美的人越來越美是什麼原因（為什麼美的離開的人）

2023-10-29 12:06:57

精亦誠劉欣

（本文來自原創作者劉欣「卓越運營實戰」公號，訂閱公號，一起實現卓越運營。）

2016年7月，我離開了工作17年的美的。

按照HR系統的統計，我在美的工作了6206 天。

我離開的時候，既不傷感，也不後悔，似乎是很自然的結果。

因為之前，我已經目睹了太多人的離開，自己對這一天也曾設想過，只是不知道具體是哪一天而已。

原來在美的，我基本只是圍繞著工作內容，和相關的美的人打交道。

離開後，反而認識了很多原來不認識的美的人，也被拉進了原美的人的各種微信群，比如「北美洲」、「匯美社」、「那些年美的HR」等等，都是幾百人的大群。當然，還有更多我無緣加入、甚至壓根兒不知道的群，因為那是不同事業部、不同部門、不同時期、不同職群……

我知道離開的人裡面，有人對美的有意見，有人吐槽「非技術人員離職不能返聘」的政策，甚至有人離開時還發生過勞動糾紛。

但從我所接觸到的那些美的人，以及我所在的各種「美的群」的討論來看，大家雖然因為各種原因離開了美的，但是大部分還是會說美的好。

這和我做諮詢過程中的一些企業不同，他們離開的員工會一邊倒的心生怨恨，甚至在自己的簡歷中，都不願寫上公司的名字。

從美的離開的人，上至董事局成員、高級副總裁，下至畢業生、一線工人，這麼多年下來，至少以十萬為單位，這是一個極為龐大的數量。

美的人員流動率這麼高，為什麼離開的人，大部分還說美的好呢？

我認為主要有五個方面的原因。

—1—

離開不是被整，而是規律

美的文化，是不整人的文化。

在前幾期的文章中，我反覆提到美的是結果導向。

大到集團事業部，是以經營結果為導向；小到部門崗位，是以工作結果為導向。

大家做事直截了當，直奔結果。

想靠攀交情並不能獲得更多，能證明自己的只有結果。

這就使得企業內，人際關係非常簡單，經常連逢年過節的禮尚往來都省了，更很少出現團隊內或部門間的勾心鬥角、爾虞我詐。

特別是在事業部制穩定成熟之後，企業內多的是結果比拼的氛圍，少的是人事鬥爭的土壤，所以基本不會出現，因為被整而離開的情況。

需要承認的是，的確有人因為業績不達標而離開，但這是結果導向的規則所致，並非完全是因為個人原因。我們對此往往抱有一種惋惜和敬意，畢竟沒有誰能做常勝將軍，但規則就是規則。

當然，更多的人離開，主要是因為組織變革。

美的每一次的組織變革，都伴隨著人員的調整與離開，尤以高管為主。

以「變革」著稱的美的，半年一小變、一年一大變，一波接一波的組織變革，自然會出現更多的人離開。

美的正是通過一次又一次實實在在的變革動作，而且是從高管的調整做起，不斷地將美的發展規律傳遞給每一個人：唯一不變的就是變，後浪必將取代前浪。

大家都能親眼看到，並且會越來越深刻的理解：在美的不論做到多高的位置，終點只有一個，那就是離開，這是每一個美的人的宿命。

很多人掛在嘴上的一句話，就是「我不知道還能在美的做多久」。

就連方洪波也公開表達過：「我只是美的發展歷史上的一個過客」。

雖然這個規律透著一種無可奈何的悲涼，但難道這不正是社會發展和市場競爭的殘酷現實嗎？

美的只不過是把外部的規律，加速而真實的在企業內部體現出來而已。

2004年，聯想大裁員時，一篇內部員工的《公司不是我的家》傳遍網絡，讓很多打工人唏噓不已。

那個時候，大家討論起來還說，我們一直都認為，「公司不是家」，才是正常的情況。

因為美的從一開始，就從來沒有把公司打造成「家文化」，結果導向和變革文化才是美的的底色，離開只是遵循了規律。

所以當這一天真正來臨的時候，美的人在心理上會更加坦然地接受。

也正是如此，很多人不論是主動離開，還是被動離開，並不會對美的本身產生不滿，也很少形成私人恩怨，更多的將其歸結為，司空見慣的美的發展的客觀規律。

—2—

體面的離開，而非黯然離場

離開後的評價，往往由離開時的狀態決定。

離開時是否被善待，就顯得尤為重要。

馬雲曾說：「員工離職主要有兩點原因：錢沒給夠，心受委屈。」

實際上，這也是員工在離開時，是否被善待的兩個方面。

從早期美的高管的離開來看，何享健都會親自面談。哪怕是被他親手調整下來的人，在離開時雖然心有不甘，但都理解接受，而且會對何老總心存感激。

我就聽到過，多任總經理親口說過，「何老總待我不薄」。

這就是因為何享健在這兩方面，不僅做到了，而且做得很好。該給的錢一分也不少，該肯定的貢獻一句也不少。

如果說讓離開變成規律，體現了何享健是機制大師的一面，那麼能讓高管體面的離開，就表現出何享健是人性大師的一面。

對於更多中基層員工的離開，美的早期在這兩方面的表現，就因不同事業部、不同領導的操作而有所不同了。

我知道的，確有個別事業部和一些領導過於苛刻，導致離職員工心生不滿。

但整體來看，還是做得好的居多。

這是美的早期事業部文化差異的表現。

隨著2012年「一個美的、一個體系、一個標準」的建立，近10年來對待員工離職，已經實現了統一規範的操作。

並且也加入了很多人性化的成分，如散夥飯中的花式祝福、歡送儀式的滿滿回憶、新老交接會上對離職人員的充分肯定等等，都讓離開的人感受到了體面和尊嚴，而不是灰溜溜的黯然離場。

—3—

在美的，有所得

美的的結果導向和成長機制，讓每一個努力付出的人都能有所得。

所得體現在兩個方面：收入待遇、能力水平。

● 收入待遇

1999年夏天，我入職美的，因為工作所需，要買一部手機。

在那個諾基亞佔據市場的時代，我猶豫許久，最終由於囊中羞澀，無奈買了一部西門子手機，因為那是千元以下為數不多的選擇。

5年後，我買了一輛近30萬的車。

7年後，我付了首付，開始貸款在廣州買房，並在5年內還清。

我無意凡爾賽自己，也沒有絲毫炫耀的成分，因為我在美的做了十多年的人力資源，知道自己的薪資水平在美的高管中算不上什麼。

但畢竟有車有房是在美的實現的，美的極大地改變了我的生活，我始終充滿感激。

我也不斷的看到周圍的同事，在取得良好業績後，收入待遇大幅改善，更有不少收穫家庭的。

如果有人要說，我和我身邊的案例只是個案的話，我查了一下2013-2021年這9年間，美的年報中關於員工薪資水平的變化。

為了避免高管薪資把平均工資拉高，我剔除了高管薪資的數據。

從數據中可以看到，薪資總額從2013年的82億，到2021年增加到314億，薪資總額增加232億，複合增長率為18.3%；員工平均工資從2013年的7.5萬，到2021年增加到19萬，複合增長率為14.2%。

2017年平均工資最高，達到22萬。最近4年有所下降，主要是因為人數上升更快，而不是薪資總額減少，因為最近幾年薪資總額每年都增加20億左右，2021年增加達到30億。

數據來自美的年報

● 能力水平

能在美的得到好的收入待遇固然重要，但更重要的，是離開後還能持續得到好的收入待遇。

因此，與在美的獲得的物質金錢相比，美的所給與的能力水平的提升，才是更為寶貴的。因為這對離開的人來說，直接決定了其外部市場競爭力。

從美的人一直是獵頭最受歡迎的對象，到美的人或創業有成、或在眾多企業出任高管，都說明美的在人才成長機制的建設上是有效的，美的對員工是高效賦能的。

以下是部分美的人，離開後的任職情況：

О 李東來，顧家家居總裁；

О 甄少強，鵬輝能源總裁；

О 馬 剛，盈峰環境總裁；

О 劉 亮，東菱威力總裁；

О 陳小平，雲米科技創始人兼CEO；

О 孫命陽，帥康電氣總裁；

О 黃勝強，浙江萬馬總經理；

О 韓 耘，友邦吊頂總經理；

О 趙偉峰，隆深機器人董事長；

О 曾文禮，敏華家具副董事長；

О 方 剛，華錄百納董事長；

О 李健益，會通股份董事長；

О 王 平，美格智能董事長；

О ……

篇幅所限，我無法全列出來，還請沒有寫到的美的人見諒。

實際上，除了很多在企業內獨當一面、走上前臺的美的人以外，還有更多人離開後，在其他企業擔任各類副總、總監、經理，成為重要的中堅力量。

我在諮詢過程中，就不斷地在客戶那裡遇見美的人。

客戶也不斷地要求我幫忙，多多推薦美的人。

以上都說明，美的人的能力是被外部市場認可的。

一家既能授之於魚，也能授之以漁的企業，即使離開了，也會念它的好。

—4—

好壞高下，是離開後比較的結果

沒有比較，就沒有傷害。

沒有比較，也沒有熱愛。

美的的好壞優劣，離開的人要比裡面的人更有發言權。

原來在美的的時候，我們會說美的有這問題、那問題，似乎快不可救藥了。

離開以後，大家才不約而同的認為，很多企業的問題更多更大，和美的相比，一些根源性的問題都沒有得到解決。

且不說品牌、資金與美的差距較大，這還不是最重要的。

最重要的是，原來在美的不認為是問題的，在很多企業卻成了大問題。

比如人際關係的複雜、決策流程的緩慢、反覆低效的協調、眼界格局的狹小……

一位企業高管私下曾和我說過：「原來在美的做事，感覺是在跑步；現在在這裡做事，感覺像在泥潭裡面，往前走一步都很艱難。」

也許他的說法有些誇張，但也說明了美的在機制、分權、激勵、文化等方面都是走在前面的。

比較之後，高下立判。

在美的，沒有歸屬感。

離開後，卻有自豪感。

前者是變革的規律，後者是比較的結果。

—5—

美的無形的支持一直在

離開美的的人，時間有長有短。

但不可否認的是，美的一直都在無形中，支持著每一個離開的人。

這種無形的支持表現為：不論去到什麼環境，美的那種保留至今難以褪色的思考方式、工作習慣、行事風格，都對我們現在的工作產生了正面影響，也讓很多「老美」之間一拍即合。

除此之外，美的強大的品牌聲譽，是對每一個美的人最有力的背書，當然也包括數量龐大的離職員工。

就好像海外的華僑，哪怕加入了其他國籍，依然會感受到祖國的強大，也更被外界所重視。

值得一提的是，美的每一次的動作都會引起離職員工的關注，例如轉型變革的成功、對東芝和庫卡的收購、數位化的投入、燈塔工廠的入選、營收利潤的增長……，大家仍然在努力的從美的每一次的進步中，汲取最新的方法和力量。

最後的話：

2019年1月11日，美的為紀念創立50周年，在官方公眾號上，為離職員工準備了一份特別的感恩禮物，以感謝大家曾經付出的美的歲月。

兩個小時內，離職人員就將閱讀量衝破10萬 ，短短幾天內又有2萬多人，用文字記錄下自己在美的的故事，來爭取那份充滿回憶的禮物。

（美的50周年感恩禮物）

翻看那些留言故事，還會讓人感慨淚目。

這些舉動、文字和數字，已經足以說明美的大部分離職員工，都在心裏面感念美的的好。

美的也從這一天開始，正式對廣大的離職員工發聲，這讓很多在外面的美的人倍感欣慰。

我曾經暢想過，什麼時候美的也能像阿里一樣，召開一次「離職員工大會」，「沒有主題，就是好久不見了，再一起見面聊聊天」。

建立起這一點聯繫，美的為整個社會所作的貢獻，將不再局限於美的集團這一家企業，而是更多美的人服務的企業。

期待那一天早日到來，期待那一天能見到更多的「老美」。

— END —

作者簡介：

劉欣，中國人民大學商學院畢業，精亦誠諮詢創始人，中國家居五金專委會管理專家、中國設備管理協會特邀專家、原美的資深高管，現為多家知名企業的管理顧問。

1999年畢業後加入美的，在美的工作17年，歷任集團總裁辦副主任、事業部管委會成員、營運與人力資源總監、海外營銷總監、國際戰略項目總監，主導和推動戰略轉型、運營管理、組織變革、人力資源管理、海外營銷、流程診斷、產銷計劃管理、精益改善等多項工作內容，曾為美的、OPPO、SHEIN、波司登、金髮科技、納思達、喜臨門、大自然、駱駝、帥康等多家企業進行諮詢和授課。