京瓷哲學第一章是什麼（淺談京瓷哲學第）

2023-07-28 17:09:08 1

京瓷哲學第一章是什麼?【分享人】財富兄【分享時間】2022•10•15【學習條目】《京瓷哲學》第 64 節銷售最大化、經費最小化（量入為出）（1）【誦讀原文】企業經營其實非常簡單只需致力於如何擴大銷售額，如何縮小費用利潤就是銷售額與費用的差額，利潤不過是結果因此，我們只要不斷思考如何「銷售最大化，費用最小化」這一點就行了所以，我們不可拘泥於常識和固定觀念，比如「材料費」應當佔「總產值」的百分之幾，「促銷費」必須花多少，等等為了實現銷售最大化、費用最小化這個目標，必須每天鑽研創新，堅韌不拔，努力再努力，這是十分重要的在京瓷成立之初，我最初碰到的經營難題是「企業家必須看懂財務提供的利潤表和資產負債表」我是技術人員出身，對於產品的研發製造非常熟悉，再加上對於自家產品的性能了如指掌，所以能夠向客戶講解和攤銷可對於會計和財務，我慨無經驗也無如識，完全是個門外漢在聽了公司財務人員的說明後，我愈發雲裡霧裡，覺得連看懂利潤表都是一件難事於是，我決定不把企業經營複雜化哪怕它原本就很複雜，我也要儘量以簡單明了的方式去認識和理解它於是，我對財務人員說:「所謂企業經營，就是實現『銷售最大化、費用最小化』，而其差值便是賺取的利潤可以這麼理解嗎?」「簡單來說的話，的確如此」財務人員答道「既然這樣，那就好辦了我今後就朝著這個方向努力」這正是我經營理念的原點，也是我堅持至今的經營原則在京瓷成立的首個財年，銷售額為 2600 萬日元，稅前利潤為 300 萬日元可見，在公司創立之初，稅前利潤率就超過了 10%之後，稅前利潤率一路攀升，最高曾達到 40% 左右之後業績稍顯低迷，在 15%~20%之間擺動但在公司成立至今的 40 年間，一直保持著不低於 10%的稅前利潤率 40 年後，公司的合併結算銷售額超過 7000 億日元在如此巨大的銷售額基數之下，還能使稅前利潤率保持 10%以上的企業可謂鳳毛麟角一般來說，如果銷售額有幾千億日元，那麼即便利潤率的百分點在個位數徘徊，其業績也已經相當可觀了京瓷之所以能夠維持這樣的高收益，正是由於「追求銷售額的最大化和費用支出的最小化」我起初對財務一竅不通，因此只能以單純的方式理解企業經營，可這麼做反而帶來了好的結果公司首個財年的稅前利潤率就超過了 10%之後，我一直堅持貫徹這樣的方針，因此實現了持續性的高收益確立「阿米巴經營」在持續貫徹「銷售最大化、費用最小化」的經營方針的過程中，數年之後，「單位時間核算制度」(「阿米巴經營」的企業管理體系) 開始在我腦中萌芽銷售額減去包括材料費在內的諸項費用，其餘額便是附加價值把附加價值除以包括加班在內的員工總勞動時間，便能求得員工平均每小時創造的附加價值在京瓷，我們把它稱為「單位時間效益」「創造能夠量化的單位時間效益」便是阿米巴經營的系統原理把全體員工的平均工資除以他們的勞動時間，便能求得他們每小時的平均工資假設每小時的平均工資為 1000 日元，就要考察在時薪 1000 日元的情況下，員工創造了多少附加價值換言之，企業家必須審視員工在單位時間內的工資和其為企業創造的價值附加價值越高，說明員工為企業所做的貢獻越大倘若一名員工得到的工資和其為企業創造的價值持平，則等於是「正負歸零」，說明該員工沒有發揮作用企業不僅要為社會負責，還要為投資者負責因此既要為社會做出貢獻，也要給予股東相應的分紅，員工創造的效益必須遠高於企業支付的人力成本而阿米巴經營則通過計算「員工每小時所創造的附加價值」來量化效益在京瓷，員工不會說「我在自己的崗位上創造了這麼多財富」，而會說「我在自己的崗位上平均每小時創造了這麼多附加價值」這個概念在後來成了一個專有名詞——單位時間效益，它成了阿米巴經營體系的基礎【學習摘錄】1、企業經營其實非常簡單只需致力於如何擴大銷售額，如何縮小費用利潤就是銷售額與費用的差額，利潤不過是結果2、要不斷思考如何「銷售最大化，費用最小化」3、不可拘泥於常識和固定觀念4、為了實現銷售最大化、費用最小化這個目標，必須每天鑽研創新，堅韌不拔，努力再努力，這是十分重要的5、企業家必須審視員工在單位時間內的工資和其為企業創造的價值附加價值越高，說明員工為企業所做的貢獻越大6、企業不僅要為社會負責，還要為投資者負責因此既要為社會做出貢獻，也要給予股東相應的分紅，員工創造的效益必須遠高於企業支付的人力成本7、阿米巴經營則通過計算「員工每小時所創造的附加價值」來量化效益【學習感悟】有感於「《京瓷哲學》第 64 節銷售最大化、經費最小化（量入為出）（1）」作為開了十六年工廠的企業經營者和最高管理者，回憶往昔，歷歷在目幾多艱辛，幾多收穫深知工廠就尤如一出舞臺戲，客戶就是臺下觀眾臺上的演員技藝精湛，有表演天賦，有表演技巧，善於抓住臺下觀眾的心和情感，可以時而讓群眾群情激昂，也可以時而讓群眾充滿悲傷與憂鬱但一出好的演戲就應該會是既在合適時間，合時的地點將劇情表演得淋漓盡致的、喜聞樂見的情感，又讓觀眾受教受益作為企業經營者的我，何償不也是站在舞臺上的演員，臺下的觀眾是客戶呢？從十六年前的打工生涯中，深深懂得了「定價」與「經營」的重要性現在更容易感同身受地理解了稻盛先生在「定價即經營」一文中講到的都是發自內心的感悟而稻盛先生講的在理：定價關乎經營的死活「定價即經營」是每個企業經營的關鍵所在作為企業經營者的我，必須在正確認識自己產品價值的基礎上，找到銷售量與利潤率的乘積的最大點自創辦工廠至今，我也一直堅守「生產成本費用最小化，盈利最大化」的原則例如：原本一個崗位 2 個不怎麼專業的人來幹的活，現在改為一個專業盡職盡責的人代替，而後者的待遇僅只多拿 1.3 個人的，其實生產成本無形削減了 0.7 個人的當然，定價和生產經營成本的削減與降低，都是緊緊圍繞要確保工廠正常盈利或高盈利企業定價與盈利的成功與否取決於我們做企業經營者的聰明才智尤其是我們開工廠的，天天開門就需要支付各種開支如果產品定價不好，就會導致沒利可盈，就會導致年年虧損我們製造業尤其需要提高高盈利降低生產成本，就是改變生產經營者思維好催化劑，而這一切的一切，都是為了企業的盈利只有實現高盈利了，企業才足夠的資金能量行穩致遠，也只有這樣，才能實現企業員工物心雙幸福的願景稻盛先生說得好：「企業經營其實非常簡單只需致力於如何擴大銷售額，如何縮小費用利潤就是銷售額與費用的差額，利潤不過是結果要不斷思考如何「銷售最大化，費用最小化」不可拘泥於常識和固定觀念為了實現銷售最大化、費用最小化這個目標，必須每天鑽研創新，堅韌不拔，努力再努力，這是十分重要的作為企業經營者的我，必須在日常經營要認真思考和審視員工在單位時間內的工資和其為企業創造的價值附加價值越高，說明員工為企業所做的貢獻越大企業不僅要為社會負責，還要為投資者負責因此既要為社會做出貢獻，也要給予股東相應的分紅，員工創造的效益必須遠高於企業支付的人力成本其實，阿米巴經營則通過計算「員工每小時所創造的附加價值」來量化效益稻盛先生說：為實現銷售最大化、費用最小化這個目標，必須每天鑽研創新，堅韌不拔，努力再努力今往後，一如既往，堅定親歷親為，篤定理想與奮鬥前行的目標，成就更輝煌的財富和心性更高的自我讓世界因為有我和財富的存在而變得更加美麗，接下來我們就來聊聊關於京瓷哲學第一章是什麼?以下內容大家不妨參考一二希望能幫到您!

京瓷哲學第一章是什麼

【分享人】財富兄【分享時間】2022•10•15【學習條目】《京瓷哲學》第 64 節銷售最大化、經費最小化（量入為出）（1）【誦讀原文】企業經營其實非常簡單。只需致力於如何擴大銷售額，如何縮小費用。利潤就是銷售額與費用的差額，利潤不過是結果。因此，我們只要不斷思考如何「銷售最大化，費用最小化」這一點就行了。所以，我們不可拘泥於常識和固定觀念，比如「材料費」應當佔「總產值」的百分之幾，「促銷費」必須花多少，等等。為了實現銷售最大化、費用最小化這個目標，必須每天鑽研創新，堅韌不拔，努力再努力，這是十分重要的。在京瓷成立之初，我最初碰到的經營難題是「企業家必須看懂財務提供的利潤表和資產負債表」。我是技術人員出身，對於產品的研發製造非常熟悉，再加上對於自家產品的性能了如指掌，所以能夠向客戶講解和攤銷。可對於會計和財務，我慨無經驗也無如識，完全是個門外漢。在聽了公司財務人員的說明後，我愈發雲裡霧裡，覺得連看懂利潤表都是一件難事。於是，我決定不把企業經營複雜化。哪怕它原本就很複雜，我也要儘量以簡單明了的方式去認識和理解它。於是，我對財務人員說:「所謂企業經營，就是實現『銷售最大化、費用最小化』，而其差值便是賺取的利潤。可以這麼理解嗎?」「簡單來說的話，的確如此。」財務人員答道。「既然這樣，那就好辦了。我今後就朝著這個方向努力。」這正是我經營理念的原點，也是我堅持至今的經營原則。在京瓷成立的首個財年，銷售額為 2600 萬日元，稅前利潤為 300 萬日元。可見，在公司創立之初，稅前利潤率就超過了 10%。之後，稅前利潤率一路攀升，最高曾達到 40% 左右。之後業績稍顯低迷，在 15%~20%之間擺動。但在公司成立至今的 40 年間，一直保持著不低於 10%的稅前利潤率。 40 年後，公司的合併結算銷售額超過 7000 億日元。在如此巨大的銷售額基數之下，還能使稅前利潤率保持 10%以上的企業可謂鳳毛麟角。一般來說，如果銷售額有幾千億日元，那麼即便利潤率的百分點在個位數徘徊，其業績也已經相當可觀了。京瓷之所以能夠維持這樣的高收益，正是由於「追求銷售額的最大化和費用支出的最小化」。我起初對財務一竅不通，因此只能以單純的方式理解企業經營，可這麼做反而帶來了好的結果。公司首個財年的稅前利潤率就超過了 10%。之後，我一直堅持貫徹這樣的方針，因此實現了持續性的高收益。確立「阿米巴經營」在持續貫徹「銷售最大化、費用最小化」的經營方針的過程中，數年之後，「單位時間核算制度」(「阿米巴經營」的企業管理體系) 開始在我腦中萌芽。銷售額減去包括材料費在內的諸項費用，其餘額便是附加價值。把附加價值除以包括加班在內的員工總勞動時間，便能求得員工平均每小時創造的附加價值。在京瓷，我們把它稱為「單位時間效益」。「創造能夠量化的單位時間效益」便是阿米巴經營的系統原理。把全體員工的平均工資除以他們的勞動時間，便能求得他們每小時的平均工資。假設每小時的平均工資為 1000 日元，就要考察在時薪 1000 日元的情況下，員工創造了多少附加價值。換言之，企業家必須審視員工在單位時間內的工資和其為企業創造的價值。附加價值越高，說明員工為企業所做的貢獻越大。倘若一名員工得到的工資和其為企業創造的價值持平，則等於是「正負歸零」，說明該員工沒有發揮作用。企業不僅要為社會負責，還要為投資者負責。因此既要為社會做出貢獻，也要給予股東相應的分紅，員工創造的效益必須遠高於企業支付的人力成本。而阿米巴經營則通過計算「員工每小時所創造的附加價值」來量化效益。在京瓷，員工不會說「我在自己的崗位上創造了這麼多財富」，而會說「我在自己的崗位上平均每小時創造了這麼多附加價值」。這個概念在後來成了一個專有名詞——單位時間效益，它成了阿米巴經營體系的基礎。【學習摘錄】1、企業經營其實非常簡單。只需致力於如何擴大銷售額，如何縮小費用。利潤就是銷售額與費用的差額，利潤不過是結果。2、要不斷思考如何「銷售最大化，費用最小化」。3、不可拘泥於常識和固定觀念。4、為了實現銷售最大化、費用最小化這個目標，必須每天鑽研創新，堅韌不拔，努力再努力，這是十分重要的。5、企業家必須審視員工在單位時間內的工資和其為企業創造的價值。附加價值越高，說明員工為企業所做的貢獻越大。6、企業不僅要為社會負責，還要為投資者負責。因此既要為社會做出貢獻，也要給予股東相應的分紅，員工創造的效益必須遠高於企業支付的人力成本。7、阿米巴經營則通過計算「員工每小時所創造的附加價值」來量化效益。【學習感悟】有感於「《京瓷哲學》第 64 節銷售最大化、經費最小化（量入為出）（1）」。作為開了十六年工廠的企業經營者和最高管理者，回憶往昔，歷歷在目！幾多艱辛，幾多收穫！深知工廠就尤如一出舞臺戲，客戶就是臺下觀眾。臺上的演員技藝精湛，有表演天賦，有表演技巧，善於抓住臺下觀眾的心和情感，可以時而讓群眾群情激昂，也可以時而讓群眾充滿悲傷與憂鬱。但一出好的演戲就應該會是既在合適時間，合時的地點將劇情表演得淋漓盡致的、喜聞樂見的情感，又讓觀眾受教受益。作為企業經營者的我，何償不也是站在舞臺上的演員，臺下的觀眾是客戶呢？從十六年前的打工生涯中，深深懂得了「定價」與「經營」的重要性。現在更容易感同身受地理解了稻盛先生在「定價即經營」一文中講到的都是發自內心的感悟。而稻盛先生講的在理：定價關乎經營的死活。「定價即經營」是每個企業經營的關鍵所在。作為企業經營者的我，必須在正確認識自己產品價值的基礎上，找到銷售量與利潤率的乘積的最大點。自創辦工廠至今，我也一直堅守「生產成本費用最小化，盈利最大化」的原則。例如：原本一個崗位 2 個不怎麼專業的人來幹的活，現在改為一個專業盡職盡責的人代替，而後者的待遇僅只多拿 1.3 個人的，其實生產成本無形削減了 0.7 個人的。當然，定價和生產經營成本的削減與降低，都是緊緊圍繞要確保工廠正常盈利或高盈利。企業定價與盈利的成功與否取決於我們做企業經營者的聰明才智。尤其是我們開工廠的，天天開門就需要支付各種開支。如果產品定價不好，就會導致沒利可盈，就會導致年年虧損。我們製造業尤其需要提高高盈利。降低生產成本，就是改變生產經營者思維好催化劑，而這一切的一切，都是為了企業的盈利！只有實現高盈利了，企業才足夠的資金能量行穩致遠，也只有這樣，才能實現企業員工物心雙幸福的願景。稻盛先生說得好：「企業經營其實非常簡單。只需致力於如何擴大銷售額，如何縮小費用。利潤就是銷售額與費用的差額，利潤不過是結果。要不斷思考如何「銷售最大化，費用最小化」。不可拘泥於常識和固定觀念。為了實現銷售最大化、費用最小化這個目標，必須每天鑽研創新，堅韌不拔，努力再努力，這是十分重要的。作為企業經營者的我，必須在日常經營要認真思考和審視員工在單位時間內的工資和其為企業創造的價值。附加價值越高，說明員工為企業所做的貢獻越大。企業不僅要為社會負責，還要為投資者負責。因此既要為社會做出貢獻，也要給予股東相應的分紅，員工創造的效益必須遠高於企業支付的人力成本。其實，阿米巴經營則通過計算「員工每小時所創造的附加價值」來量化效益。稻盛先生說：為實現銷售最大化、費用最小化這個目標，必須每天鑽研創新，堅韌不拔，努力再努力。今往後，一如既往，堅定親歷親為，篤定理想與奮鬥前行的目標，成就更輝煌的財富和心性更高的自我！讓世界因為有我和財富的存在而變得更加美麗！