夠更深的，把我們這個消費市場來進行一個縱深的拓展，從一二線城市可以有的話一個非常快的和低成本的，這樣的一個模式下沉到中國的5到18線的這種市場，所以這一塊兒其實也是中國消費未來一個非常非常大的這個增量。那另外，我們也是也說這個環境，剛才說了這個宏觀的，來說一下這個人口結構方面，我們看到了一個最大的一個需求端的一個變化，就是中國千禧一代的消費者已經登上了歷史的舞臺，成為了中國消費市場的這個主力軍。這一撥人是成長在這個網際網路和移動網際網路的數字時代的，他們的消費觀念其實跟上一代的這個消費者有著非常大的這個不同，首先因為他們成長的環境比較好，他們更加願意去追求這個高品質的這種消費，他們有比較強的這個品牌意識，才能更加注重這個口碑，注重這個產品的這個體驗，他們希望追求個性，追求一些差異化和和個性化，由於他們的成長的時代是中國飛速發展的這個時代，所以他們對於這個國產品牌和國貨的這種新的品牌的這個追捧的程度其實也是跟九零前的消費者有著天壤之別。那另外一個重要的變化就是他們獲取這種消費信息的這個渠道，基本上也都是這種新的渠道，可能是來自於一些網際網路的這個視頻，可能來自於他們長期關注的這個明星和一些網紅，可能是來自於我們現在最火的這種社交型的媒體的這種營銷，甚至是以直播為代表的這種互動型的這樣一個銷售的這個網絡和方式，但這一切其實都給了整個這個中國的消費品的和消費零售的市場有非常多的這個未來的改善和轉型的這個空間。

對於我們如果落腳到這個投資的話，首先，我們看到品類裡面，我們就有一個這個很大的一個趨勢了，就是有一些這個品類我有很多這個新的這個品牌出來，比如說我剛才說的，隨著整個的這個消費升級的這個趨勢大家，每個中產階級或者是每一個消費者他們越來越願意在哪些領域花錢呢？就是跟品質相關的這個一系列的領域，比如說教育，比如說我們的護膚彩妝，比如說我們的這些，高端的這種飲料啊，當然是以酒精飲料為帶屏的，比如說我們的一些這個奢侈品的品牌，再到一些，我們的這種非實物性消費，比如說大家願意花更多的錢去健身，去運動，願意花更多的錢花到這個家具和這個裝修還有家居用品上，我們看到這個趨勢其實是這個天下大同的，海外的一些成熟市場啊，都是經歷過了這樣一個階段。

另外一些領域，就是在滿足大家基本的這種功能性的這樣的一些消費品的品牌領域，其實大家是不會再花額外的錢，反倒會更加注重這個產品的一些性價比，比如說一些非常基本的這種食品飲料的行業，比如說一些非常基本的這些生活的一些用品，甚至一些服裝。那我們舉一個非常簡單的例子，就是我們在日本市場看到，日本的這個經濟發展的最好的時候，其實大家都是不願意花很多的錢來買這個奢侈品的，但之後當它的GDP開始趨於穩健並且下行之後，那消費者就呈現兩極化了，那在這個過程中，就是有很多的這個年輕消費者，他願意買一些高性價比的產品，那像優衣庫，無印良品等，其實都是在日本的上個世紀的80年代之後才開始慢慢發展起來的。

那我們覺得中國在未來的這個5-10年裡面，其實也大概率會遵循的這樣一個趨勢。那回到我們的這個細分行業，然後其實我剛才也提到了很多了，就是能夠去應對這種這個消費品類的，或者說能夠迎合這個年輕消費者，專注於這個品質生活的一些細分賽道，其實都是我們這個定增基金所主要關注的一些賽道，比如說這個食品飲料，比如說這個體育，再比如說到家具，家裝、建材等。那另外一個很大的這個機會其實來自於所謂的這些傳統零售企業的這個轉型這個機會。大家都知道現在這個其實也沒有所謂的純的線上的零售企業和純的線下零售企業了，都是在融合我們未來的這個發展方向，肯定是一個全渠道的這樣一個打法。對於很多傳統的這個零售企業來說，它面臨著一個很大的挑戰，就是它需要通過這個大數據通過這個IT實現它整個消費服務和消費渠道的數位化的轉型。那我們高瓴資本在這個方面其實非常非常有優勢的，我們過往在百麗在良品在公牛，在名創優品等等這些項目上已經形成了非常豐富的這種賦能的這些經驗，也形成了一些通用型的產品，所以未來其實我們在這一塊領域有非常大的一些競爭優勢，可以跟現在在A股上市的這種傳統的零售起來共同合作，幫助這些企業做很非常非常多的戰略性的這個賦能。

那第二大的這個行業，就是我們的大醫療行業啊，也是典型的一個非常大的這個行業，我們甚至認為它在未來的十年有可能是比消費更好的一個行業。 首先就是來自對需求端的不斷增長，並且這個基數也是非常非常大的，這個市場需求其實也是跟我們前面說的相關，因為現在中國的這個消費者越來越有錢，他們追求更好品質更高的生活，除了這個，比如說我剛才說的其他的實物型消費精神消費，願意投入更多的給子女教育之外一個很大的一個投入就是中國的家庭願意花更多的這個錢在醫療上，願意讓自己的這個壽命得到這個延長，在有生之年能夠有著更好的生活。那另外一點很重要的，就是在政策端我們可以看到基本上是涵蓋了這個醫療健康領域各個子行業吧，從這個藥到醫藥流通，到這個醫療服務機構，再到一些整個大的一些支付體系。各個層面其實醫改在過去這幾年裡面的政策都是密集出臺的，而且未來我們覺得整個的醫改的方向和政策都會不斷地朝著一個市場化的方向推進，因為本身這個中國的養老體系和社保的負擔也是在逐年增大的，所以在整個醫療市場裡面，我們認為有個非常長期的這個政策紅利也能夠讓我們去捕捉到很非常非常多的這個機會，那我們高瓴資本在整個醫療大健康板塊，有著長期的這個布局，我們基本上在整個醫療價值鏈上的各個維度上面，我們其實都有了一些覆蓋，當然這次得益於這個非公新政，其實在上市公司，A股的這個定向增發領域我們也儲備了非常非常多的好的項目，未來是有機會來跟它們進行合作的。

也可以簡單地給大家介紹一下，我們在每個細分領域裡面看到一個機會，首先就是要藥品，熟悉高瓴的客戶們應該都知道我們是這個生物創新藥的堅定支持者。 那這個理由其實A股的標的我們覺得不是特別多啊，因為絕大部分A股上市的藥企，還是以仿製藥和化學藥，還有中成藥為主，但是雖然這個創新藥的這個定增的這個供給機會有限，但是它的下遊產業，就所謂的創新藥研發和生產的這個賽道，就大家所熟稱CRO/CDMO這個賽道，其實我們認為最有機會來投出一些很好的定增項目的這個賽道，因為這部分的這個中國上市公司的這個數量非常大，我們之前在藥明康德、泰格包括這次非公新政出來之後我們的第一個過會的這個公司凱萊英，就是典型這個賽道的優質和領先的公司。

那我們覺得說，我們之所以看好這個行業啊，首先是在於我們看到現在中國本土的啊，非常多的生物創新藥的這個名詞，他們是沒有能力來做這個新藥的生產的，除了頭部少數的像恆瑞這些公司之外，其實絕大部分小的創新藥公司他們必須外包來進行這個生產和製造。另外一方面，我們覺得中國的這些CRO/CDMO公司也可以承接大量的海外的生物創新藥的生產需求，那我們在這一塊兒的，這個產能能力如果能夠跟上的話，其實從人才上來說，供給上來說我們都是全世界最最具有核心競爭力的，所以我們其實這個領域，所有的這些企業，面對的都是全球佔一個廣闊的市場，那我們再對他們投入之後，其實也會支持這些公司去進行一個產能的擴張，我覺得一旦這個產能起來之後，所有的這些新投入的產能都是能夠轉化成為收入和利潤的，而且整個的這個投資的回報的這個收益率，從過往來看也是一個非常非常不錯的。

這個細分的領域那第二個領域我們比較看好的就是器械，其實我們認為在中國的這個機會也很大，我們現在的這個醫療器械的使用的滲透率還非常低，而且絕大部分都是進口的這個器械，國產化的程度也不高，集中度也比較小。 那過往在A股已經有很多這種上市的醫療器械公司了，原來他們的市值都比較小，但我們這兩年已經看到了，有一些公司已經逐漸跑出來了，那我們首先就會在這些細分領域的這些龍頭公司對他們進行布局，那我們也希望跟他們來進行這個合作。背後一個很重要的原因也是希望對他們的這個資金投入之後能夠幫助這些細分領域裡面的冠軍首先可以去做一些垂直化的整合這是第一步，整合不僅僅限於在國內，它們也可以做一些海外的收購和併購。

另外，那其中一些真正有能力的公司我們還會希望能夠把它從一個單品類的冠軍打造成一個這個平臺性的這個公司，如果這一步能夠完成的話，我們覺得在這個領域所看到的這些公司未來的天花板，其實還是非常高的，它的可成長性和市值的增長空間也會是非常非常大的。

那最後一個板塊就是醫療服務了，醫療服務我們可能對比這個醫院來說，我們可能更加會看好這個三方檢驗，因為三方檢驗我們覺得是一個政策的這個紅利吧，隨著這個分級診療的這個不斷地這個加深，三方檢測企業會承擔越來越多的現在在整個中國的公立醫院體系以內的一些檢驗的這個任務的，所以這個市場也面臨著一個很好的這樣一個成長的機會，所以這是我們在這個整個醫療領域所看到的一些機會。

那最後簡單的講一講我們關注的第三個賽道，就是2B行業，叫做企業服務，而企業服務對比醫療和消費，那麼他們在A股上市公司的這個無論是從上市標的數量，還是公司市值上來說，應該會略小一些，雖然我們也關注到這個賽道，但是我們覺得在投資機會上來說，應該它的這個投資的項目的數量和金額的佔比要比醫療和消費要略小些，但是在企業服務領域，我們還是看到了一些非常好的這些機會。首先，很重要的一點就是我們在這個製造端所看到的一個對於自動化和智能化的一方面需求，背後邏輯很簡單，就是我們的這個人口的紅利在消失，我們的這個人力的成本在不斷地增加，特別是這次疫情，讓更多的這個傳統的這個製造企業看到了這個自動化給他們所帶來的一些價值。

那在這些領域，其實在A口的上市公司，我們會在一些細分市場裡面去關注一些可以具備這個改善它整個的產業鏈的這樣一些投資機會，例如汽車，化工，服裝等。 我們覺得這個先進位造領域，應該是我們也看到了一些機會，但是我們還是希望去關注各個細分賽道裡面的這個頭部的龍頭企業，我們希望它在過往的一些核心的這個技術上和能力上都能夠有一定的這個積累，同時在未來又能具備一系列的這個身體的能力。另外一個機會，其實我們看到的就是在企業服務軟體這個領域，大家都知道說我們，而是以這個SaaS作為代表的軟體，雖然現在在中國的這個滲透率不高，但是如果我們看美國的話，其實整個行業的這個成長性會非常非常高。

那在中國的這個軟體的這個服務領域，我們通常會分成兩大類，一類是工具性的軟體，一類是流程性軟體。在工具類的軟體裡面，我們其實已經看到了一些比較好的機會，我們之所以看好工具類軟體背後原因很簡單，是因為這一類軟體有著比較強的這個應用場景，這個企業願意來付費使用它們這個意願是比較強的，工具類它的這個可標準化的程度會非常高，它會可以拓展到非常多的這個行業和公司裡面去。一旦這個抓住了某一個行業的這個主流的客戶，把它未來的整個的這個擴張的壁壘其實也會非常高的，然後2B一個非常大的優勢就是一旦它的這個使用方式形成了這個使用習慣之後，那它的網絡效應就會比較高了，因為它切換的這個成本也會比較高，所以我們目前在工具類的這個軟體領域，其實我們也看到了一些很好的一些機會，我們也會持續的這個關注這些公司吧，在估值合理的這個前提下我們肯定是會跟頭部的這些企業來進行這個合作的，所以這是我們在企業服務端所看到一些機會。