潮玩人偶測評時空打撈隊（對話ToyCity鄭波第三代）

2023-08-02 01:50:16

東莞，全球潮流玩具集散地。長期為國外品牌玩具代工的經驗，讓這裡成了「潮流玩具」的生產大本營，進入潮玩賽道的品牌，大多視東莞為供應鏈首選。

今年雙11從預售開始，不少潮玩工廠到深夜依然燈火通明，ToyCity也在其列。

ToyCity是立足於東莞的新晉潮玩品牌，創立於 2019 年底。公開數據顯示，ToyCity潮玩類產品SKU超過100個，單品超過70個。推出Angel boy、LAURA等一系列中國原創IP，其中LAURA在國內原創IP中名列前五。

成立ToyCity前，鄭波做了20年玩具。他說自己從重慶到東莞，跟所有去闖蕩的南商都一樣，啥都沒有，就想出去看看，結果誤打誤撞進入玩具行業。人生最難熬的時候，是作為第一家公司的CEO幹了8年時間後離任，8年的工作崗位說沒有就沒有，失落到谷底的傷痛外人無法理解，當時一個月沒出家門。終於，覺得人生的一個段落結束了：供應商還認他，他就和幾個人一手一腳又建立了自己的公司，繼續做玩具，現在還創立了獨立的潮玩品牌。

前不久，混沌創新院主理人玫潔與ToyCity創始人鄭波進行了一次深入對話。在對談中，鄭波回顧從玩具到潮玩的那些年。

做門檻、做體系、擴建、做原創IP，他「像一個叛逆的從業者」。總是以「特別」的邏輯思考，「你千萬不要覺得自己遇到了什麼危機，其實那是機遇」——這是他對危機的自知。

在採訪中，鄭波講述了為什麼會有ToyCity，他說：我已經最起碼做出了10億件玩具產品在全世界銷售，包括高達、米奇、變形金剛、鹹蛋超人、Hello Kitty……我們經手的IP無數。大家會說，做玩具就找波哥，凡是認識我的朋友都把客戶推介給我。這也許就是你專注一個行業，旁人對自己的認知。

「客戶會問你，一個做了幾十年玩具工廠的人，你做了什麼品牌？

我有時也在問自己，能不能挑戰自己，做個屬於自己的品牌出來？

還有一件讓我覺得很慚愧的事，做OEM的時候，我們唯一做過的中國IP，就只有一個葫蘆娃，量還非常少。為什麼不能出一些我們中國人自己設計的IP呢？」

以下是對談全文（有刪減），一個20年玩具行業創業者對潮玩的底層思考——

對談嘉賓｜玫潔 混沌創新院主理人

鄭波 ToyCity創始人 混沌創新院21級4班

編輯｜混沌商業研究團隊

玫潔：ToyCity是怎麼來的？現在在潮玩行業大概是什麼位置？

鄭波：我記得很清楚，那時剛好過年，還處在疫情期間，我們三個人坐在地毯上，商量著說要做ToyCity，其實在這之前我們也醞釀了很久。

我們是從零開始，ToyCity成立才不到兩年，但受潮玩市場驅動，從去年11月份到現在，精準粉絲數量已經漲到60萬以上。精準粉絲是從價值上定義的，而不是按粉絲購買額定義的。

中國潮玩企業，不論屬於產品型、IP型、平臺型，還是渠道型，大概共3000多家。我個人認為ToyCity在短短兩年時間內，進入了前五。這個排名並非單純按銷量，而是按公司整體布局、定位、組織、消費者觸達能力、線上活躍程度等等方面整體評估。

今年雙十一天貓做潮玩品類的力度很大，被選上後有很多特權。比如可以在最大流量的直播主播，李佳琪、薇婭等人中，選一位作產品推薦官。直接連結1000多萬粉絲給你，粉絲會增長多少？沒做到頭部，天貓是不會給你流量的。

有很多人問我，ToyCity是怎麼設計出來的？他們可能是想知道，短短一年時間你怎麼可能做到這種程度？你為什麼要做這件事，是跟風做，還是理解了它的本質才去做？

玫潔：那你是跟風做嗎？我記得2020年底，剛見到你的時候，你們還是做OEM（Original Equipment Manufacturer定點生產，俗稱代工）比較多。轉折點在哪兒呢，你從什麼時候開始想要做自己的品牌？

鄭波：其實我已經在玩具行業做了差不多20年，把OEM從幾個人做到1000人，算上外部供應鏈可能有幾千人。在OEM工廠裡，我們不算最大，但算是做得最穩的，有選擇客戶的權利了。

做了這麼多年代工，也積累到一些可以遷移去做品牌的能力。

第一是組織能力。對工廠來說，設備、機械……其實都是能用錢買到的，但組織不行，所以組織才是最大的資產，是真正軟實力的一部分。對組織有較深的了解後，你再去做品牌，怎麼配備組織，需要怎樣的合伙人、人才，都會更清晰。

做工廠的時候，員工很踏實也很單純，文化水平相對來講沒那麼高，只要能得到實惠，他就會很開心。我在初創第一家公司的時候，沒有遠大的目標，只有一個方向，就是我們的企業存在的價值是：改善他人的生活，以始為終。

我記得2013年，公司發展很困難，賺不到什麼錢，但我們反而在當時給員工提供了最好的福利，給他們買車買房。我覺得困難的時候，才是顯示組織的力量的時候。我們的初衷不會變，就是改善員工生活，這跟企業的經營邏輯是相通的。

所以說，從開公司到現在，我們的管理團隊流失率不到5%，也不知道是好事還是壞事。但自從開始做ToyCity，OEM公司會議我一次都沒參加過，業績卻是有史以來最好的。

第二是成本控制能力。我們當時在公司推崇一種企業文化叫成本文化。很多人認為，高大上的東西才是企業文化。但我覺得傳統企業就是要拼執行力，誰的執行力強，誰就能有成本優勢。

我們做OEM的時候，就看成本數據。在工廠內部，我們不講戰略、不講高度，只談成本。任何報表、信息都能體現成本。做的好與不好，都要用數據說話。

做公司，我們其實也推崇成本文化。成本控制得更好，市場優勢就會更大。

壓縮成本能帶來什麼優勢？我們可以做差異化——潮玩不一定是高端的，高高在上、很冰冷的。我想讓每個有需求的人都能玩上潮玩，而不是只賣給最專業的玩家。中國的潮玩市場仍處於培育期，大眾玩家特別重要。

玫潔：那你們是怎麼把OEM做穩的？到現在工廠還實現了自運營，有沒有底層的邏輯？

鄭波：現在OEM公司我每天就只看三個報表，部門盈虧報表、公司盈虧報表，以及業務報表。看業務報表的原因是什麼？看看外面給了我們多少糧食，訂單量是1000萬還是500萬。

做工廠的邏輯是不要求一夜爆發，是培養適合工廠的客戶，客戶和工廠是相輔相成的，一起進步，我們沒有大客戶，只有一起成長的客戶。我們一般不會去接巨大的訂單，因為做大訂單盲目擴張的工廠都倒閉了。其實原因很簡單，就是取捨和資源匹配。不能說外面給你一個大單，你就說，哇這是好事。首先要考慮自己能不能做，外面的資源能不能做？你要對客戶負責。

工廠也不會被任何一個客戶綁架，一個客戶出現問題，會有另外一個頂替上來。工廠是你匹配了什麼資源，先把它做精，然後再升級，一定是這個邏輯。

玫潔：所以做OEM的時候，你們也算是異類了，聽上去理念有點特別。

鄭波：特別這個詞，得從入行開始講。

我是重慶人，2000年到廣東東莞打工，之前在技工學校讀通訊、機械，但我根本就不喜歡自己的專業。

其實我和所有出去闖蕩的南商一樣，沒背景、沒錢、沒資源，啥都沒有，就是想出去看看。跟我太太談朋友之前，我記得自己和她說過，能賺到10萬塊錢，在我們村裡就算特別厲害的人了。她現在還調侃我，你賺了10萬塊錢為什麼沒回去？

我覺得不是每個人都一定有遠大的理想，真的是時代造就人。我打暑期工的時候來過廣東，認識了一位玩具公司的CEO，畢業來到東莞，偶然又遇見了他。當時剛好有個送貨員向他抱怨，說客戶又不收他的貨，我在旁邊聽。結果他對我說，你明天幫一下我去試一下好不好？

從這裡開始，我才加入第一家公司，當時我們沒有工廠，就是外接訂單，外包給別人去做，賺取中間的差價。那時候下班最遲的就是我們，有一間宵夜大排檔店，每天我們都是晚上最後一批客人，我們不去吃飯店老闆都不關門，甚至有天，店老闆一直等到第二天早上也沒關門。

那時候做的玩具太多，接了很多國外的訂單，慢慢就對玩具有感覺了，做著做著就喜歡上它了，覺得它很可愛，就這樣一路做了下來。

我那時做總經理，一個月只拿3000塊錢，不會去計較老闆給我多少錢，因為是他把我帶入這個行業，我在這個行業裡真的是從小白做起。那間公司發展特別快，差不多兩年時間就做到了1500人。

但就在做到1500人的時候，大概是2003年，老闆生病了。那時候一年賺幾千萬，對普通人來講太了不起了，我們都覺得老闆太厲害了，跟著他是有前途的。反過來，他生病的時候，我們身上反而有了更大的責任，老闆生病了我們必須頂上。

從那時起，除了財務不管，我什麼都管，鍛鍊了個人的判斷能力、決策能力。

那時我學到了什麼？學大公司的管理體系，沃爾瑪的、萬代的……學習不是死記硬背，5S、6S管理這些東西不是要刻意去記，而是要在做事的過程中了解它、掌握它，你心裡會自動形成一套體系。

我們的工廠就是講求實際，我們的高管團隊就是要去學習去充電，慢慢地行業中就有對我們的認知了，覺得我們做事靠譜。

但在我老闆去世了以後，我覺得人的一段緣分就過去了。之前在團隊中，大家無需多言就能互相理解。老闆走了以後，這種情況就變了，有種不相信的情緒在裡邊了。

不相信是因為有些事不夠了解，那他就會遲疑、就會拖延。比如要發工資了，他說不能發工資，我還在外面。但這種事情是不能拖的，對不對？所以我又培養了一些員工。

我對這家公司是非常有感情的，從2000年到2008年，從23歲做到31歲，實打實說就是這8年時間，這個平臺成就了我。我一直感恩老闆，跟他的關係已經是很好的兄弟，每年基本上都去上海祭奠。我記得很清楚，奧運會之前，2008年7月28號，他跟我說自己最大的心願，第一是回去跟我一起做事，第二是看奧運會的開幕式，結果兩件事情都沒實現。我覺得身體太重要了，沒有一個好的身體，什麼都是空想。

所以我們還有一種企業文化叫義氣文化，我們沒有老闆文化。

玫潔：後來你就離開那家公司了是吧？自己做了一家OEM公司。

鄭波：我們幾個管理人員都是一路成長起來的，對公司有留戀。所以為了留住公司，我們乾脆以股份的形式來合作，當時都覺得這個方法很好，但有些本質的東西始終不能解決，怎麼合作都是有問題的。

後來我就覺得這件事做不下去了，就提出了離職。結果以前那間公司三年就倒閉了，其實我現在還是覺得心裏面很不是滋味，之前我把它當成自己的希望。

我記得很清楚，2004年我是公司第一個在東莞買房的高管，就是因為覺得漂泊不穩定。如果2008年我離職的時候，沒有一個安定的家在那裡，我可能就回去了，不會再做玩具，再做潮玩。

離職以後，我足足一個月沒出家門。當時就是睡覺吃飯，也不知道在想什麼，漫無目的。終於在一個月以後，我覺得一定要做點事情。

這是人生的一個段落。對人生的轉折點，記憶就會特別深刻。

就當給自己放了個假，我必須要重新開始起航。所以從2008年開始，我就自己出來創業。當時錢不夠，還好有資源，很多供應商說波哥我支持你，你有訂單給我做。但前公司的客戶我不會去碰，這是原則問題。

我們就重新開始接客戶、接業務、請翻譯，一手一腳開始建立公司。沒有設備，我們就借了別人一間辦公室，註冊了一家公司叫天力，名字就很土。但那時候，我就是要賭運氣，上天能不能給你力量，誰也不知道。

我一直在想，我們這種企業看起來很土，爆發力也不是很大，不能讓員工一下子變成千萬富翁，但我的責任裡有一條，我一定會讓核心團隊先變成千萬富翁。

最困難的時候，我也覺得應該有幾個人要賺到錢，我們還有一個文化叫分享。自己的東西再多再好都沒用，能找到人分享才算好。

玫潔：困難是指哪些，做OEM的時候有沒有經歷過至暗時刻？

鄭波：我們經歷了兩次危機，第一次是08年金融危機，第二次危機出現在2012年。2008年我開了自己的OEM公司，2010年才開始做工廠，2012年開始行業裡就不景氣。

但別人覺得是危機，我反而覺得是機會，我們去做了幾件事：

一是擴建。2012年，原材料、廠房的租金都比平時低一倍，機器設備也很便宜。我就順勢把工廠擴了一下，購置一批設備。

二是做體系。2014年，又經歷了一波漲價。東莞原材料、工人工資全部上漲，客戶沒有利潤，所以普遍要和工廠討價還價。

但我做客戶，不做最大的客戶，而是培養客戶。你業務很小，沒事我先培養你。你錢不夠，沒事先賒帳，賒不住的時候我告訴你，就這樣慢慢培養客戶，我培養了好幾個這樣的客戶，他們現在都做得挺好。所以我的客戶不但不壓價，還給你漲價。所以在2014年，死了一批企業，但我們順勢又把工廠擴大了。

我們算是第三代玩具工廠。第一代是香港老牌企業，基本上都已經倒閉。第二代是臺灣或香港跟大陸合資的，慢慢也被淘汰了，因為他們的管理體系，運營體系跟我們不一樣。

2014年公司一擴大，就需要體系建設。我們之前就是遊擊隊做法，很靈活，但一擴張，就需要組織能力了。創業的時候，我們只有四五個人，現在光管理團隊就有200人，員工有2000人。

我們就從盈利裡拿出錢，做大公司的體系，開始定位。

還有一個很重要的點，做OEM或者ODM的時候，很多人認為硬體跟技術是最重要的。但如果連入局都入不了，要這些硬體幹嘛？

所以那一段時候，我們還做了門檻。什麼叫門檻？比如要進入沃爾瑪供應鏈體系，你要符合它的工藝質量標準。我認為OEM要有戰略，不是去管理現有的客戶，而是去發現未來的客戶。

那我們做了什麼？我們拿了所有玩具行業的標準認證，包括迪斯尼、環球、沃爾瑪、各大商業中心……開始的時候，人家都說你傻，為什麼要花這個錢？結果在行業不景氣那幾年，只有這些大客戶才有穩定的訂單能給到你。

我創業的第三年，基本上就開始進入大客戶的體系了。這時候別人想拿這些行業標準也來不及了，因為他需要最起碼兩年以上時間，還不一定拿得到。而且隨著時間推移，拿行業標準的門檻會越來越高。

做完一系列認證之後，都不用我們去找客戶，客戶會來找你。有的客戶說能不能把證書借給我，我說這怎麼借？他說不然這樣，我接訂單給你。我說可以啊，大家合理分配就好。所以無形中我還多了很多業務員。

玫潔：那你們是什麼時候開始做潮玩的？潮玩究竟是什麼？

鄭波：做玩具OEM的時候，雖然沒做到最大規模，但是把很多同行業給做沒了。那時我就在研究品牌，也知道有潮玩這樣一種新產物出現，開始去了解潮玩。

潮玩究竟是什麼？我覺得潮玩就是時代的產物。潮玩其實很早就有了，最早具有潮玩屬性的東西，是美國電影熱潮催動的，是以手辦的形式延伸出來的。2000年的時候，香港設計師、日本設計師就開始做潮玩。

為什麼潮玩從美國、日本萌芽？一是經濟發展，二是人群受教育程度。任何一個時代，都有它的精神需求，都會誕生精神需求的載體。我們小的時候滾過鐵環，你們聽過磁帶、CD，現在的年輕人玩潮玩，這些都是載體。

玫潔：跟泡泡瑪特合作是什麼時候的事？

鄭波：2016年潮玩在中國開始萌芽，泡泡瑪特來看了下我們的工廠，覺得視覺、系統都可以，就說找我們代工，我說可以。

我很佩服泡泡瑪特，最開始泡泡瑪特是做零售的，所以他的基因是零售端，不是IP端，也不是發行端。但後來他們把其他所有產品都砍掉，只賣公仔。到現在做成了頭部效應。消費者對他們的認知是從盲盒開始。

玫潔：我其實特別想問你，為什麼代工是賺錢的，還要自己再出來做品牌？

鄭波：不是說代工不好，代工效益非常穩定。在全球我們已經最起碼賣出了10億件玩具，高達、米奇、環球的變形金剛、鹹蛋超人、日本的麵包超人、Hello Kitty，我們經手的IP無數。非IP玩具，發聲、發光、遙控、電動、毛絨的產品做的也非常多。

在別人的認知當中，我就是玩具品牌。大家會說，做玩具就找波哥，把客戶都推給我。那客戶就會問你，一個做了幾十年玩具的人，你做了什麼品牌？

我也在問自己，能不能夠挑戰自己？做個屬於自己的品牌出來？

還有一件讓我覺得很慚愧的事，做OEM的時候，我們唯一做過的中國IP，就只有一個葫蘆娃，量還非常少。為什麼不能出一些我們中國人自己設計的IP呢？

所以做代工時，我就一直在研究做品牌。

其實這裡有個願景，就是讓中國原創IP從中國走向世界。這個願景很大，也許不會由我們實現，但我們是朝著這條路去做的。我們就是要做這件事，專注於中國原創IP的孵化，所以我們這一段時間的定位就清晰了。

願景就是指明前進的路。如果一家公司說我的願景，是做一家世界第一大的網際網路公司，我覺得這是不對的。你能成為第一家大公司跟其他人有什麼關係？其他人不認同你，對吧？願景應該連結所有人，應該從全局來考慮。除了考慮自身利益，還要考慮和生態、社會的連結。

玫潔：所以當你有了這個願景，跟其他品牌是有區分的，對吧？現在潮玩的各品牌非常同質化，那你們的核心區別到底是什麼？

鄭波：首先因為定位不一樣，你就把思想收窄了。

其次我們沒有把ToyCity這個品牌當作賺錢的載體，不需要去籤國外IP或者有流量的IP去做，這是我們跟別人的最大區別。

幾乎大多數潮玩公司都在籤約IP，交版權費給設計師，品牌只是做賺錢的事情。ToyCity是培養設計師。我們要做中國原創IP，出發點跟別人是不一樣的。

玫潔：所以你也是選擇了一條比較難走的路，因為籤IP是相對容易的，但做原創回報期是比較長的慢的。

鄭波：你認為潮玩的本質是什麼？你覺得對潮玩品牌來說什麼最重要？是IP品牌重要、還是IP重要？

很多人不會去深刻探究，其實潮玩還有一個名字叫「設計師玩具」，所以說設計師一定是潮玩的原動力，設計出好的IP吸引原點粉絲群體。潮玩的精準客戶，是95年-09年出生的這一批人群，他們玩潮玩的第一選擇會選擇IP和設計師，會弱化品牌。

ToyCity接下來會孵化更多的設計師和IP，會強化IP的推廣。

不論做玩具還是潮玩，就三個埠：開發IP產品，產品發行，觸達消費者。我們的選擇是IP開發端。在別人賺錢的時候，我們在把基礎打得更牢。

接下來我們也要打硬仗，不停做IP。當你有1個、2個、3個、10個IP時候，你不是最強的；當你的矩陣裡有100個、200個IP的時候，效應是不一樣的。如果兩年、三年以後，100個爆款IP當中有20個都是你的，你可能就不需要再做產品了。可能除了最爆款的會自營，其他IP我都會授權給別人發行。

這時候，ToyCity就可能變成了一家IP生態娛樂公司。

所以我們現在去參加行業展會，不是過多去推ToyCity這個品牌，而是去推IP和孵化設計師。

玫潔：所以當你們這樣做的時候，更像娛樂公司？

鄭波：孵化設計師跟明星經紀公司是一樣的，明星本身就有流量，我只是來幫你跑業務。

我們是想做IP經濟公司，現在我們的組織架構裡面，有經紀人這個崗位，我覺得潮玩甚至還可以拍電影。

有人說潮玩怎麼拍電影？沒試過怎麼知道不行？如果只有一個IP，拍了電影效果不行你就死了；如果有100個IP，為什麼不拿1個IP去試？因為你手裡面沒東西才不敢拍，你怕把自己拍死了。

做原創是有很大的可能性的。

玫潔：你們跟其他品牌還有什麼差異性嗎？

鄭波：還有產品創新上的區別，站在品牌的角度來講，什麼叫屬於自己的品牌效應？

我們推出了第一款穿戴潮玩，叫太空艙。潮玩有自己的調性，它是一種圈層身份的表達，不僅限於外表多漂亮。最開始定位太空艙的時候，我說它「不只是大一點」，你還可以把它背出來。

現在提到「太空艙」，你就會想到ToyCity，這就是頭部效應，就像提到盲盒大家會想到泡泡瑪特。

玫潔：現在除了你們，還有別人做中國原創潮玩IP嗎？

鄭波：有，但是他不會像我一樣做這麼大。站在品牌的角度上，我一定是做認知，現在我們還沒有去籤約一個大的流量IP，我們打的就是原創。所以消費者現在對我們的認知，就是ToyCity是一家做原創潮玩的公司了。

我們做原創IP，不算單點擊破，但起碼是公司篤定大力度去投入做這些事情。

玫潔：我們整個潮玩產業的發展，其實比美國、日本慢幾十年，現在國外產業現狀是怎樣的？發生了什麼變化？你們覺得下一個潮玩方向可能會是什麼？

鄭波：IP最早可能是從黑白漫畫裡面出來的，蜘蛛俠、超人，隨著技術進步，產生類似好萊塢級別的大電影。小的時候看過這個IP，或者看過這個故事的人，同樣可以去電影院消費這個IP。

所以最終一切還是會回到IP這個原點，IP有無限可能性。今天可能你做了潮玩，可能印在了衣服上，有可能印在鞋子上，有可能另外一個載體出現，還是會呈現IP。

潮玩、玩具，都是時代的載體，下一個載體可能不是潮玩了，可能是機械化、很實在的一個東西，但IP仍然能給它賦能。

玫潔：所以你們在做很長期的事情，那像是做敦煌這種IP版權需要付費嗎？

鄭波：不需要，潮玩還有一種屬性叫聯名。我們可以拿IP跟中國傳統文化進行結合，不是定義傳統文化，而是用藝術家的藝術形態、用新形態去講述傳統。

比如我們上次給佛山做地標潮玩，做了舞獅。舞獅有南舞獅跟北舞獅兩種，但設計師對非物質文化遺產設計師不是特別理解，設計了一個繡球。然後官方反饋說我們南舞獅不是這樣子的，繡球不能這樣畫。

實際上我們做的是視覺造型、符號遷移，是把傳統文化做出了很新的詮釋和展示。

玫潔：所以地標潮玩裡其實有城市文化，每個城市都不一樣。

鄭波：我們的設想是100個城市100個ToyCity。現在馬上有6個落地，接下來我們可能會做100個，我想在明年內把它做完，地標款產品就出來了。

地標潮玩其實也代表了一種地域文化自信，是用潮流的方式，用年輕人喜歡的方式去展現一座城市的特色，引發地域文化認同。這個矩陣在全國走下來之後，會產生一種網絡效應，產生一種文化共鳴。

很多人模仿我們，認為我們的「點子」不錯。但我認為不管太空艙、地標、還是接下來我們要做的集潮空間，都不單純是想法，而是我們整體的布局。

我們接下來會在商業中心建立集潮空間，既是能幫商場引流的打卡地、又是售賣場所。但我售賣的不是盲盒，而是提供展臺給設計師展出。這樣ToyCity就變成一個平臺了。很多人以為我在賣產品，其實我是在搶佔第一資源。

玫潔：那會跟X11會有競爭關係嗎？

鄭波：沒有競爭，我們會跟設計師群體或者工作室群體去合作，這是我們接下來要打造的新生態優勢。從商業的邏輯上來講，合作才能利益最大化，我們需要合作，我的IP可以跟任何人去連結，是開放型的，不是封閉型的。

玫潔：孵化IP的過程當中會有一些難處嗎？

鄭波：有難處。

第一，設計師畫出來IP，我就有能力幫你孵化出來。但其中的隱含假設是要市場接受才行，不能我說好看就好看。所以在IP孵化前，我們該用什麼標準來評判它，有什麼數據可以參考？孵化IP的過程，其實是一個認證的過程。挑選IP的能力，我覺得是我們始終要提升的。

第二，孵化IP時。投入的資金、力度、資源會非常大，相當於別人直接可以變現的東西，我們可能等要兩年以後，才能讓它變現。所以我們要有足夠的耐心。

第三，系統能力，現在面臨的挑戰已經完全不是以前做代工時面臨的挑戰了。我們會找到孵化IP的新理論。

玫潔：目前潮玩這個領域，最大的痛點是什麼？

鄭波：最大的痛點：

一是持續更新產品的能力，二是粉絲的忠誠度。

其實兩個問題的核心都是粉絲為什麼跟你連結，是真的設計好看、有內容，還是你能拍成電影，有更多的可能性？誰能把這一點核心挖掘出來，你的粉絲積累量就會不斷上升，不然就會脫粉。

還有一個問題，潮玩IP迭代的速度真的非常快，生命周期沒那麼長。如何在IP生命周期內，使商業化組織讓IP呈現超越於產品形態本身的變現能力，我覺得也是一個新的挑戰。

所以做潮玩要不斷去讓熱點事件發生，因為你沒有電影、也沒有內容支撐，全靠消費者產生內容。

我們也在考慮一件事，就是讓原點粉絲群體成為傳播大使。可能別人會說這屬於粉絲運營，但運營這種程度是不夠的，我覺得粉絲應該有一個交流平臺，這個交流平臺不是每個人都能進的。

平臺可能會給粉絲分級，原點粉絲會主導一個私域流量池，比如有人喜歡蘿拉這個IP，會主動去影響周圍的粉絲，讓粉絲之間產生更多互動，而不是由官方來推動。

針對原點粉絲，要讓他理解IP出生、孵化的過程，知道IP的故事。這樣他才能幫你影響粉絲，你的粉絲池就會越來越深。但這也要求品牌做更多的產品更新，講更多的故事，讓IP有更強的延展性。

玫潔：那你覺得接下來可以讓ToyCity一戰成名的那個核心的點是什麼？可能會出現的畫面會是什麼？

鄭波：假設三年以後，在一次發布會，在最專業的展會上，上臺做分享做演講的都是ToyCity的設計師。這一刻，ToyCity可能才算真正的成就了這些設計師，成就了自己。讓更多設計師去做分享曝光的時刻，才是最有價值的一刻。

我們不會去跟設計師說你要怎麼設計，因為設計師的作品就代表他的情緒跟情感，相當於這個 IP代表他自己，代表他是一個怎樣的人。

玫潔：潮玩市場還有很多後起之秀，你會給他們提什麼建議？

鄭波：我認為可以從兩個方面講。

第一是對設計師來說。潮玩行業裡很多設計師，偏向於情懷，想自己去做、自己去幹。其實他可以找到志同道合的平臺來合作，讓我們的國潮文化更快地有更多爆款IP出來。

自己去做，流程會很慢，錯過了潮玩爆發期時間，時代可能就不需要潮玩這個載體了。

第二我們不能把任何一家品牌公司當成競爭對手，我們希望在紅利期大家都能夠發展。一個品類，必須有更多的品牌，品牌之間相互競爭，才能把這個品類做大。希望大家有原則的去維護市場。

玫潔：過去一段時間其實也有很多的潮玩企業倒閉了，不管是疫情還是別的原因，導致供應鏈和銷售渠道問題，積壓了很多庫存，我們會出現這樣的問題嗎？怎麼去避免這種問題呢？

鄭波：我們也會遇到這樣的問題，但不會帶來最大的傷害。

想解決這些問題，還是要回到對潮玩的理解上來。第一，IP究竟是什麼？難道畫出一個圖形，就能算IP嗎？就能做出來，能賣給人家賺錢嗎？

大家都是站在自己的立場上去想問題。

比如說設計師會說，我會畫畫，畫完找間工廠，生產5000套1萬套，再聯繫渠道去售賣。但你的 IP想賣出去，需要的是原點粉絲人群，簡單來說就是需要有人認識你，才能賣得掉，對不對？

為什麼會有這麼多產品積壓賣不出去，或是大打折扣，最終問題還是要回到IP這個原點上，即原點粉絲不夠。其實包括我們，到現在原點粉絲都不夠。

對渠道來說呢，永遠不會缺產品，只會缺好的產品，或者說能長期合作的產品。如果你只是試水，他為什麼要跟你合作？

所以我覺得，做潮玩這種事情是不能單打獨鬥的，是需要相互合作的。做一個IP的時候，肯定門檻不高，成本投入也不多，當你連續性再去做，庫存會不斷產生，不停的積壓，有可能做一次新品出來，賣了50%，剩下的50%需要分一年去賣完。

那作為設計師，能頂住這個時間壓力嗎？想做產品，我覺得應該尋求更好的平臺去合作，不一定是ToyCity，也可能是其他。

ToyCity的兩個優勢在哪，第一我會站在中間去平衡，工廠我自己有能力去掌控，就解決了生產問題。第二對渠道端來說我是品牌，我會長期給你輸送IP。比如說對酷樂潮玩，X11來說，ToyCity不單輸出產品，還提供銷售方案。

玫潔：你們會怎麼進化？有方向嗎？

鄭波：其實來創新院，我收穫還是挺大的，以前糾結的問題會想得更透徹。說實在的，我在某個階段很焦慮，說人家都找到了「一」，我要找什麼？

後來我才慢慢地覺得這不是最重要的，思考這件事情才是最重要的。迭代反饋也很重要，我今天一直在講接下來怎麼做，其實都需要在做的過程中迭代反饋。

我一直在做玩具行業，潮玩跟我做的行業是緊密相連的，只是做的埠不同了。我一直認為我們可以專注做一件事情，做得成不成功不重要。

對行業來講，潮玩品類相當於一個蛋糕，兩三個人分蛋糕吃，蛋糕是不會大的。1萬個人都來做這個蛋糕的時候，蛋糕才會大。品牌之間的競爭一定會把這個品類做大，品類之間的競爭會讓品類消失。

所以我是站在行業角度去看品牌，接下來我們會打造開放性超級工廠。項目已經啟動了，工廠除了能生產，還會配有參觀通道，打卡場景，博物館等項目供外界交流和學習，可以讓人們更快地了解潮玩從原創設計到產品生產的全部過程。

玫潔：所以別人看你在做潮玩，其實你在做娛樂；別人看你是在做工廠，其實你在做文旅，全都用別的打法來去做顛覆？

鄭波：對，但我們還有焦慮的地方。

這次善友教授又給了我一個很好的提示，就是不要為了做業績去拿融資，我們是在做護城河，是在建一棟高樓，你要等待我們成為一座高樓。