財務BP 數據分析能力（財務BPfBP業務探討）

2023-04-21 01:43:18

財務BP 數據分析能力?財務BP（fBP）業務探討——財務BP之從管控業務到推動業務，我來為大家科普一下關於財務BP 數據分析能力?下面希望有你要的答案，我們一起來看看吧!

財務BP 數據分析能力

財務BP（fBP）業務探討——財務BP之從管控業務到推動業務

財務BP只有推動業務，才能創造價值。

財務的傳統職能監督與管控當然不能丟，也就是以上的業務管控內容對於企業至關重要。且隨著ERP系統、業務財務信息化系統、企業中臺系統等，具體管控措施更加清晰化可視化。

不管未來是數位化時代，還是不少企業在實行「企業數智轉型」，工具只是執行人的設計理念。正如同第一臺收銀機一樣，如果你只是賦予其管控的目的，那麼自然無法實現推動業務的目的。

所以要實現財務推動業務，要實現高階財務BP的價值，光靠技術升級帶來的系統升級，數位化升級，就認為可以實現系統推動業務，這是不現實的。這和很多企業妄想通過ERP來推動企業管理標準化一樣，如果企業本身管理不規範，ERP自然就是一套擺設。

而老闆嘴裡說的「財務推動業務」、「業務財務融合」自然也無法實現。當然老闆們也是道聽途說或者參加了什麼管理課程，知道了這些很時髦的名詞。於是老闆認為別人家的財務都可以推動業務，為什麼我們家的財務啥也推動不了。

這不是財務水平的不行，因為要實行財務推動業務，首先要有產生FBP的土壤，從企業組織運作模式上進行革新，然後能夠建立可落地的業務財務一體化管控手段，最後是財務推動業務改善，並能形成良性績效循環，形成雪球效應。

如果財務管理的理念，只是管控，那麼加強內部控制建設，加強業務財務一體化系統上線，是可以做好管控這項工作的。但是這種財務管理，其角色也不過是FBI而已，充當的「警察」的角色。

此時FBI就需要進階到FBP這個階段了，在文章《怎樣搭建財務BP體系》中，提到構建FBP體系才能推動業務。

有熱心的讀者在後臺和我溝通到：

您提到的財務bp要做的事情，其實都是我們業務部門自己在做的。至於財務做的那些分析，我們都覺得太簡單了。就每周的銷售例會來說，我們S&OP部門，既要提供本月已經達成的銷售，又要提供還能達成的銷售，而財務僅僅是分析已經達成了多少銷售。就預算來說，我們做需求預測後，匹配單價就可以算出銷售額的預算，這些財務根本不參與，也不跟我們溝通。很多事情，最了解的是業務，其實是我們，如果財務要去做，得要提供價值，不能只是向我們索要數據，所以感覺財務bp要參與業務不容易，因為他那些事情，不是只有他能做，很多我們已經在做了。

這個讀者說的確實是現實中FBP普遍存在的問題，初級財務BP就是向銷售部門要各種數據，然後根據財務指標，算出一些數據，最後做出精美的PPT財務報告。中級財務BP就是參與到銷售例會和銷售預算之中，但是也僅限於基於財務歷史數據，得出一些預測，沒有業務預期的數據。

因此我們很多公司的財務BP，最後做成了管控2.0/3.0，做成了財務分析升級版。並不能為業務部門提供有用的價值，同時也創造不了財務價值。如那位讀者所說「財務BP那些事情，不是只有他能做，很多我們已經在做了」，如果財務BP只是業務分析和業務預算，有的企業的銷售部確實有專人專崗在做了，那麼財務BP的價值在哪裡呢？還需要財務BP嗎？

要解決財務BP現實中存在的這些問題，首先是要構建一套成體系的業務財務融合點，也就是財務BP崗位以什麼方式，在什麼環節，切入什麼點，然後起到什麼作用。

那麼財務BP如何嵌入業務呢？根據業務部的常見業務環節，財務需要建立嵌入點。用財務分析來舉例，如果我們作分析只是關註銷售部門的KPI，根據KPI指標數據的結果，利用同比、環比、對標比來分析異常，最後得出業務是否存在問題。這種模式下，一是根據指標去歸因業務，很可能這種歸因存在問題，根本找不到業務改善點，二是如果只是關注KPI指標，業務部門為了部門利益考慮，有很多辦法去造假，從而達到績效考核的指標，導致財務壓根發現不了業務真實的問題。所以財務BP需要對接業務關鍵環節，嵌入業務之中。

在以上1-5環節中，財務BP嵌入業務的點，其實是需要全程參與的，雖然有的企業銷售部可以單獨做這些內容。但是銷售部的視角是部門利益和個人利益考慮，而財務部則是需要站在公司整體利益來考慮。而且財務的視角並不是監控業務部這些活動，而是能夠基於數據的角度，為業務部門提供支持。

在以上各環節，財務BP能夠嵌入業務之中，並且保持對業務的持續關注，並從量化的數據角度，提供財務支持，才有可能推動業務。

但是所謂財務推動業務，如果只是以上表格內容的層面，會有局限在銷售部門，因為如果只是針對銷售需求分析到銷售活動項目評估，此時的財務BP如果能真實的參與到業務之中，是可以帶來改善，但是財務BP不是銷售部門的BP，也不是銷售分析崗，所以財務BP必須站在全局通盤考慮這個事情。

所以需要基於企業戰略，制定戰略地圖，形成戰略計劃，最後量化為具體目標。然後再目標的指引下，參與到具體的業務之中。其實這種邏輯和OKR有相似之處，在目標O的指引下，形成具體行動計劃KR，然後才能真正的形成有結果的行動。（OKR：Objectives and Key Results，O:結果 KR：過程）

如果沒有建立成體系的財務BP，那麼要麼財務被業務牽著鼻子走，而且還要被業務說你啥都不懂，亂指揮。要麼財務不能實現真正的推動業務，也即是各種高大上的業務財務一體化軟體，各種管控工具和指標體系，最終都如同隔靴搔癢，總給人感覺差點意思。

因此必須基於企業戰略下，構建對應的財務BP體系，有人會說了，企業壓根就沒有戰略，那麼此時的財務BP就是財務管控2.0而已，大家都是玩玩概念，他人不當真，你也不用太當真。

因此財務BP體系的搭建，以及財務嵌入業務的點，需要如下表格一樣，進行落地的思考。

以上表格只是從企業戰略目標，細分到銷售部門目標，然後落實到分渠道、分客戶、分產品目標，同時制定對應預算。財務BP當然不僅僅是參與這些事項，涉及到每一項業務活動，則需要按照本文第一張表格中1-6項內容，按照財務BP內容推動業務發展。

當然以上表格，只是一個參考，作為一個大方向，具體企業業務模式不同，組織模式不同，可以進行具體設置。而且推動業務除了需要建立如上理念、執行框架之外，更多的是如何在所在企業裡面，根據組織行為模式，破除重重阻礙，與各部門協同合作，一起推動業務。這就不僅僅是專業的問題了，更多的是非專業的問題。要解決這個問題，除了看管理學書籍，比如《第五項修煉》，如何通過採用學習型組織的戰略和行動對策，來排除威脅組織效率和事業成功的"學習障礙"。更多的是需要根據所在企業，自己去悟去感受。