從事跨境電商需要怎麼準備（記一次離職以及從中學到的東西）

2023-05-25 06:44:28 4

2021年11月，我以營銷總負責人的身份從一家網際網路初創公司離職。初創公司我並不是第一次接觸了，在我的職業生涯中，遇到過很多剛起步的小公司，但是如此精準地踩上每一個雷區的公司，我是真的第一次遇到。

所以特此寫下這一篇文章，希望未來自己如果有一天會去創業，一定要在那之前重溫一遍，提醒自己哪些該做哪些不該做。

這是一家做跨境電商的公司，公司原本是做App的，不過一直沒有做起來。我入職後主導了一個Shopify獨立站的項目，並在短期內見到了一定的成效。具體市場和品類就不細講了，總之我在之後逐漸成為營銷部門leader，負責和統籌公司App和獨立站的海外推廣工作。

當時的紅頭任命文件

1、關於獨立思考的能力

在我具體描述那些雷區之前，先吐槽一個很搞笑的事情，算是開場白之後的暖場。在我提離職之後，公司內部有人造謠，說我為了拿到更多的提成（公司早期獎金發放是根據ROAS，即投入產出比來定的），所以故意在FB、Google等渠道針對欺詐用戶投放廣告，並因此導致業務在GMV快速提升的同時也產生了虧損。

當我聽到前同事跟我說這個謠言的時候，我真是又好氣又好笑，因為如此不符合邏輯的事情後來居然被老闆當真了。這件事至少可以說明以下4點：

1、老闆沒有心。我在離職的時候，不光是把所有事情全部交代好，並且在離職後的一段時間內每天花幾個小時，去跟前同事溝通，去解決遺留問題。我甚至在離職的時候給老闆寫了一封信，提醒他在業務上有哪些點要注意，每個人擅長什麼、要怎麼用，哪些項目要堅持哪些項目要暫停。實際上在我離職的前一天，老闆還感慨地說了句「分手見人品」，結果我走後沒多久，他就將這些全部拋到腦後。也不思考我像是會做這種事的人麼？真是讓人又氣又笑。

2、老闆沒腦子。FB和Google的所有廣告都是可以check的，即便刪除也沒有用。這是一個很簡單的事情，老闆如果聽到這些言論，第一件事應該是去check廣告，尤其是已經刪掉的廣告，看是否情況屬實。而不是未經檢查直接相信，這實在太傻了。這裡有一個很簡單的邏輯，如果任何人可以隨意操作公司的廣告帳戶，並且事後通過刪除廣告來掩人耳目，那不是亂套了？FB和Google會允許這些事發生嗎？

3、老闆沒判斷力。當時在公司內部，存在很多想把我拉下馬的人。這個我承認，我在工作中過度講究「事」，並因此忽略了「人」。這導致我在公司內，人際關係並不是很好。對此我覺得自己也需要反省，尤其在國內工作，人情還是很重要的。

言歸正傳，那些人如果說的是事實，不應該趁著我還在公司身居要職的時候說麼，為什麼偏要等我離職之後才說呢？畢竟只有我在公司的時候說這些，才能把我拉下馬來。而在我離職之後再說，實際上對我已經起不到任何作用了。那當然大家都知道，死人是不會說話的，所以如果要散布謠言，也只能等我離職之後了。

4、還是老闆沒腦子。到底如何在FB和Google上針對欺詐用戶投放廣告呢？FB和Google會允許營銷人員做這種操作嗎？這兩個是很根本的問題，因為這兩個問題的答案就等於是直接闢謠了。其實國內有很多跨境網際網路公司是做黑產的。那些公司的業務在國內不合法，但是在印度等一些國家是合法的，我自己面試就面到過一些這樣的公司。如果我老東家的老闆真的找到相關言論的證據，他完全可以將操作的過程做成教學材料，並賣給那些公司，我保證他能賺很多錢。

僅從上述這件事可以得到的結論就是：作為公司的老闆，一定有自己獨立思考的能力、要有判斷力，不要人云亦云。不然只會讓自己陷入一種反覆和搖擺之中，並最後帶著整個團隊在做選擇題上面浪費時間。

2、關于謙遜和注重細節

我仍記得，我在那家公司任職期間，老闆曾經有三次跟我說，我的某個單詞拼錯了。為什麼我印象如此深刻呢？因為這三次我事後都發現，那個他所謂拼錯的單詞，是對的。

這其實是一件很小的事情，但卻說明了一個問題：就是我們的老闆不注重細節，並且過於自信。因為如果你要指出別人的錯誤，那你應該確保你說的是對的，你要反覆確認對方確實出錯了。而不是掃一眼感覺對方出錯了，然後就自己覺得應該是那樣，也不進行檢查，就直接跟別人說你出錯了。

很多人可能會疑惑，好像對於一個老闆而言，確實不應該去注意細節，也確實應該自信。謙遜和注意細節，更像是職能崗所需要的，而不是老闆所需要具備的特質。

或許這個觀點是我的一己之見吧，當然我的堅持是有原因的。

注意細節並且承認自己在專業層面不如人，是你知道你的員工在幹什麼的一個先決條件。

是不是聽著感覺有點繞？我舉個例子大家就明白了。

你招了一個人負責某塊業務，並制定了該業務的指標。接下來會出現兩種情況：達到預期和沒達到預期。

如果你不夠謙遜，不夠注意細節，當業務達到預期的時候，你只會誇這個人牛逼。你不知道他的具體操作是什麼，存不存在優化空間，到底是他做了一件對的事還是別的部門做了一件對的事導致最後的結果達到預期，你都不知道。你只能說他牛逼，說公司業務正按著自己的規劃快速發展。

那如果業務沒有達到預期呢？你就會開始著急。你會認為是這個人的操作有問題，這時候你會開始招更多的人，讓別人來接手他的業務。但你不會知道別人的操作和這個人的操作是否是同樣的底層邏輯，你也不知道到底是這個部門有問題，還是由於別的部門出現了問題最後導致結果達不到預期。

如果你招了很多人，都達不到你的預期。這時候你就會開始調整方向，但一切都是憑感覺而不是憑數據，未來到底是更好還是更糟，沒人知道。

如果你注重細節，跟你招的人討論過那些細的具體的操作，你就會知道這個人使用的邏輯是什麼。最起碼你要換人的時候，你可以避免換上一個使用相同邏輯方法的人。

如果你足夠謙遜，承認自己在專業程度上的不足。那你就會減少自己對員工實操的幹涉，同時可以在員工實操的過程中，通過探討進行學習並最後形成自己的方法論。並因為你有了自己的方法論，你會對業務的問題進行溯源，有一個自己的判斷。

比方說，在運營端每一個漏鬥之間都存在很大的流失，這不一定是運營的問題，有可能是產品本身的問題。如果頁面加載速度很慢，就會導致用戶從點擊廣告到廣告著陸頁的流失；如果支付界面存在二級頁面跳轉，就會導致結帳頁面到支付成功的流失。但是到底是誰的問題，首先老闆自己要對每個漏鬥之間涉及到的步驟和影響其轉化的因素足夠了解。

如果大家對這一點還是持保留意見，也沒關係，我也不能說我講的就一定是對的。但是我可以舉一個更加具體的例子，供大家作為參考。

正如我前文所言，這家公司原本是做App的，App部門自然也專門有一個營銷團隊。老闆一直堅持App的支付轉化率是高於Web的，但是不管是那個營銷團隊的負責人，還是我，都對此持懷疑態度。老闆最愛說的一句話就是：「App的支付轉化率是13%，遠高於獨立站的轉化率。我就算一個安裝成本是1美金，那一次購買所需的營銷費用應該是8美金不到。」我直到現在都不知道老闆的13%是從哪裡得到的數據。因為這裡存在一個很簡單的邏輯，App相比Web鏈路更長，獨立站的話你點擊廣告之後可以直接進入到產品詳情頁，下一步就可以點擊結帳；而App的話用戶首先要花時間進行下載，之後還有查找和搜索的步驟，因為我們公司沒有deeplink（在廣告中展示了某一款產品，下載安裝應用後自動跳轉到該產品詳情頁），所以實際的漏鬥要比web最起碼多兩個。在這種情況下，App的轉化率高於Web的邏輯是什麼呢？

目前國際市場上，獨立站相對而言數量更多品類更垂直，而電商App的集中度則高很多。這裡同樣存在一個很簡單的邏輯，每個人一年裡可能都會有意無意地進入到很多購物網站，但是你的手機裡不需要第五個電商App。在這種情況下，所謂的13%很有可能是亞馬遜、速賣通、蝦皮的支付轉化率。那麼問題又來了，在消費者信任度和實際的購買體驗上，我們能跟那些GMV百億千億甚至更高的公司相比嗎？如果比不了，那麼這個被巨頭們所平均的數據，我們又如何能達到呢？

但是老闆一直秉承著這個觀念，在App的營銷負責人處於非常難受的狀態時，老闆讓她放寬心，加大預算去投放。同時老闆反覆跟她強調App的轉化率是肯定大於獨立站的，她只管控制安裝成本，後面的轉化由運營負責。

結果一個周末花了650刀，一個訂單都沒有。

之後老闆跑來找我，問我是為什麼會這樣？

老闆為什麼要來找我呢？這說明他最後還是認為這是營銷的問題，並不是運營或者產品的問題。而且他認為App的營銷負責人有問題，而他自己又不知道問題出在哪，所以他要來問我。他沒有去思考這裡面的底層邏輯，也不知道那位營銷負責人的操作方法，他只是憑感覺，認為那個人不行，於是讓我上。

而我留了一個心眼，招了一個ASO去負責App的營銷工作，我自己的重心還是放在獨立站上面。後來果不其然，老闆看App還是推不起來，將那位優秀的ASO給優化掉了。而他也開始鼓吹起ASO無用論來，毫不思考ASO所需要的時間積累，以及為什麼沒有做起來的底層原因。自信 不注重細節導致他就簡單粗暴地認為是人不行，而不是產品不行、運營不行、營銷方法存在優化空間等等。當然，他也不知道我特地留了個心眼去避開這顆燙手山芋。

在信息流渠道上，我將App的投放工作全權交給我的部下去做，我自己還是把心思放在獨立站上面。以至於後來老闆天天開小會，問我能不能把獨立站的營銷交給我的部下，讓我去做App的營銷實操工作。我反覆跟他說，具體的實操工作不管是我去做還是我的部下去做，不會有特別大的差別。這裡有一半是氣話，一半是實話。氣話在於他當時把App改得跟我的獨立站一模一樣，然後國家市場也切成了一樣的市場，還讓我用同樣的素材、同樣的受眾，去對App做投放。我本來已經測出幾個家居類的素材了，他直接粗暴地把那些品類全部從App裡下架下掉。而且我們的App是有網頁版本的，現在讓我自己跟賣自己的產品，自己跟自己搶流量，讓App的「低轉化率」去消化從我獨立站搶過來的流量，給獨立站的GMV帶來壓力，這種沒邏輯的事情我實在沒辦法去做。我們的品類即便在標品中也算是相對小眾和垂直的品類，這種做法肯定會拉高現有廣告的CPM，為什麼我非得這麼做呢？明明投新興市場就是因為競爭足夠低，並因此導致足夠低的CPM。

但是另一半是實話。

我為什麼不想在信息流渠道做App的投放呢？因為我很清楚，在我們公司沒有deeplink技術支撐的背景下，用1688上爆款的圖片和視頻製作廣告，那最後一定沒有好的結果。別人家的App都自己做的視頻、字幕還有配音，基本都是品宣類而不是產品類的素材。而我們用著早就被獨立站們用爛的產品圖片和產品視頻製作廣告素材讓人家下載App，下載完之後進入首頁還要自己去尋找廣告中出現的產品。這如何能讓我們脫穎而出從中取勝呢？也還好我一直都留著心眼，因為他真的從沒思考過那些問題，就是簡單粗暴地認為是人的問題。

另外，這個老闆被公司員工忽悠，信了謠言。細想也應該算是過於自信 不注重細節惹的禍吧。

3、關於承擔責任

我至今記得，我主導的這個獨立站項目曾經差點被斃掉。

當時我們選好了品類和市場，我也做好了整體的方案。跑了3天下來，因為我測試的成本比較大，所以導致周一開會的時候數據不是很好看。

老闆就覺得這個ROAS會虧錢，在會上反覆跟我說，「要學會喊停。」當然他並不注意細節，不清楚一些高階數據，但是我很清楚這個項目很快就要起來了，因為當時有幾個素材已經被我測出來了，下一步要做的就是對這幾個素材增加預算和擴受眾。於是我頂著壓力在會上堅持了下來。

老闆見說服不了我，最後說了一句：「你如果堅持你的想法也可以。如果你最後成了，那你牛逼；如果你最後沒成，那你沒按我說的來，我們權責劃分清楚。」

結果第二天，我的這個獨立站就獲得了很大的突破，老闆讓HR訂了一個蛋糕，上面寫著「牛逼」兩個字。我當時想的卻是還不如給我200塊錢獎金呢[笑

類似的事情其實不斷發生，包括我之前講的那個關於「App營銷團隊負責人」的案例。老闆讓營銷團隊按著他的說法去做，她們做了。最後結果沒出來，老闆卻認為是她們的原因。我總結下來，老闆的邏輯大概如下表所示：

但是大家發現沒有，在這張表上，最起碼左上角和右下角，老闆是需要承擔責任的。

在公司的每一天，我聽到最多的話，就是老闆掛在嘴邊的口頭禪：「我們是跨境電商出海的團隊裡面當之無愧的NO.1」。一家日營業額從來沒有超過15000美金的公司，我不知道他的底氣在哪裡。坦白講，對此其實我還是挺佩服他的，確實擁有過人的自信。

但是另一方面，他又一邊說著「我們幾乎沒有犯過什麼錯誤」，一邊不停地做人員的優化。仔細想來，他指的沒有犯過什麼錯誤，應該說的是自己沒有犯過什麼錯誤，都是底下人實力不行。這裡再插句題外話：每次優化人員的時候，總是讓人家第二天就走。以至於我在剛成為營銷負責人的時候陷入很不利的狀態，因為負責App的營銷團隊沒有跟我做任何工作上的交接就走了，最後還是我求著其中一個小姑娘，她才在第二天跟我交接了1個小時。

在那個營銷團隊的負責人離職之前，我曾給老闆提過醒，說那個人可能要離職，需不需要安撫一下，老闆說可以。結果過了幾個小時，老闆跟我說那個人提了離職，讓我接手。但是老闆又沒跟那人說交接的事，反讓人家第二天就走。最後好在我是把所有東西都理順了，萬一這過程中出現什麼差錯，到底是誰的責任呢？

上午說安撫下對方

下午對方剛提離職馬上讓我交接

再比如，在11月的時候，公司希望在GMV上有更大的提升。其實整個11月，我主導的獨立站項目，其業績已經相比10月有很大提升了，但是我也不知道為什麼，老闆一直認為當時我們做的還不如8、9月份做得好。他經常說，之前你們小團隊3、4個人的時候能做出很好的業績，怎麼現在人變多了反而業績變差了？

我一直不太明白他為什麼會說這句話，但是後來漸漸有點明白了。當時我的ROAS控制得比較高，所以他一直希望我的預算能夠繼續往上加，即便將ROAS打下來一些，但是GMV更高了，他才能繼續給資本講增長的故事。而我一直沒有這麼做，這似乎忤逆到他了，所以他才要通過這種方式來激我。當然，我這麼做是有理由的。

我反覆強調，放量是要依據數據來放量的。我當時的ROAS比較高，有兩個原因：1、當時我們針對的是一個新興市場，存在比較嚴重的拒付現象。就像中東市場ROAS一定要做到7以上才能盈利一樣，我們選定的那個市場，也是有這個要求的。2、我不清楚是品類、市場，還是我的營銷方法存在問題，當時的情況是我可以將某一個素材在某一個定位下跑出很高的投產比。但是一旦針對這個廣告組增加預算，或者擴受眾，其成效會斷崖式下跌，而不是漸進式下跌。基於這個情況，我一旦加量，其綜合的ROAS會降得非常厲害，得不償失。

當然，在老闆的一再要求下，我還是照做了。最後果不其然就像我想的一樣，數據表現不及預期；也果不其然地，老闆認為是我的問題。但事實是，當我跟他說數據不允許我放量的時候，他跟我說這是蛋生雞還是雞生蛋的問題，不要唯數據論。

我基於當時的情況，給了老闆我當時能想到的唯一一個可行的方案：就是通過站群模式，我們做多個獨立站，做不同的品類、針對不同的國家，開展營銷計劃。

老闆先是否決了我的方案，並在我離職之後2個月，開始推行站群方案，還讓營銷人員在超短期內出結果。我在得知這件事之後的第一反應就是：早幹嘛去了？

而且先不論這個方案到底可不可行，這耽誤的兩個月所造成的損失，誰應該來承擔這個責任呢？

11月明確表示不做站群

前同事反饋又開始玩站群了

最後再舉個例子吧。

我在剛開始主導那個獨立站項目的時候，選定的品類是一個比較標品的品類。當時每當業績比較好的時候，老闆就會誇一句牛逼，這個我前文講過了，就不再展開來細講了。

重點在於當項目的業績並不是很好的時候，老闆會把我叫去開小會，經常一開就是一兩個小時，我也不明白他怎麼會有這麼多的時間。開會內容是什麼呢？他認為標品有問題。

最開始不看好標品

當時他的邏輯是：標品不好做溢價，獨立站賣貨定價一般高於平臺電商。所以當哪一天的業績出現問題的時候，他就會希望我能趕緊切到家居、服裝這些非標產品上。當時開會的時間很長，我底下的運營夥伴都有點撐不住了，問我要不要換別的品類。

說實在話，他的這個邏輯我是認的。但是因為整體數據我還是比較有信心，所以類目我還是堅持下來了。老闆雖然允許我繼續，但還是認為獨立站可以做標品做垂類，但是App一定要做平臺。

後來當我的這個獨立站項目做起來之後呢，他就提出來要對App做大的改版。首先是App的品類全部切換為我獨立站的品類，並把飾品、服裝和家居等品類全部刪掉。結果就是它變成了一個垂類的、專做標品的電商應用軟體。另一方面，這個App當時是針對中東市場的，他又下令把中東市場停掉，轉而投向我獨立站所在的市場。

這簡直是180°的轉變。這一次他沒有給我任何邏輯，純粹是基於我當時獨立站的成功，他想把獨立站複製成一個App並替代掉之前的產品，也沒有去思考App和獨立站就產品層面的差異。這一次，他沒能說服我。

於是我還是留了個心眼，讓運營夥伴把首頁產品全部調成我們獨立站的品類，但是仍然保留我們其它品類的產品，用戶可以通過搜索，或者產品分類頁，看到別的產品。

不過這次我留的心眼被老闆發現了，他很生氣，覺得App沒做出成績是因為沒按他說的來。我們沒辦法，只能把App改成他想要的那個樣子，所有其他品類被全部下掉。他終於滿意了，但是App的成績並沒有什麼變化，最後鍋落在了技術部門和ASO的頭上，他仍然沒有責任。

我們先不論他的決定到底正確與否，但是假設我在早期沒能堅持住，把獨立站的項目給斃了，或者換成了別的品類導致結果不及預期，他有責任嗎？假設App切換成單一品類對業績造成影響，他有責任嗎？他幹涉了這麼多業務，為什麼最後他沒有責任呢？

其實我提離職，很大一部分原因在於我最後有些不能接受他的這個性格了。

我能接受他的過度自信、不注意細節，我能接受他不懂業務，我甚至能接受他在不懂業務的情況下還幹預業務。但是自始至終，我沒有聽到他說過一句：「這是我的問題」、「是我沒有做好」、「我承擔這個責任」。

從來都是別人的問題。

我本來都做好覺悟了，哪怕最後公司破產，大不了我陪他一起就是了。但是越到後期我越感覺，我的忠誠可能沒有意義。最後如果公司破產，他可能覺得是我的問題。那如果公司的發展遇到瓶頸，我如何跟老闆一起共患難呢？

另一方面，老闆不願意承擔責任會導致一個後果，就是公司從上到下開始甩鍋。

當老闆自己不願意承擔責任，公司裡就沒人願意承擔責任了。如果這個時候老闆還不懂業務，那他就會不知道問題出在哪。他只能相信他相對而言更加信任的人，沒有別的辦法。

可技術、運營、營銷、供應鏈等等所有部門，每個人都會站在自己的角度上，基於自己的專業領域得出結論，而每一個結論都是片面的，包括我的結論。對於一個不懂業務的人來講，如何把所有的拼圖進行篩選，並拼成一張完整的圖片呢？

4、關於不要在大的方向上頻繁調整

老闆的頻繁調整，其根源其實在於老闆不懂業務。

其實關於老闆的不懂業務，在一開始老闆跟我講提成是依據ROAS即投入產出比計算的時候我就心裡有數了。原因很簡單我也解釋一下：通常來講，針對某一類的動銷款或者爆款，會有特定的一個受眾或者一個詞組產生更好的表現。比如：某一款配飾，在某一個相似受眾下跑到了5的ROAS，如果你是做北美市場的話ROAS通常做到2即可盈利。這個時候你會有兩個操作，一個是針對這個受眾擴組和加預算，在這個過程中隨著frequency和CPM的升高，你的ROAS會降下來；另一個是用相對不太好的受眾，比如某幾個興趣受眾一起拿去對這個款加量（這些不太優質的受眾平時可能只能跑出1的ROAS，但是針對比較好的款就能做到2.5） 。不管你用哪個方法，最後ROAS都會下降，但實際上賺的錢變多了。

有點扯遠了，我為什麼說通過這個事就知道老闆不懂業務呢？因為如果我只想賺錢，不想讓公司業務起來。我就會小預算地用好受眾不停測款，我能一直保持比較高的ROAS，但公司實際上賺不到什麼錢。

當然，我當時還不清楚老闆到底有多不懂業務。直到有一次開會，當時我在測試北美市場，我說目前廣告數據CPC在1美金左右，是比較正常的。老闆當即反駁，說CPC太高了，明顯不正常，正常的CPC應該在0.3左右。這句話一出，我就知道老闆對跨境電商的業務實操，是一點都不懂，甚至連最基礎的邏輯都不具備。

這裡我也做一下解釋，CPC=CPM/1000/CTR，比方說有個款跑北美市場，CPM是30美金，CTR是3%。也就是說你用30美金買了1000次曝光，這1000次曝光裡有30個點擊，每個點擊就是1美金。

這裡面CTR取決於你的廣告素材，而CPM取決於你的受眾。當你選擇的是北美這種競爭特別激烈的市場的時候，CPM就會特別高，動輒30美金。但如果你選擇的是中東、拉美這些相對新興的市場，CPM就會降到1/3以下。而公司之前做的是中東市場，所以CPM特別低，導致CPC在0.3左右。我也是在這次會之後，決定也徹底投身於新興市場。在老闆不懂業務的情況下，先把數據做漂亮點，至於新興市場的麻煩事之後再處理。

沒想到，麻煩那是接踵而至。

在物流問題上，老闆一開始不顧我們反對，言辭激烈地讓我們把合作物流換成他朋友的公司，老物流公司一單都不要再發。在合作了兩周之後又催促我們趕緊停止跟新物流公司的合作。但是當時我們已經同時在跟兩家物流公司合作了，這直接給客服和供應鏈團隊都帶來了麻煩。

在支付問題上，老闆先是表示本地支付不重要，後來一下子又很在意支付渠道，並且要求我對合作的支付渠道做商務對接工作，去給他們施壓。最後支付問題成為了我在公司後期的一項很大的工作，我每天要花數個小時在這項工作上面，這浪費了我營銷工作的時間。

不讓我們跟某物流公司合作

一個月後跟物流主管交代我們的合作物流商

此外，包括我前文所說的：一會不想做標品，一會所有項目轉去做標品；一會不想做站群，一會又想去做站群然後讓別人超短期出結果；一會做中東市場，一會中東市場全部停掉轉去做別的市場。諸如此類的大的調整每周都在發生，團隊內部當時就有一個中層管理當我面吐槽怎麼一天一個樣。

我獨立站業務剛做起來的時候，一直跟老闆說要補人，他沒有急著補，後面見我們的項目起得很快而App項目一直原地踏步，又瘋狂給我補人。他還說：「之後人都會補到你這邊」。但其實團隊人數到5個人的時候我就沒有繼續問他要過人了，我當時想的是補人進來也行，那我就開新的項目，做鞋服類和配飾類。而老闆一邊不計劃啟動新的項目，一邊還在給我補人。HR後來也來問我，說怎麼一直在招人？我沒辦法就只能跟她說需要補什麼樣的人，某些崗位我們已經很多了（比如FB優化師）可以停了，某些崗位我們公司沒有的（比如專做SEO和專做GG的優化師）則可以招起來。但是結果還是有FB的優化師不停地補進來，我後來都不知道該如何給人家安排本就不夠飽和的工作，尤其是在鞋服的項目被老闆喊停之後。我還去問運營是不是要補人，運營主管之前是在我團隊裡後來分出去的，他連忙跟我搖頭擺手說人夠了人夠了。搞笑的是，人補了很多之後，老闆問我說你們之前4個人的時候，團隊業績是多少多少，怎麼現在這麼多人了，業績沒有幾倍的增長呢？於是又開始優化團隊。

甚至連App產品本身也反覆修改，一個結帳按鈕是加了刪，刪了加，加了又刪，刪了又加。以至於我當時找我們的技術，說要在產品頁加個結帳按鈕的時候，技術說跟老闆確認好了再改，他們也不想改過來改過去了。加結帳按鈕這件事明明很好理解，就是為了縮短消費者的購買鏈路。「查看商品——立即購買」對比「查看商品——添加購物車——點擊購物車——立即購買」，前者的鏈路不是更短麼？我見過有電商軟體取消加購按鈕的，取消結帳按鈕我也是第一次聽說。

關鍵是不管是業務層面還是產品層面，任何的改動，都應該是基於數據來的，而不是憑自己的感覺。

你覺得這樣做體驗更好，不是「憑感覺」就行的，要有數據支撐你的結論。你在產品詳情頁加了結帳按鈕這個功能，原本從content view——checkout的留存是5%，現在變成10%，這個叫「數據」。你加這個按鈕之前，一天出10單，現在還是一天出10單，你就覺得這改動是不對的又要改回去，這個叫「憑感覺」。

這裡告訴我們一個非常重要的道理，即任何的變動都需要謹慎，要經過深思熟慮要有數據支撐。如果凡事憑感覺，你的變動就會像生物變異一樣，99%的變異都是向著不好的方向發展的，你不能博這個概率。而且很多時候你的變動，會意味著之前積累的東西前功盡棄。

當你做過細緻的分析後還是決定做改動，那這時候請你堅持自己的決定，而不是稍微有點不滿就又要改回去。職能部門的時間也是很寶貴的，不能把時間浪費在這種事情上面。

總結

不得不說的是，那家公司的老闆確實很幸運，遇到了很有錢的投資人，獲得了這次創業的機會。但是任何人的錢都不是大風颳來的，不停踩雷，再好的投資人也會心生倦意。尤其是當你融第三輪第四輪的時候，估值如果還上不去，越到後面越不會有人投你。

我跟著他一起參加過兩次融資前的盡調，這也給我帶來了一些啟發。當你融第三輪的時候如果估值還上不去，投資人不會認為你的公司很划算；人家也是要有退出機制的，也是要獲利的。投資人也不是傻子，啥都不懂光聽你忽悠。一開始你可以依靠你的故事和概念去支撐你的估值，但是後面還是需要業績來說話的。同時，也跟很多創業者想的不一樣，並不是前期壓低了估值，後期融資就會更順利的。投資人看的從來不是「便宜與否」，而是「划算與否」。不值錢的公司，很便宜也是浪費錢。

至今仍記得我離職的前一天，老闆仍在群裡面說，我們是跨境出海領域當之無愧的NO.1 ，創業到現在幾乎沒有犯過錯誤。

好像一切都那麼好，好像所有方面都在提升，好像我們已經成為了一家獨角獸企業。。。。。。