家電零售業不間斷的「戰爭」：找理由搞促銷
2025-01-07 02:01:08
如何「排貨」、如何「促銷」、如何「調價」，這是家電零售業白刃見血處，亦是其競爭的核心之所在。
範志軍很少能安心過個周末，作為蘇寧華北區總部的執行總裁，他是統籌北京、天津、河北、山西、內蒙古總共超過100餘家店面的大將。而這位大將指揮的，幾乎是一場天天上演的戰爭。
戰爭投入的核心武器，就是每周各大都市報上整版鼓吹的「促銷價格」，即便不是節假日，蘇寧、國美也能找到各種促銷的理由，店慶、彩電節、團購日。家電行業迅速的升級換代，無疑加速了戰鬥的慘烈程度。在範志軍的戰場上，價格的標籤就像一頁頁日曆，每天都有可能變動。
而作為統兵大將，範要做的就是守「君命」、行調度、快反應。
領「君命」
範志軍的君命來自南京，蘇寧電器的總部。
每年年末，南京總部都要與各大品牌供應商總部對接談判，敲定來年的採購大單，稱之為「統採」。「統採」會商定一些重要細節，其中兩項是「信用期」與「債權」，分別代表時間信用與信用額度，比如供應商給蘇寧一個月的信用期，那麼只要在「債權」允許的額度之內，原則上一個月內蘇寧能夠予取予求。另一項利益攸關的是「返點」。明面上，供應商提供給蘇寧、國美的價格並無二致，但是，銷售後的返點大家都是私下談的，返點的高低由渠道商規模、結算方式、合作融洽程度等綜合決定。
南京總部談妥後，就會將銷售指標層層分解，分配到包括範志軍所在的各個大區。銷售業績是考核範志軍的最重要指標之一。範志軍領導的團隊，根據全年計劃，詳細分解季度、月度指標，下達到每個店面，然後「排貨」， 制定進貨的具體批次安排，向供應商的平行部門採購。
「排貨」的早晚，就需要範志軍來掌控。比如供貨商給半個月信用期，如果排貨過早，銷售不暢，意味著兩周後要提供大筆貨款；排貨太晚，供應商可能無法及時供給，或者物流無法準時送達。
「統採」情況下，具體到每個型號的貨品價格都由總部來定。原則上，「七折八折」這樣大幅折扣就是範志軍也做不了主。他的調度空間在於總部授予一定的讓利額度，並能與供應商的平行機構談判促銷資源，兩者加總成為一個總額度，各種促銷都超不過該額度。有時候，按照供貨商的約定，總部也會添補資源。如果超過額度就需由管理財務的副總裁核准。
行「調度」
毫不誇張地說，蘇寧與國美一年52周都在促銷。按照每周的銷售特點，蘇寧年初就會把推廣費用分解到了每周，哪周空調節，哪周彩電節，所有促銷資源都是規劃好的。不過，每周六範志軍還是會主持營銷會議，親自操盤一周的戰鬥部署。會上，市場部總結一周整體促銷效果，並制定新的營銷機會，連鎖店管理部分析店面情況與對手數據，採購部門就市場部提的意見做出回應。最後，會形成下周的促銷方案，比如贈券、打折、贈品的促銷整合，新店或者店慶的政策傾斜。
周六範志軍拍板確定的營銷方針，周一會再次將任務分解下去，市場部安排廣告投放、準備促銷資料，連鎖店管理部向店長傳達新一周的「戰鬥任務」，採購部召集採購經理，聯繫供應商，準備「彈藥」。
戰爭的特點是往往計劃沒有變化快。在蘇寧，信息系統限定了價格範圍，店長憑藉店長卡最多只有50塊錢的讓利。店長、促銷員考核的主要是銷售業績，他們對顧客提供的價格信息非常敏感，競爭對手之間也會相互了解價格信息，一旦對手調整價格，手下那些短兵相接的店長、促銷員必須迅速行動。
店長需要首先判斷，對手的調價屬於何種性質？可能對手是惡意調價，有標價沒貨，這種情況可以不做處理。如果確實屬於階段性促銷，店長就要向上級反映，其上級是連鎖店管理部，蘇寧規定，3個店面以上就要成立該部門，由它將此價格信息傳到採購部，採購人員和供貨商商談，類似事件一般按照合同很快處理，因為同等型號的商品供應商供貨價應當是一致的，蘇寧終端在備案後就能在其擁有的權限內立即調價，調價之後還要補辦總部批准的手續。
範志軍說，整個調價過程從反映到處理，一般也就30分鐘。
