騰訊用戶增長營銷方案（騰訊裂變）

2023-04-18 04:45:25

宇宙之中，水有一種獨一無二的性格。

如果給以巨大的壓強，把水從一個極小的孔以極快的速度噴射出去，其鋒利能夠切割鋼板。

如果散開，自由流動，她們就柔順無比，浸入無邊無際的土壤，滋養一切的生命。

有趣的是，很多企業，很多組織，為了生存，會無意中把自己錘鍊成像水一樣。

1，溢出

2014年最冷的時候，程維給馬化騰打了一個電話，要幫忙。

那時滴滴和快的拿到大量投資，大戰爆發，補貼雪花般投餵給用戶，每到早晚高峰，加上寒潮，單量從十萬猛增到百萬，伺服器和程式設計師的腦門上都快冒煙了。

車是移動的，擁堵情況隨時變化，路線也隨著變化，匹配人和車的動態計算是智慧型手機帶來的新東西。資料庫扛不住，計算能力扛不住。

程維打電話的連夜，騰訊調集了一支「精銳部隊」去北京支援，時任騰訊架構平臺部負責人謝明博士帶隊，雙方決定，用騰訊自己的框架和協議重寫系統。

期間，同機房其他公司的產品疑似遭到攻擊，把帶寬打滿了，一點流量就可能將整個系統弄垮，又把滴滴系統平遷到騰訊深圳機房。

幾個月後的騰訊戰略大會，程維現場分享，說起九死一生，眼圈發紅，最後提到2014年2月23日凌晨，幾天幾夜不眠搶修，終於安全上岸，才笑得出來。

也是在2014年，微信紅包橫空出世，除夕夜，搖一搖搶紅包達到110億次，峰值1400萬次/秒。創下了「海量數據、高並發」的記錄。

錢可以瞬間到帳，羅馬卻不是一天建成的。沒有技術配套，創業公司消化不了大額投資。而騰訊的技術溢出也是自然發生，不是主觀計劃。

2010年，移動網際網路元年，第一個流行起來的手機免費發信息的APP是米聊，雷軍發了一條微博，湧進來50萬註冊。

兩個月過後，微信上線，雷軍放棄競爭，因為有兩道難以越過的高山。第一，QQ的社交關係鏈，第二，海量並發技術。所有人都能看到第一條，很少看到第二條。

提兩個靈魂問題。

如果2010年雷軍開口，騰訊有沒有膽量向米聊分享海量並發技術？

如果騰訊敢給，那雷軍有沒有勇氣與產品天才張小龍一戰？

可能性不是沒有。三星手機與iPhone激烈競爭，但同時三星也向蘋果提供面板和快閃記憶體。整體上競爭，在局部卻是幫手。

騰訊全面開放技術能力，是在2018年「930變革」開始的，叫做「產業網際網路」，其安身立命的邏輯變了。

今天騰訊雲覆蓋國內90%的音視頻客戶，背後是QQ和微信用10億用戶錘鍊的音視頻技術，在保證觀看質量的同時，最高可降低帶寬至30%，防止30%的網絡丟包。

前十大銀行，有七家接入騰訊雲分布式資料庫。背後是大部分QQ和微信帳戶每天都會轉帳支付，這是一個達到金融級安全的海量資料庫。

有數十萬家企業接入騰訊敏捷開發協作平臺（TAPD)，包括美團、B站，這是騰訊20年多部門協作的成果。平均為每位用戶節約近25個工作日，「每人每年少上1個月的班」。

2，裂變

3Q大戰後，騰訊從封閉走向開放，開放又經歷了兩代。

剛開始是拿來主義，讓其他企業一起來服務我的用戶，搜狗來做搜索，京東來賣貨。微信小程序達到了頂峰，讓全天下的人不論大小都來，八仙過海。

第二代開放，反向操作，是走出去，把騰訊自己的能力打散了，產品化，服務其他的企業和產業。這是2018年開始的產業網際網路。

第一代是開放用戶，吸納別人的能力。第二代是開放能力，服務別人的用戶。

第一種開放是有形的，大家都知道QQ，微信。第二代開放是無形的，你用銀行APP轉帳，不知道後面是騰訊雲的資料庫。

第一代開放的成就，就是「微信網際網路」，一個集大成者，第二代開放的成就，是一個隱身的，但也是無所不在的騰訊。

徐雷說過一句話來表達京東的使命: 賣全天下的貨，去全天下賣貨。前半句，相當於練吸星大法，把所有貨都吸到我這裡來，用貨再吸引人。後半句，是倒練吸星大法，用我的能力去幫沃爾瑪，幫抖音快手送貨，幫他做供應鏈。

天下的模式，都是一正一反，核反應，要麼是聚變，要麼是裂變。裂變式的開放，就是每一顆細胞從母體裡出來，能在體外生長。

天下大勢，都是分久必合，合久必分。

網際網路開端於雅虎，他的特徵是合，所有內容都拿來，希望人停留時間越多越好。Google是分，停留的時間越短越好，儘快把需求分發出去。Facebook又是合，停留越長越好。

PC網際網路是分的時代，搜索養活了海量長尾網站，移動網際網路就是封閉的時代，被超級APP統治。接下來是大數據和人工智慧的時代，他們是在底層，不在前臺，就像電一樣接入到所有功能上面去，這可能又是分的時代。

騰訊的裂變式的開放，就屬於這個時代。移動網際網路紅利沒有了，數據的紅利才剛剛開始。

我們正在從效率過度到公平，要極致追求效率，就想把所有能力都吸過來，但公平就是賦能，把我的能力給所有人。

追求效率，就像是天，自強不息。兼顧公平，就像是地，厚德載物。

當騰訊做聚變開放時，所有人都希望搭上微信這個移動網際網路的大船。但到了裂變開放，騰訊把自己紮根進了這片土壤，爭取到一張「供給側改革」的船票。

3，不要掉線

創業初期，馬化騰看產品，首創了聊天室，群，還有虛擬頭像。張志東看技術，所謂技術，就是一句話: 不要讓用戶掉線。

當時中國是三網割據，網絡非常不穩定，動不動掉線，用戶就被關了小黑屋，這是最痛的點，但QQ是當時唯一的幾乎沒發生過全體掉線的IM。

網絡一抖動，別的IM就停掉服務，一小時後再升級、重開。QQ是讓小批用戶先後升級，在一兩分鐘內，可能一下發不出消息，但重發一次，就出去了，不會感到掉線。這個「柔性」思路一直貫穿到後來，在節假日高峰時，讓用戶體驗有小損傷，但能支持更多人用。

當其它IM掉線，就有人在各種論壇裡喊：QQ現在能說話。這句話，讓用戶量飛速增長。

99-00那兩年，用戶每兩個月翻一倍，一根很陡峭的曲線，而IM的技術難度是伴隨在線量指數增長的，技術團隊就被逼著去滿足這個速度，沒法停。

網民不斷拉朋友進來，很多人去網吧聊天就是第一次觸網，QQ第一次領教了網際網路模式的「生死時速」，增長太快，一周不優化，就完蛋。

每個周六晚8點會是高峰，所以每個周六的早上前，必須在伺服器不增加的前提下，讓系統的軟能力能支撐新的高點，否則用戶就會罵。

幾年下來，別人一臺機器能做1000個在線連接，而騰訊能做到1萬。

張志東說，我們集全公司之力，坐在一個符合未來的點上。就像水受到壓強從一個極小的孔衝出來，才會力大無窮。其能量大於體量、資金、團隊10倍於己的所謂大公司。

這個極小的點，就是「不要掉線」，累積出了後來把雷軍逼退的海量並發技術。沒有這個，就沒有QQ和微信。

騰訊就像一個100層的樓，其他樓有50層，80層。100層的樓需要打相應的地基，相應的鋼筋。但凡是跟100層相協調的關鍵環節，都是最過硬的。

一個80層的樓，並不需要去打100層的地基，或者用最柔韌的鋼筋。他不是沒有這個潛力，而是不需要。需求，永遠是能力的前提。

現在用戶每天在微信和QQ上照片超過10億張，除夕夜紅包支付25億次，微信和QQ承載了十億級的帳戶數、百億級關係鏈。騰訊服務面最廣、場景最多，需要全業務作戰。業務越繁雜，意味著爆炸半徑越大，技術難度越高。

不要掉線，像一句咒語，極為樸素，但年深日久竟會爆發出無盡的潛力。

《士兵突擊》裡有一句話形容許三多，「他一直抱著那根救命稻草，絕不撒手，沒想到竟把一顆稻草抱成了參天大樹。」

對於騰訊這家公司來說，「活下去」也是一句咒語，只要活到下一集，所有問題都可能忽然變成了機會，能爆發出十倍級的能量。

把「法」這個字拆開，「水去」為法，像水一樣流淌，該怎麼走就怎麼走，一切讓地勢來決定，不要對過去有任何的執念。

4，傳人

2014年我跟剛退休的張志東在香港聊了兩個小時，他以兩個字為主題，把之前16年的騰訊歷史梳理了一遍，也完美概括了之後的八年，這兩個字是「進化」。

QQ剛開始的時候，五個創始人各管一攤，產品、技術、市場、人事、法務。04年業務多起來，就變成事業部，各自都有一個領軍人物，縱向統管，幾個創始人變成做橫向支持。

移動網際網路到來，把之前獨立做移動的事業部拆散，讓每個事業部都各自擁抱移動網際網路。後來開放，把本來自己做的業務交出去，給被投資的公司來做。最近兩年又把京東、美團的股份分紅送出去。就是這樣被大勢督著，關關難過，關關過。

每一家企業都想進化，但只有少數過關。張志東講，文化不被稀釋，轉型才不會夭折，文化的靈魂在人，關鍵是團隊裡能不能自然長出既繼承了文化，又懂新業務的人。

湯道生是香港人，在斯坦福讀碩士，甲骨文工作，05年進了騰訊，長期擔任QQ這個事業群的二號位和一號位，期間他解決了兩個問題。

第一個，QQ本身不產生收入，但源源不斷的流量供給其他業務，比如遊戲，電商。問題是，提供流量的團隊缺乏賺錢的動力，做賺錢的團隊以為錢都是自己賺的。

於是就要為流量定價，還要計算在其他業務上產生的價值，比較給誰用划算，給誰用不划算。這就是在內部實現市場化交易，貨幣化結算。後來做成一個「廣點通」，一個流量的交易系統。

這帶來了兩個開放，其一，管理模式上開放，讓每個業務板塊成為獨立的成本和利潤中心，不再是大鍋飯，糊塗帳。其二，組織架構上開放，不再相互板結，才有了後來對京東、搜狗的投資以及業務合併。

第二個問題，2008年開心網崛起帶來社交遊戲的爆發，QQ也開始引入社交遊戲，但一旦接入幾億流量，瞬間會把創業公司的伺服器拉垮，QQ又不得已開放技術，把這些遊戲託管在騰訊雲上面，這是開放的萌芽。

草中之蛇，灰中之線，從外面看不到，但它在裡面一直運動。上面兩個事情，為2018年930變革奠定了最基礎的兩個要素。湯道生代表一種原生力量，把騰訊從一個大生命分解成小生命。

很多日韓財團，都是大的綜合企業，各部門之間完全綁定，他們在90年代如日中天，但後來幾十年，每個業務單位的競爭力都慢慢衰竭，整體效率也瓦解了。

三星是個特例，要求內部必須市場化，如果兄弟部門出的價格不如外人，那就優先跟外人做生意，倒逼每個業務單位出高效率。結果，整體的效率就很強。

水如果不是柔順無比，絕不板結成一塊，就不可能在巨大壓強下力出一孔時切割鋼板。

今年湯道生做了一個調整，不再以過去的做集成為主，而是後退半步，以提供騰訊的原生能力為主，把技術和產品原子化、模塊化，鼓勵其他公司去做集成。

這是一種堅定的裂變。完全柔軟，沒有自己的形狀，水才有滋潤萬物的能力。

5，華強北

2015年之前的找鋼網，還有大量銷售員每天掃街，拜訪客戶，在路上耽誤時間。

騰訊的人找上門，建議把地推轉到線上，幫你們把QQ群上限從200人擴充到2000以上，足夠囊括掉鋼鐵業的商戶。

這下一來，400多個交易員，每天盯著QQ群，要在一大堆垃圾信息裡找商機。這跟工廠裡的質檢員每天用肉眼剔除殘次品，基本一個工種。

騰訊的人建議，既然大家都在群裡，每天做好庫存價格表發出去，多發幾次，從「我找人」變成「人找我」，省了多少事。

可B2B交易的特點是，工業品的原材料和零部件價格波動大，隨著庫存變化，一天之內會多次調價，買賣雙方需要不間斷的反覆詢價。

一個銷售員一天被詢問上百次，只成交一次，99％的精力被浪費了。

騰訊把人工智慧用上了，搞出來人工智慧交易引擎（SaleMatch），自動回復詢價，又連接了庫存，根據市場行情，隨時推薦調整價格。交易員只需要在最後環節介入，99%的精力被省下來了。

結果是，找鋼網交易額從一年500億長到近2000億，但沒有增加一個銷售員，人效提高300%。

這個過程中，「騰訊企點」就在鋼鐵行業生根發芽了，一種專門幫助B2B撮合交易的人工智慧助手。騰訊把各種能力打散，重新組合出來。這是騰訊擅長的「產品力」，以前用在消費端，現在用到行業端。

騰訊企點生於鋼鐵業，但在電子業大顯身手。

華強北是全世界的電子元器件之都，在矽谷找齊400個元器件需要兩個月，在華強北一天就夠。這是一個規模近3萬億的行業，SKU高達1.6億，2萬廠商的標準化單一產品供給，滿足300萬終端客戶的分散需求。

由此衍生出30萬貿易商，層層倒賣，靠信息不對稱吃差價。不知道發生了多少「一米櫃檯走出億萬富翁」的神話。

但今天，華強北，相當一部分人上線了。

目前有2000多家華強北商戶接入騰訊企點，有人工智慧加持，不間斷的隨時比價，信息差沒了，價格透明，靠一錘子買賣發橫財的「神話」少了。

現在，只有價格低，貨品全，服務好，才能有回頭客。這倒逼買家向內看，降低成本，提高效率，才能有利潤。「所有人都理性了，不再是當年西部淘金那樣的狂熱。」

「供給側改革」，在華強北落地。

很多人還忘不了，華強北人潮洶湧那些年，每天有50萬人在這裡買賣，月交易額30億。上班高峰期，1.5公裡長的街道，開車需要一個小時才能走完。

但那個時代的喧囂，可能一去不返。

6，水滴

2003年5月，陳妍加入了騰訊基礎產品部 UI 設計組，最早期員工之一，她的專業是互動設計和用戶研究，但在其他人眼裡，就是「美工」。

最早期，總是在產品全部開發完、要上線的時候，「美工」們才被叫過來，最後為QQ 畫上一個皮膚、一個 Logo。

但陳妍決定造反，「只要他們叫我們美工，我們就不接活兒。」

2004年，整體流程上做了一個徹底反向的改變：先做設計規劃，再做產品研發。

以前是所有人幹完活兒，我才來跟班斷後。現在反過來，等我開頭探路，定完調子，所有人才知道怎麼幹。

2005 年，他們建立了國內全行業第一個用戶體驗觀察室，增設了用戶研究崗位。畢竟，用戶體驗是一切的源頭。

2006年，騰訊 CDC成立，全稱騰訊用戶研究與體驗設計部，造反成功的陳妍是總經理。

新部門的道統是，既要理解用戶，更要引領潮流，不止是被動，更要主動。這需要從底層的文化根源上探索，理解事物往前發展的方向，洞察未來。

在這個100多人的小團隊裡，員工非常多元，有學設計的、心理學的、社會學的、資產營銷的，還有核物理博士。

因為殊途同歸，研究不同知識的底層邏輯，很多時候都是一樣的。所以必然能融會貫通，網際網路跟時尚、建築、藝術、經濟，都能通起來。

今天，研發成了騰訊 CDC 最大的群體，他們把所有的能力「工具化」。從研究用戶行為，到輿情，到產品數據的採集和加工，最後產生成果，每一步都沉澱下來，開放出去，外面人拿來就用。

比如騰訊問卷，包含問卷設計、投放、分析的一站式調研服務，日活用戶有 300 萬。

幫廣東做電子政務升級，孵化了「粵省事」，一個電子證件就是辦事的入口，廣東人動動手指，告別了過去線下繁瑣的辦事流程。

還有「雲遊敦煌」，在手機上讓人身臨其境的體驗一趟旅程。還有「無障礙探索」，讓盲人也能接受到信息。

陳妍這幫人，終於走出了騰訊，擁抱世界。

啟示在於，就算一個服務部門，一種「文科」能力，也可以被工具化，產品化，向全社會開放。既然如此，那所有能力都有面向市場的可能，財務、人事、管理、戰略，每種能力都有這個可能。

對於水一樣的組織，每一滴水都可以融化出來，自成一體，流到外面去，融入高山、沼澤、汪洋大海，有無限可能。