潛在市場的分析（戰略TOB市場分析）

2023-04-22 00:01:41

編輯導語：在對需求進行整理和規劃時，市場分析是很重要的一個環節，對市場、競品進行綜合的調研，對於產品的設計、迭代是有極大的幫助；本文作者分享了關於TO B市場分析需要掌握的能力，我們一起來了解一下。
「市場分析是為了分析環境、競品，繼而找到潛在需求！」
市場分析是一個獨立而又宏大的學科領域，並且具體使用中，目標和個體不同，分析的方式方法也不同。
TO B產品的市場分析是對市場環境、市場規模、性質、特徵、競品進行分析，從而尋找和研究潛在需求的市場機會，幫助產品經理對產品進行定位，提升產品的市場價值。
這是一項非常有必要掌握的能力，產品經理自身應該習得或藉助專業的市場分析人士。
01 定義市場
1. 市場是什麼
我們來看下其他人對它的定義：
百度百科：市場是各方參與交換的多種系統，機構，程序，法律強化和基礎設施之一。美國市場營銷協會：市場是指一種貨物或勞務的潛在購買者的集合需求。菲利普·科特勒：市場是指某種產品的所有實際的和潛在的購買者的集合。
拋開這些定義，簡單的說市場是買賣雙方交易的領域，有買者，有賣者，有商品或服務、有需求。
2. 市場分類
市場分類維度繁多，這裡只講幾個特別關注的分類
競爭程度：完全競爭、完全壟斷、壟斷競爭、寡頭競爭實體類型：有形產品、無形產品交易內容：商品市場、期貨市場、現貨市場
1）競爭程度：能夠知道市場上同類產品的競爭激烈情況，是買方市場，還是賣方市場，規避產品定位的風險。
2）實體類型：了解交付的產品是實物，軟體，還是硬體都有。
3）交易內容：了解現有市場的交易規則是現貨交易，還是期貨市場，就是現在市場交易標的玩法。
3. 為什麼做市場分析
目的很明確：市場上有沒有盈利的機會。
TO B的產品的用戶是實實在在的企業客戶，在當前物質過剩的時代，大部分情況都是需求驅動供給，需求的規模有多大，決定了市場蛋糕有多大；市場玩家有多少，決定競爭的激烈程度；市場發展的成熟度，決定了新的玩家有多少機會。
市場分析是幫助產品經理更好的理清當前市場情況，預測未來市場情況，輔助產品規劃定位，主要從PEST宏觀環境分析、市場分析（包括市場規模、市場特徵和競爭格局）入手。
02 PEST宏觀環境
PEST分析是指宏觀環境的分析，是指一切影響行業和企業的宏觀因素。一般分為政治（Political）、經濟（Economic）、社會（Social）和技術（Technological）這四大類主要外部環境因素進行分析。
P（政策）：明確清楚將要構建的產品是否符合國家法律法規。國家的法規政策在這個領域有沒有政策扶持等。比如，網際網路、雲計算、AI等概念多次被引用在政府工作報告和法律法規文件中，這就是政策加持的信號。
E（經濟）：將要構建的產品所服務的客戶群體的規模大小、營收情況、消費能力、消費意向等情況將影響到市場容量有多大。
S（社會）：了解企業在當前高速發展的社會，數位化轉型的意識有多高，動力有多強；像一些企業設置了幾百人的IT團隊，有些企業IT團隊不到10個人，有些企業甚至沒有IT團隊。
T（技術）：構建產品時，技術選型需要考慮技術發展情況，投入情況，國家支持力度等。
03 市場分析
市場分析主要包括市場規模、市場發展特徵和市場競爭格局幾個方面去分析，產品經理自行分析或藉助市場分析人員分析得到的數據會更準確。
1. 市場規模
市場規模是一定時間內對某種產品或服務的需求總量。主要看總體規模、市場細分領域規模。
1）總體市場規模：總的領域的市場需求和供給容量，是整個市場的經濟規模多大。比如，家電市場是一個包含很多細分領域市場的大市場。
2）市場細分：按照一定的標準將需求進行歸類，客戶群體分類，既而得到細分市場規模。TO B產品的入局，一開始要找準市場定位，是全量市場，還是細分市場，大部分情況下，企業資源有限，往往會選擇自身資源有利的細分市場切入。比如，家電市場細分出兩個細分領域，空調市場，洗衣機市場。隨之對應的有空調和洗衣機的產品供應入局。
那麼，如何得到想要的市場規模數據並分析？
a.自行搜集數據並分析：這裡簡要描述一下數據收集分析過程，準確和詳細的數據分析，可藉助市場分析人員的力量，主要分幾步：
①明確數據目標：明確需收集的市場數據，比如數位化採購領域市場容量（市場容量=企業客戶數*產品客單價
②數據收集：根據數據目標，主要通過在相關國家統計網站搜集數據（比如，國家統計局，工商局）、行業的分析平臺（比如，艾瑞，易觀等）、其他典型企業內部關係獲取信息。
③數據清洗：各個渠道獲取的數據，可能存在錯誤、偏差等問題，這個時候就需要我們根據分析目標做一定程度上的取捨。比如，企業總數4100萬，99%是企業產值在2000萬以下，這部分企業可能不是我們的目標用戶，我們就要捨棄。
④數據分析：a.對收集的數據按照公式做一定測算，測算結果可採用對比分析方法，假設分析方法、多維度拆解方法進行分析。
舉例：通過統計局查到企業總數在1.4億戶，企業數量4110.9萬戶，規模以上企業36.81萬家，99%的企業為產值2000萬以下的中小微企業。忽略企業規模大小和消費能力水平，假設SRM產品平均客單價10萬，則市場容量=36萬*10萬=360億。
b.直接應用一些數據分析平臺公開的市場規模數據，在此基礎做進一步的預估
⑤數據報告和建議：我們需要很好的闡述結果，通過看板或表格展示數據現狀和趨勢，並且通過相關分析，找出可落地的建議。
b.委託第三方數據分析報告：在組織自身不具備市場分析能力時，可以通過市場的第三方公司獲取數據分析報告。
市場規模的預估往往需要根據企業自身的資源和能力去評估，當你決定做一款新產品的時候，你就需要通過各方面渠道得出市場規模和趨勢。有些企業決定做某款產品，老闆已經做了相關決定了，那麼市場分析可以幫助內部團隊爭取一定的資源。
常用的數據報告平臺：
研究報告平臺：中研普華，艾瑞網，新榜，易觀，企鵝智酷。數據公司平臺：中怡康，第一財經，奧維雲網，國家統計局，數據通，生意參謀，數據雷達。
2. 市場特徵
1）市場階段
調查並研究當前市場發展階段，一般分為導入期、成長期、成熟期、衰退期四個階段。
引入階段：市場處於萌芽期，產品處於探索階段，用戶處於觀望成長階段：產品得到驗證，快速發展，用戶大量的上線產品成熟階段：市場逐步達到穩定狀態，用戶進入存量階段衰退階段：新技術和業務理念的出現，新技術取代舊技術，新理念替代舊理念，市場開始衰退，用戶開始轉換系統。
產品過早進入可能面臨著培育市場，會有一定先發優勢；產品過晚進入則市場格局已初現，此時產品需要找到競爭優勢的切入點，否則很難有一席之地。
產品什麼時候進入？跟公司的戰略布局和卡位有一定的關係，一般在市場紅利期比較好入局，這個時候也能較快獲得用戶。就像2015年微信公眾號的紅利，2018年抖音的紅利，2020年視頻號的紅利，其實結合自身資源趁早布局，還是能獲得一波紅利。
2）產品特徵
TO B產品的特徵一般隨著技術和理念的更新，用戶的訴求在迭代升級，用戶不僅僅滿足線上錄入數據的過程，期待更好的智能化操作和用好數據資源，為企業更多賦能。
這是IT時代向DT時代的轉型，企業數位化的轉型迫在眉睫，有句話說「轉型找死，不轉型等死」，企業在轉型過程中，對技術和數據的依賴越來越重，期望通過數位化釋放人力，提高效率，產品的發展趨勢也在順勢而為。比如，產品雲化、智能化、能力下沉中臺化、產品微服務化、新技術（AI，大數據，區塊鏈）的應用等。
3. 競爭格局
行業的發展階段不同，市場競爭格局和策略也不同，主要表現為市場經營主體全部到位和所有市場經濟經營主體之間公平競爭。競爭格局我們重點看以下幾點：
1）行業集中度
行業集中度指某行業的相關市場內前N家最大的企業所佔市場份額（產值、產量、銷售額、銷售量、職工人數、資產總額等）的總和，是對整個行業的市場結構集中程度的測量指標，用來衡量企業的數目和相對規模的差異，是市場勢力的重要量化指標。
我們看下面這種圖：
圖片來源網絡
CR代表集中率，數字代表企業數量，CR4表示前4的企業所佔市場份額。
完全壟斷的市場，企業自身品牌效用佔有一定的比重，用戶對品牌的認知是跟隨產品的很大一方面因素，比如，現在的打車市場，國內電商市場基本被幾家大佬保持。
完全競爭的市場，這時是群雄爭霸的時代，各家都亮出自家絕招拼個你死我活，看誰能笑到最後；比如，當麵團購大戰，最後殺的就只剩下大眾點評，美團等幾家。
那麼，我們的產品優勢在哪裡？能夠在什麼競爭格局下殺出一條血路，這是TO B產品人需要認真思考切入點。
2）主要玩家和產品
對行業前10的玩家和他們的產品矩陣，我們要默默記在腦子裡。
我們很多人有一個誤區：那就是跟頭部企業對標。
這個其實是不好的，首先我們的看看自身的資源是否足夠和頭部企業比拼，否則我們最好還是根據自身資源和能力，找同細分領域能力相差不大的產品對標會更實際，逐步的提升產品的能力和布局。
如何找TO B產品的競品？可以有以下渠道：
行業峰會；數據分析平臺，比如艾瑞網，愛分析等；同行業其他公司產品；其他行業TOP3企業使用的產品；
如何分析識別企業當前面臨的主要玩家？
一般可以通過波特五力模型去分析：
同行業競爭者：當前行業的玩家有哪些，他們提供的產品能力有哪些，行業的集中度如何，集中度越高，競爭越少，行業越好做。潛在進入者：當前行業產品有哪些潛在進入者，這些潛在進入者會帶來行業哪些變動；比如，移動辦公領域，做的比較早像雲之家、KK，後來者像釘釘、飛書、企業微信都發展非常迅速。替代品威脅：哪些產品可能直接替代現有產品。比如，媒體行業，以前報紙是人們日常閱讀的載體，當網際網路發展起來，特別是移動網際網路的發展，今日頭條，新浪，騰訊網讓媒體行業徹底變革，顛覆了傳統媒體業。與上遊談判能力：企業當前在整條價值鏈的地位，決定了與上遊談判的地位，企業地位越重要，談判能力地位越高，獲得折扣比例就越多。比如，在電商行業，京東與供應商的談判地位就比其他小電商平臺要高；在零售行業，沃爾瑪與供應商談判地位就比一家小門店的地位高。與下遊談判能力：買方市場時，商家就沒有談判的能力。這個時候往往是產能非常過剩，顧客有太多的選擇。
明確自身所處位置，識別潛在威脅，通過兼併、收購等方式逐步集中化產業鏈上下遊。
如何分析產品矩陣？
一般可以通過波士頓產品矩陣進行歸類：
通過四象限既可以分析競爭對手的產品矩陣，也可以規劃自身的產品矩陣。
瘦狗類：市場份額低，增長率低，策略：放棄或賣出。金牛類：市場份額高，增長率低，策略：保持現有產品，持續獲得現金流。明星類：市場份額高，增長率高，策略：投入少量現金，保持市場優勢。問題類：市場份額低，增長率高，策略：投入大量現金，使其獲得高市場份額。
你的產品處在一個什麼地位，將來你如何打造好你的產品，讓它能更好適合市場需求和佔據有利地位。當然純粹從打造產品，優化產品就能提高市場地位是不現實的，有時候產品能否佔領市場是有幾個方面因素驅動：
資源型：有較強的門檻值，政府資源；比如，教育產品，金融支付類等。技術型：有較高的技術門檻，新技術的應用。比如AI人工智慧，區塊鏈等技術。體驗型：產品功能和體驗優化，這個僅僅保持產品能夠存活的基礎。04 案例
前面幾個部分說明了市場分析，要通過市場環境（PEST），市場規模、市場特徵和市場競爭格局幾個方面理清將要構建TO B產品所面臨的市場情況。
這裡列舉一個簡化版案例讓大家有更深的體會：
案例：數位化採購平臺市場分析
1. PEST宏觀環境分析
2. 市場分析
1）政策環境
2）市場規模
3）市場發展特徵
4）主要競爭格局和玩家
5）主要玩家榜單
圖片來源愛分析平臺
TO B產品的市場分析產品經理可以自己做，也可以藉助市場分析人員做，甚至可以讓第三方調研公司完成。
主要還是把握擬構建產品的市場政策環境、技術發展趨勢、市場規模、市場發展特徵和市場競爭格局程度；幫助產品經理判斷市場是不是還有機會，找到市場切入的點。
你知道的是知識，做到的才是能力！與其擔心未來，不如努力現在！
作者：Robin；公眾號：PM雜貨鋪
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