接手全新的運營工作，第一步應做什麼？
2025-08-12 08:15:08
接手全新的運營工作，第一步應做什麼？
「接手一份全新的運營工作，第一步到底要做什麼？」
是了解產品？
了解協作的同事？
還是了解用戶？
或是了解產品所處的生命周期？
這些都很重要，但若論接手全新運營工作時「第一步」要做的事情，我認為是：
通識行業業務
此處興許有人會疑惑：
我們運營人怎麼會不精通業務呢，不是天天跟用戶交流或答疑、體驗產品功能、對產品業務熟悉的滾瓜爛熟麼？
必須先與各位達成理解一致的是，本文所談的「業務」，是指廣義層面的業務，其範疇遠大於產品狹義層面的業務（功能、流程、數據）。
「廣義的業務」是在產品的功能之外，囊括了產品所涉及行業的業務常識。
*下文的業務均指「廣義業務」，不再贅述
比如，你運營一款面向企業級市場的「移動辦公」產品。
狹義的業務是指：
籤到打卡
移動流程審批
外勤管理
工作日報
……等等功能
而廣義的業務則是指：
企業信息化管理的整體管理現狀如何？
有哪些核心參與人員？
哪些是決策者，哪些是用戶？
他們各自最在意什麼？
驅動他們使用或放棄產品的又是什麼？
……等等。
▌開啟運營工作的第一步是：通識行業業務
無論對於運營新手還是老手，「通識行業業務」都應當是我們從事一份全新運營工作時的首要開展事項。
當然，對於某業務領域的資深運營人，我們也許已經精通業務了。
但不可否認，許多的業務沉澱都是基於「犯錯-反思-調整」的模式積累下來的，如果我們能一開始就儘量避免犯錯，為何不嘗試呢？
這並不與MVP（最小化可行產品）快速迭代的思路衝突。
李少加認為合格的運營人首先就必須是個業務專家，理由很多，此處只談三點：
一、不懂業務，很難跳出狹隘的功能框架，制定更有效的運營策略
二、不懂業務，難以與用戶真正達成理解一致，甚至有些用戶壓根就不搭理你
三、不懂業務，很容易陷入「看似最優方案」誤區
比如，你運營推廣上述例子中提到的「移動辦公」產品，儘管產品符合一切優秀產品的特性，諸如卓越的用戶體驗，接地氣的管理功能等等。
在定價方面還突破傳統IT定製化項目昂貴的價格，採取免費的定價。
正是在你看來集眾多優勢於一身的情況，產品在對外推廣時卻屢屢受挫，這其實就是踩了一些潛規則的坑（後文會有詳細解答）。
由此可見，對於一名合格的運營人，他首先就必須對自己所運營產品的業務有個清醒的認知，如此才能精準洞察用戶的潛在訴求，能與之無縫溝通，引導用戶，避開雷區，做出更科學的運營決策。
扯了那麼多，就是想說，對於運營人，我們開展運營工作的第一步不是馬上就想著用戶、想著拉新、想著促活、留存，而應當是：通識行業業務。
當然，咱也不用被這六個大字嚇出拖延症了，我們運營人對行業業務的精熟要求還遠不至於像管理諮詢、金融投資的行業分析師一般，動輒就要深度調研各種報告，諸如：上下遊產業鏈、定價權、資金流動、市場集中度、市場容量、發展趨勢……等等。
不，不，不，沒那麼複雜。
我們僅需針對性的理解與運營強關聯的業務知識，能夠與用戶的理解溝通達成一致，能規避一些行業陷阱，達到這樣的程度即可。
那麼，所謂的「通識行業業務」具體包含哪些業務？
我們又應當怎樣著手學起呢？
這是本文與各位探討的話題，李少加將與各位分享下自己常用的業務認知方法，只需四個步驟：
步驟一：確定業務的邊界
步驟二：識別核心用戶、參與者及其關係
步驟三：洞悉關鍵行為的影響要素
步驟四：識別行業「潛規則」
下面分別闡述。
▌步驟一：確定業務邊界
從運營視角來看，李少加是如此定義運營的「業務邊界」：
深度理解用戶所需要掌握的一切社會知識。
換句話說，通識行業業務甚至能做到比用戶自身更了解用戶，而不僅僅是對業務的認知僅停留在「怎麼使用產品」的表層中。
當然，對於不同產品的業務邊界，差異巨大。
通常來說：
工具類產品（例如咕咚運動）的業務邊界小於社交類產品（例如陌陌）
社交類產品業務邊界小於電商類（例如蘑菇街）
電商類又小於2B類產品（例如移動辦公）
這也對不同類型產品的運營人的業務知識提出了不同的要求。
對於業務邊界小的產品，比如咕咚運動，我們憑著基本常識就能判斷它的業務邊界（所需掌握的社會知識）包含：
各類運動健身常識
線上線下比賽
運動活動組織運作常識
GPS定位
各種運動數據含義
……等等。
而對於業務邊界極大的產品，對於剛從事這個業務的運營新人，直接判斷則較為困難。
李少加此處分享一個自己常用的辦法：
通過產品使用場景的窮舉來逆向探索業務邊界。
比如，對於前面提到的2B移動辦公產品，我們可以先找它的產品使用場景：
場景1：上班時用產品打卡籤到
逆推過程示例：
考勤是為了啥？->
人資管理 ->
規範員工行為，提升企業運作效率 ->
企業管理常識還有哪些，企業怎麼運作？
場景2：工作日報、周報
逆推過程示例：
工作日記是為了啥？ ->
推進企業信息化，協同辦公 ->
企業信息化的歷史、現狀、流程、價值又是什麼？
以此類推，不復贅述。
必須說明的是，此處提的「確定業務邊界」，確切的說，是確定當下產品階段的主流用戶所涉及的業務範圍。
畢竟，任何產品在不同生命周期面對的主流用戶群體頗有不同，通常隨著產品的成熟，用戶群體也由核心用戶向周邊用戶不斷擴散，而涉及的業務範圍也不斷擴大。
如下圖所示：
因此，當我們運營人從事全新行業的產品的運營工作時，可以依據當下產品生命階段所面向的主流用戶群體來確定業務邊界，而沒必要「一步到位」花大量時間將未來潛在的業務領域研究透徹。
這不僅工作量極大，而且不科學。
比如2B移動辦公產品，如果起初的主流用戶是小微企業，那麼一開始就沒必要研究500強企業的管理運作模式、信息化建設情況等。
業務邊界是識別下述業務內容（識別參與者、關鍵要素價值等）的基礎，因此，第一步我們就需要多加留意，確保業務邊界儘量完整。
▌步驟二：識別核心用戶、所有參與者及其關係
承接上文，當我們明確了運營當下的業務邊界後，就不難識別出在業務範圍內的「參與者」（包括企業內部參與者，比如產品人、運營人等）。
通常，李少加建議我們可以從核心用戶出發，逐步遍歷與核心用戶發生關聯的其他參與者，直到無法繼續遍歷為止。
舉個例子，我們可以即持續詢問下述問題：
核心用戶A是誰？
為該用戶提供核心價值的參與者有哪些？
是否還有更外圍參與者在影響著這批核心參與者？
如果有，一併列出……
主要用戶B是誰？
以此類推
我們以泛知識類產品（比如人人都是產品經理社區）為例，簡單說明下：
核心用戶A：產品經理初中級從業者及準產品經理
為A提供核心價值的參與者有：
一、二線網際網路公司資深產品經理
社區內編輯
網際網路商業研究者（比如李少加這類人群）
廣大創業者
知識類媒體從業者
……等等。
核心用戶B：運營從業者
為B提供核心價值的參與者有：……
以此類推，不復贅述。
當我們將所有的參與角色遍歷出來後，為方便記憶亦可以畫一張圖，如下所示是一張直播類產品的用戶及參與者示例圖：
通過對業務範圍內核心參與者的確認，可以在運營過程中循序漸進的洞察各參與者對運營成效的「貢獻度」，從而確保運營過程中對運營資源投入「拿捏到位」。
比如上述直播平臺：
如果前期**紅對用戶活躍率影響最高，我們就可以進一步分析其外援，如何進一步提升**紅的水平、用戶數、活躍率？
進而繼續往外部參與者分析研究，最終就能找到本質，或者說更關鍵的要素。
比如，最後調研發覺是網紅的培訓機構，就可以考慮跟他們合作等等。
「識別核心用戶及參與者」也是為下面的關鍵步驟——識別核心參與者的關鍵價值要素，打下基礎。
Tips:不少UGC類產品的各色參與者之間往往會產生類似於生物間錯綜複雜的生態鏈關係，對這類產品的運營有興趣可參閱李少加之前的相關研究：
一文讀懂UGC：網際網路上的生態秘密
Tips:針對不同類型的招聘產品，其核心用戶亦不相同，上述僅為示例，勿直接套用。
當然，各位朋友也可自行按照類似思路梳理下你正在運營產品的核心參與者。
▌步驟三：洞悉核心用戶、參與者的關鍵行為影響要素
「關鍵行為」通常是指用戶「關注產品、下載體驗產品、使用產品、分享產品」等各類運營人希望看到的行為。
有興趣深入了解的朋友可參閱拙作《進化式運營》對用戶視角的詳細研究
所謂「關鍵行為影響要素」意即：促使上述行為發生的各種關鍵要素。
比如前述的知識類社區產品的例子中，讓各類知識牛人主動撰寫乾貨類文章的「關鍵影響要素」可能有：
「作者能獲得物質回報」
「為其文章提供合理的曝光率」
「提升作者的個人品牌影響力」
……等等。
當然，反過來，對於那些會導致參與者做出運營人「極其不願看到的行為」的關鍵要素則是我們應當極力避免的。
比如知識類社區產品中，導致有真才實學的知識提供者離開平臺的「關鍵影響要素」可能有：
「平臺諸多限制，比如不能註明來源公眾號」
「後臺編輯器不好用」
「對人不對文的噴子無理謾罵」
「文章質量與所獲曝光率嚴重不成正比」
「編輯不尊重作者」
……等等
Tips:李少加此處用了「可能」兩字，意在說明我們對用戶行為的影響要素都是一種初步的主觀猜測，需要在運營實踐中去驗證，而不能妄自斷言，進而做出錯誤的運營決策。
又比如，對於上述的「網際網路招聘」類產品中，讓「白領用戶」上傳簡歷的「關鍵影響要素」可能有：
「平臺的招聘企業數量多、質量高」
「平臺上傳簡歷操作快捷、省時省力」
「能提升應聘成功率（起碼在感知上）」
「招聘流程公平及透明化，隨時公布應聘進展」
……等等
Tips:我們在運營過程中亦可維護一張供運營團隊內部使用的「核心用戶及參與者行為關鍵行為影響要素表」。
既方便運營人深度理解業務，又能作為內部運營知識的管理傳承工具，提升運營新人的上手效率，類似下表（示例）：
▌步驟四：識別業務潛規則
先聲明下，此處所指的「潛規則」並非指代社會上見不得光的勾當，而是代指各行各業的一些潛在但又必須遵守的通識。
畢竟，絕大部分網際網路服務都並非原生服務，而是替代了某些傳統業務（更優化）之後所形成的。
當然，大至商業文化、小到行業業務，它們都是由某種更原始的形態演變而成，因而必然存在外行看不到的規則。
因此，這不僅僅是「追求市場價值最大化、效益最大化」等「技術」層面的問題，背後還潛藏著社會、人文、政治甚至地方風俗禁忌的問題，這些都需要我們運營人深明其道。
許多「技術」問題並不在於「技術」，社會問題才是根本。
比如文章前面提到的面向企業級市場的管理產品，為何免費的好產品反倒難以推廣？
背後很大的原因是因為作為企業級IT行業的用戶，他們已經習慣了按IT人力付費的模式。
比起價格，他更顧慮企業服務的穩定性、安全性等因素，畢竟企業級產品可是關係著整個企業業務的健康運作，事關重大。
你說一個免費的產品，怎麼盈利？
你是否要出賣我們企業的信息？
後續的服務有沒保障？
這些最基本的要素反倒讓人心生顧慮，而付費反倒成了一種承諾，讓用戶放心。
所以，對於運營這類產品的決策者，如果他們精通行業的背景業務知識，在面對中大型企業客戶時，就不會想出這類「免費」的吃力不討好策略了。
縱然要推出這種免費產品，運營人員在與客戶溝通時也會事先準備一套「符合行情」的話術與之溝通。
「潛規則」無論大小，幾乎會發生在任何社會領域。
就比如，做自媒體，寫寫文章，甚至出版書籍，難道就沒有「潛規則」麼？
例如：
很多看似淺顯的文章卻往往追捧者眾多；
而很多看似有思想的內容反而閱讀量極低；
又或者有些看似估計沒多少人懂的書籍，亦極為暢銷？（例如霍金的《時間簡史》，據說俄羅斯90年代僅有5人能看懂，但卻一直是本暢銷書）
這些背後的現象都是自有其道道……各種門道，留待諸位讀者自悟。
如果你的運營任務要求你達到某些商業目標，那麼你就不得不去遵守這些規則。
那麼，獲得各行各業相關「潛知識」的渠道有哪些呢？此處推薦幾類渠道列舉如下：
行業前輩指引（別總想著空口套白狼哦）
以知乎為代表的知識型UGC社區
各垂直領域的PGC媒體
相關行業圖書
付費知識專家指引（請謹慎選擇）
上市公司發布的公開報告、財務報表等
Tips:一些網際網路企業有一定的「讀書預算」，你大可充分利用這些資源，申購一些行業背景知識的相關書籍。
當然，李少加認為最重要了解「潛規則」的方式還是要回歸自身：
自己「每日三省吾身」，只要察覺到一些「不自然」、「不符合邏輯」的現象，就多搜集信息分析思考，日復一日，厚積薄發，自然就能成為業務專家，而這也是運營人的核心競爭力之一。
▌總結
當我們接手一份全新的運營工作時，無論是否已經對目標產品的關聯業務有所涉獵，至少要第一時間自我審視下自己是否已經通識了本文所提到的基礎業務要求：
1.明確業務邊界：深度理解用戶所需要掌握的一切社會知識。
對於不熟悉的領域可通過產品的應用場景逆推，進而探索業務邊界。
2.清楚核心用戶有哪些、影響核心用戶的其他參與者有哪些，彼此間的關係
依據產品生命周期的發展階段循序漸進的完善核心用戶及參與者，無需一步到位
3.清楚核心用戶及各主要參與者的關鍵行為影響要素
記得驗證一些「猜測」的關鍵要素，可維護成一張運營工具表，方便運營工作及管理
4.識別業務潛規則：明白哪些事情可為，哪些事情不可為。
結束前，囉嗦一句：須知「紙上得來終覺淺」。
無論我們對運營所在行業的泛業務的了解程度有多深，然誠如KK在《必然》中所言，當下即未來，所有一切正在「形成」，更何況事過境遷，諸事轉瞬即變。
因此，作為奮戰在用戶前線，與用戶接觸最為緊密的運營人，別忘了隨時敏銳的捕捉業務「行情」的變化，刷新自身的業務沉澱。
