高離職率的成因及解決策略（離職率達65）

2023-05-01 07:30:15

文 | 李亮

來源 | 《培訓》雜誌

每年的一季度末，是HR從業者的又一個」高光「時刻。篩簡歷、初試、複試、篩選、入崗、培訓，再篩簡歷、再初試......各公共會議室、洽談室都成了面試重地。

而一片繁忙景色的背後，卻仍逃不開一個話題，那就是新員工流失率，如果我們把目光放在以月度為周期的流失率上，這個數字不小。

這是什麼原因造成的？

今天的推文來源於《培訓》雜誌融媒體特約作者李亮，他將分析新員工流失的客觀原因和介紹新員工培訓使用的方法，幫助各位穩住優秀的新員工。

新員工流失的原因當然多種多樣，現實期望差距、到崗適應度、個人能力差距、主觀認知的價值觀差異、工作環境等。但請明確一點，新員工月度甚至是季度有一定的流失率再正常不過，試用期也是二次雙向選擇。

But！如果你的流失率數字驚人，甚至到了50%以上，就要深究它的根源問題了。

如果是面試環節的問題那就堅決換人，因為HR招聘各崗位不說要「火眼金睛」，起碼的辨識能力要具備，當然在價值誠信上也要秉承真實介紹、正向引導的原則向新員工宣貫。

有的企業為了找人，過度誇大崗位價值，過度渲染現實和未來，這都不可取，況且如今的應聘者已然不需要畫大餅，不管是糖餅、蔥花餅還是千層餅。

管理者會說寧缺毋濫，這沒毛病，短期內迅速淘汰不合適的人當然會降低人力成本。

那麼，除去正常淘汰，新員工流失的其他原因在哪？

新員工，為何閃電離職？

某連鎖經營企業2019年從全國招聘中層幹部，用來搭建其關鍵崗位的人才梯隊，經層層選拔後約20餘人到總部參加培訓，通過30多天的集中封閉式訓練營，最後個個順利通過考試，接著被指派到各地區分子公司就職。

三個月後，離職率65% ！從業10餘年的HRD懵了，這些儲備人員都是親自面試，難道是自己眼拙了？

這是一個真實案例。我曾任這家企業商學院特聘老師，在與離職者交流後總結出離職原因主要包括以下三點：

合併同類項後會發現，離職的主要原因都落足於培訓，也就是我們今天要聊的主題：新員工培訓。

接下來我們看看這家企業的30天訓練營課程內容比例設置，以天為單位整理如下：

講師授課明顯佔大部比例，其次為考試環節。真實情況是白天授課完畢晚上紙質版捲紙考試。

此外日常分享環節也會依據分享內容、學員表現情況給學員加減分數。

因為是封閉式培訓，學員的課外表現、宿舍衛生、日常著裝、食堂紀律、課堂紀律等都有人專門記錄分數，最後30天集訓營結束畢業時結合日常考試成績排出總成績名單。

封閉集訓沒有問題，日常考核累計排名也沒問題。問題在於課程內容的設置，成人教育絕不能再用義務教育方式對學員進行灌輸，尤其是面對新員工，要根據企業類型和崗位需求設置更多的實操環節，只有親臨現場方能觸類旁通，正所謂現場有「神明」。

從另一個角度講，這也跟培訓管理者的認知層次相關，通常情況下我們會認為新員工培訓在整個培訓內容體系中最為初級、粗淺、簡單，我在這裡要告訴各位的是，如果你還是把新員工培訓重要性放在培訓體系的末端，那是大錯特錯的認知！

毫不誇張地說，如果新員工培訓搞不好，會佔用企業大量時間和經濟成本，更有甚者在一定程度上會給企業帶來人才引進信任危機（看看招聘平臺的評論區就知道了），這可謂是HR培訓管理者的重大工作失誤！

案例中的企業，以為幾十天封閉式培訓，各種老師紛紛登場，現場背誦場下考試後就完成了培訓流程，卻忽略了培訓目的，是要培養、選拔、留用人才。後來我們初步估算僅新員工集中培訓三十幾天的損失近30萬元 （流失率與培訓天數、成本匹配後計算）。令人震驚？事實即如此。

究竟如何做新員工培訓，且往下看——

「3303」新員工培訓CPR模型

在具體闡述之前，有一個觀點與諸君共勉，那就是在企業內部，所有崗位的新員工培訓都需要詳細設計，不見得所有環節心細如髮，但關鍵節點必須實施。

就像組織架構一樣，不見得哪個企業都需要企宣部和市場公關部，但幾乎每個企業都應該有財務部和業務操作部門（名稱規範程度可忽略）。

接下來跟大家要分享的是個人親自驗證過並認為較為科學和實用的新員工培訓模型：「3303」新員工培訓CPR模型。

新員工培訓，說到底其實是企業和員工又一次雙向選擇。

別著急反駁我，事實就是如此，否則怎麼會有試用期這項鐵定規矩？

當然，培訓的另一個主要原因還是要讓員工儘快進入角色，這裡用的是進入角色，而不是熟悉崗位。未來的企業更希望新員工快速到崗和實操，因為市場轉瞬即逝。

關於「3303」，其實是「3天 30天 3天」，這裡分別匹配C(Content)、P(Practice)、R(Review)這三個環節，也就是說「3天內容 30天現場實操 3天的回顧復盤」，字面意義很簡單，下面來解釋下為什麼這樣做。

C階段：3天內容

該階段只講企業文化、歷史沿革、業務介紹、組織架構、基本操作流程、關鍵注意事項、崗位對接人等傳統認知下的概況和關鍵點，目的就是讓員工熟悉下新」家「什麼樣。

我在這裡具體做啥，吃喝拉撒都在哪？

我管誰、誰又管我，三天足夠。

P階段：30天現場實操

之所以用了30天（培訓天數為作者實操經驗，不同企業可自行選擇）是因為在C端你講得再多也不如到實地去看、去做、去體會，新員工會有自己的判斷，此外還有一些核心目的和關鍵步驟。

企業管理者亦會有更充足時間觀察新員工，這裡面有個關鍵點是設置觀察員，記錄下新人的動作行為表現，然後與管理者綜合評定。

觀察員的另一個職責是負責新員工的日常關懷工作，一方面可以讓新員工體會到企業溫暖，另一面也可以更加貼近他並了解真實想法走向。

這30天裡，培訓管理者要每10天與新員工所在部門管理者、觀察員溝通情況，如果新員工本身與企業對員工價值觀評定背道而馳，可以直接pass；如果新員工根本不適合這個崗位那就兩種選擇——第一，直接pass；第二，發現為潛力股，調崗（當然這要看本人意願)。

需要說明的是，這30天才是培訓管理者最忙碌和費神的階段，因為產出效果明顯，因各種原因發現的不符合者要及時過濾掉，這本身就是降低人力成本。

R階段：3天復盤迴顧

這階段一般可以設計成為多對一的問答形式，從基本的現場實操問題來考察新員工的掌握程度，再往深其實是考察新員工的學習能力和意願度，它的作用你細品。

2020年8月我為一家企業新招聘的18名片區經理做試用期培養，在我的監督下企業完全按照CPR模型進行培訓設計，最終雙向選擇後有11人留崗，其中2人再年底得到晉升。為了讓讀者更直觀地感受，把重點部分的課程列表羅列如下（出於尊重，其中隱去真實企業名稱和講師情況）：

其中要著重注意兩點：

不要把頭3天當成新員工團建拓展，或當成企業介紹和文化宣導時間。畢竟，在實操之前還是要有理論知識灌輸，這也符合在人才培養上的「知識、態度、技能」三大件原則。

學員一對多，主考官必須是需求部門的人，在問答過程中判斷學員的學習能力、認可度、思維能力、崗位匹配度，且在是否任用方面需求部門主考官有一票否決權。

至此，無論在質量上還是速度上，看似一個多月，實則是在提升效率，因為CPR模型是個循環。

以上與諸君共勉，仍需實操檢驗，因為這畢竟是一場「生死」抉擇！

本文來源於培訓雜誌微信公眾號（ID：trainingmagazine）。文章僅代表作者個人觀點，不代表「培訓雜誌」立場。

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