管理與創新教學反思（扁平化管理的利與弊）

2023-05-31 11:17:48

天騏微課 | 2017第85期 T11-01課 | 中小銀行、行社總部建設難點解析之一：扁平化管理的利與弊

前 言

今天,在這個系列裡給大家推出的是天騏銀行業發展研究院特約專家、資深金融諮詢培訓師、中小銀行管理專家顧問陳清民老師關於銀行的總部建設，薪酬績效管理設計的精彩內容。 下面，請允許我轉述陳清民老師的授課內容。歡迎收聽天騏微課。組織架構沒有絕對的好與不好，適合自己的才是最好的。首先，在我們的主架構裡第一個必須考慮的就是要符合上級的監管要求。

銀行實行扁平化管理模式

目前，很多省聯社統一要求下面的農商行網點改制，全面實行扁平化管理。

這些網點在實行扁平化改制之後，第一個感覺是從總部到支行之間的傳達效率有所提高。

然而在另一些銀行中，卻恰恰相反。

例如：安徽某銀行，為了提高管理效率，也全面實行了扁平化管理模式。總部原來直接管理12家支行，進行扁平化後，取消了中間環節，總部變成直接管理27家支行和營業部網點。

隨之而來的問題

但是新的情況又出現了：扁平化管理之後，總行總部的組織架構並沒有做出相應的配套調整，導致總部的建設存在很大問題。

上述安徽這家銀行，由於取消了支行這個中間環節，雖然傳達信息的效率得到提高，但總部管理人員沒增加，原來服務12個支行已經非常忙碌緊張，現在變成直接服務27個支行和分理處。

原來要發12份通知，現在發27份，工作量增加了一倍半。一周看一次郵箱，包括OA，每次都有一百多個郵件和一大堆問題，點開瀏覽都需要很多時間，如何能做到及時給下面做三反饋呢？

所以，扁平化管理後，下級向上反饋，尤其是反饋質量問題，非常快。但這些問題全部集中囤積在總部，得不到及時反饋，工作效率反而比原來更慢。

我們總部改制的目的是提高效率，但因為只是改了支行的問題，總行沒改變，將所有問題停留在總行，下不去，基層的問題反而得不到及時的解決。

所以，扁平化管理一定要大大加強和提高總行的管理能力和服務能力，總行及中心的管理人員就要增加。

而我們原來的管理的方向是：前臺要細化，中臺要集中，後臺要精簡。但現在不見得能夠實現。

小牛拉大車

某省省聯社對所屬銀行規定的指導意見是：明確規模，然後按照資產規模分成幾類：200億以下是小型，200到500億是中小型，500到1000億是中大型，1000億以上是大型。

而該省某銀行，總部有17個部門，其中運營管理部還有很多中心：攻新創業中心、消費金融中心、市銀行中心、基建中心，還要成立幾個授信中心。

總部下面有33個支行和1家營業部，共計34個網點，全部採用了扁平化管理。

照他的這種組織架構，銀行的規模應該是500到1000億。

而這家銀行規模不到200個億，按照省聯社關於規模指導意見，200億以下屬於小型銀行，這種組織架構就是典型的小牛拉大車。

所以，他們薪酬成本一定很高。這家銀行要想調工資，按照不同的組織架構調，肯定得不到解決。合併是必然的。

省聯社的要求是：根據規模大小設會計管理中心、集中作業中心、經營維護中心，連檔案中心都要設立。但同時又說：如果設立了，加分；沒設，暫時不扣分。

但他們董事長的理念是：通過打造特色中心對城區的支行進行改革。

他的改革是保留支行，把所有的客戶經理全部上收到4個中心，所以他把中心分得特別細。

我把這個規模與該省的30家銀行做了比較之後，認為他們行的組織架構過於龐大，建議將17個部門砍掉5個。

銀行組織架構的四個原則

第一、符合上級監管要求。

第二、與戰略匹配。

第三、經檢查全面。

第四、體現客戶。

這四個原則一定要牢牢抓住。

設置中心的目的

有些領導非常喜歡設中心，人力資源部才4個人，就將2個人設置了3個中心。

目前設置中心有三種情況：

第一、是為了做給上級看的。

如果在風險、合規、監管沒有完成上級硬性要求的情況下，可將中心合併。例如上述銀行，規模才170個億，合併完之後，可以設一個合規中心。這樣就可以體現對上級要求的絕對重視。

第二、如像現在的零售部和運營管理部，管理的範圍特別龐大，就一定要設中心。

從管理學原理來說，管理權限的幅度是1個人管5到10個人，如果管50個人，絕對管不過來。這種情況下就一定要設中心。

很多部門的零售也叫業務部。尤其是有些銀行，將很多業務全部放到一起時，業務之間的相互關聯性差異較大，老總的精力又是有限的，這時，設立中心可以輔助領導更好地管理這個部門。

在部分業務及人員管理範圍比較大，同時又涉及到跨不同領域比較多的情況下，要設中心。

第三、目前的業務還達不到具備一個部門的條件，作為新生的業務暫時以中心的方式來設立。同時業務部門領導還沒有合適人選的時候，也可設置一個中心，等待時機成熟，再單獨成立一個部門。

在某些特殊情況下，可以考慮因人設崗、設中心。但正常情況下一般不考慮全部設置中心。

打個比喻：我們打仗的部門只有12個，中心就設置了20個。每個中心都有1個主任，他的薪酬成本一定很高。例如：某銀行，人力資源部共計4個人，就設立了1個員工關懷中心，1個績效考核中心，實在沒必要。該合併的合併，不該設置的不要設置。

在組織架構裡，我們應該根據戰略要點設置部門。

如果一家銀行，有3個主流業務，不管他有沒有這3個部門，因為這是企業戰略發展的方向和導向，那就一定要設這3個部門。

結束語