許家印談房企轉型（一個房產大王的成長路）

2023-05-18 10:50:28

許家印談房企轉型?房地產「龍頭」是怎樣煉成的？，下面我們就來說一說關於許家印談房企轉型?我們一起去了解並探討一下這個問題吧!

許家印談房企轉型

房地產「龍頭」是怎樣煉成的？

一

閔慶玉隨手帶著一本小冊子，裡面記錄著許多「秘密」。

站在耳順之年的門檻上，他不但可「耳聞其言，而知其微旨」，更沉下心來梳理幹事創業和為人處世的「乾貨」。他採擷「乾貨」，集結成冊，便成十九條「軍規」。

透過這些「軍規」，你可以明白為什麼一個農民的孩子在沒有任何依靠的情況下，在上世紀八九十年代被譽為「魚米之鄉」的供銷系統裡「如魚得水」；理解這些「軍規」，也能夠解釋為什麼一個40多歲的中年人「下海創業」，在短短時間內能成為縣域中的「紡織業大王」、「房地產老大」。

熟悉的人評價閔慶玉，「他是一個天生的獵手，在市場的森林中嫻熟的駕馭射擊野獸的技巧，並且很少失手。」

「股神」巴菲特說：大潮退去的時候，才知道誰在「裸泳」，以此警示人性的貪婪。閔慶玉的聰明之處在於：他分析人心，將縣域各個階層通過邏輯和數字的力量歸納出某些東西，在回歸到商業中去，以此判斷決策的準確性。見好就收自然很少套牢。

近幾年，房地產市場隨著調控政策的收緊或者放鬆而波動，「行情很好的時候大家個個都可以賺到錢，開開心心的， 當行情褪去的時候有些人選擇及時離場，有些人就虧損累累。」只有供大於求的時候，70-80%都不能堅持的時候，才能體現出企業真正的實力。

四十年的商海沉浮，他已經鍛鍊出了一副「火眼金睛」和「金剛不壞」之身。

二

「變換的是時代，不變的是精神。我們堅守了老供銷好的傳統、好的精神，走向了成功。」

在這本名為《閔慶玉談企業管控治理》的小冊子上，「老供銷人」閔慶玉對在供銷社的十八年的歷練念念不忘。

1977年，趕在中國恢復高考消息公布之前，20歲的閔慶玉參加了工作。在那個分配工作看出身的年代，得益於哥哥村支書的身份，他得到了人生第一份工作——供銷社。

在很多人印象裡，供銷社似乎是舊時代的產物，是「草房土臺的農村小賣部，根本無經濟管理可言。」其實不然。供銷合作社是上世紀五六十年代經濟戰線上衝出來的一匹黑馬，是江山商業的龍頭老大，財粗人壯，也是供銷合作社在歷史上最輝煌的時期。

進入供銷社的人大多是從鄉、村骨幹中選拔出來的，素質較好，經過各級供銷幹校的培訓和基層的實踐鍛鍊，成為一支素質好、能幹事的隊伍。正因為此，以後各級供銷社的幹部，即陸續向外輸送，有的隨業務轉入國營工、商部門，有的調入縣、區、鄉機關。

不過，藉助哥哥的能量進入供銷社的閔慶玉卻發現，自己的身份在這個「小王國」裡是最低的，「縣裡的孩子、公社的孩子、管理區的孩子......同樣的工作，他們調皮搗蛋的，你卻得努力去幹，髒活累活都要兜著，好事卻沒有你的，你明白嗎？」

農民的孩子不惜力氣，只知道埋頭幹活，似乎沒有察覺到周圍那些供銷社書記的小孩、主任的小孩、經理的小孩、部長的小孩、職工的小孩紛紛提了級。

但幹事創業的年代，命運是公平的，就像牛頓的能量守恆定律，轉換成命運的解釋就是：命運既不會憑空產生，也不會憑空消失，它只能從一種形式轉化為另一種形式，在轉化的工程中，命運的總量不變。這也意味著，有些苦是值得的，人生會有補償。

三

身份拼不過人家的閔慶玉是幸運的。

「我幹了不到半年的『大頭兵』，正好有個管理區三個人，一個經理，一個記帳員，一個營業員，缺個記帳員，咱能拼能幹，就上富石米屯當了記帳員了；誰知道，接著1977年『一批兩打』，這老經理又犯錯了，就逮了，我剛乾了不久的記帳員就轉而當了負責人。」

為什麼是負責人而不是經理？因為閔慶玉「亦工亦農」的身份。

「亦工亦農」是我們這個國家特定時期的特定產物，有點像時下的臨時工。在那個年代，「亦工亦農」是比國家正式幹部職工地位、待遇、身份要低，但比農民地位、身份略高的「另類」。有幸成為「亦工亦農」的人的出身一般是社會底層階級，無權無勢的農民和工人家庭的子女。

「那時候，當經理得人事局批，咱『亦工亦農』臨時工不批，所以光當負責人。這樣幹到了1984年。那時候，改革開放了，人事局不管了，我就當上了供應部長。這人啊運氣好時，擋也擋不住。供應部長當了三個月，居然成了副主任。這就是機遇，或者命運。原來你幹得再好，沒有那個機遇，人家也不提撥你，因為光提撥正式工。就像現在你不是公務員，不是國家幹部，不提你正科級似的，不怕你再有能力，再是人才能無用，它是這樣的事。」

就這樣，從供銷社的最基層幹起，閔慶玉幹過營業員、記帳員、沒「頭」經理、供應部長、供銷社副主任、主任，棉麻公司經理，縣社副主任、主任、黨委書記、兼科主任，「這供銷社就沒有一個落下的。」

閔慶玉的幹勁足，心態也好。他認為，「我就幹好我的本職工作，你要是中意我你就提拔我，不中意我時，我就幹好工作等著你，有就有，沒有算完，就是這個心態。」

若干年後，有熟悉者總結閔慶玉的這一段，說了一段意味深長的話，「老閔是1957年出生，屬雞的人，屬獨立之雞是山下火命，為人和氣，多情多義，利官近貴，初年勞碌，身閒心苦，中晚年家業興。」但話說回來，人的命運，三分天註定七分靠打拼。

我們不能選擇出生的環境，不能決定自己出生的家庭，就要接納一切後天給予的東西，通過自己的努力去改變可以改變的事物，接受已經存在的客觀條件，命運大部分是掌握在自己的手裡的。

對閔慶玉來說，此時的他畢竟年輕，衝擊足，不著急。

四

在供銷社幹了18年之後，閔慶玉沒想到，自己會以「救火隊長」的身份空降縣棉麻公司。

在歷史上曾經輝煌過的臨沭縣棉麻公司，曾是供銷系統的先進企業。那時棉花是屬於國家計劃調控物資，由棉麻公司專營，棉麻公司主管著全縣棉花的收購、加工、調撥，公司家底雄厚財大氣粗，企業效益相當好，是當時臨沭排名靠前的利稅大戶。到了上世紀九十年代中期，國家開始逐步放開棉花市場，企業效益出現下滑。

「1994年我來的時候這個企業職工放的假，已經面臨著破產。」閔慶玉發現，當時全臨沂市的11個棉花公司都掙錢，就臨沭虧本。

為什麼？「1994年之前，棉麻公司吃的是政策飯，定價權掌握在自己手中，收100賣200肯定賺錢。不過，臨沭縣棉麻公司不爭氣，人家其它縣公司是正常的管理，這邊是管理混亂，就不掙錢了。再加上，1994年以後的棉麻公司就推向市場了，更不適應了。」

閔慶玉在供銷社浸淫了18年，深諳市場買賣之道，對於棉麻公司的市場化方向，自然心中有盤棋，「臨沂市的這些棉麻公司吃慣了政策飯，一旦拿走，極不適應。但在供銷社的歷練讓我懂經營，既然這是國家政策放開，形勢不利於企業，我就用在供銷社的經營思路，但是我用這些經營管理和規範，靈活的經營，規範的管理。」

在歷史的重要關口，改革對企業來說就像換衣服，誰換的及時就不感冒，換不及時及時就感冒、發燒甚至病倒。如果說，閔慶玉任職臨沭棉麻的時候全臨沂市11個棉花公司都掙錢，就臨沭虧本。那麼，三年過後，其它11家公司都虧本，就臨沭賺錢。再過幾年，他們幾乎都倒閉了。

從當初的輝煌逐步走向沒落，誰是棉麻公司倒閉的「罪魁禍首」？當然是人。有家底，有實力，有技術，卻沒有人才，或者心不往一塊使，最終導致了昔日「明星公司」的倒閉。

中國企業的發展史一再證明：一個有能力的領導能拯救一個企業，而沒有能力領導卻能夠葬送一個企業。這不是兒戲。

五

深圳之行改變了閔慶玉的人生。

1992年的1月18日至2月21日，鄧小平南巡武昌、深圳、珠海、上海等地，發表著名的「南方談話」———改革開放的膽子要大一些，敢於試驗，看準了的，就大膽地試，大膽地闖。這句話，或許是那個春天最響亮的聲音。在中國的各個角落裡，那些聰明而勇敢的人，敏銳地從這個聲音裡尋找到了自己的未來。

小平南巡也催生出「92派」企業家，他們將商業價值推上了社會主流價值觀，不少主流精英們下海創業，開創了現代企業發展和經濟變革的新篇章。當然，那次官員下海熱潮是以席捲全國的「圈地運動」為契機的。1992年全國房地產完成開發投資732億元，比1991年猛增117％。

這個時候的閔慶玉，前後兩次出差深圳。他發現：一年前，在一片什麼都不長的地方，一年後，高樓大廈如雨後春蘇般「生長」起來。敏感的閔慶玉聯想到：這是祖國的南端，在改革開放的前沿，房地產發展的如此快速。在遙遠的山東，在臨沭縣城，商業化的房地產發展是遲早的事情。

2004年，在中國房地產全面爆發的前夜，閔慶玉正式組建了自己的房地產公司——金明寓房地產公司。不過，商人的精明讓他選擇了一條不一樣的道路：我自己買的地、上政府辦手續，搞設計，便成立了開發公司；設計完需要建築，我們自己的人，便成立建築公司；建設高樓需要水泥、沙、石子，那不得買人家的嘛，不用買，我自己又成立商砼公司；樓房往高處建，需要塔吊，那不又得租新機子嘛，我就成立塔吊公司；大樓搭起架子來，需要安裝鋁合金、門窗、玻璃，我又成立安裝公司；樓建好了入住之後，誰來管理？我又成立物業公司。這樣就形成了一個鏈條。

閔慶玉的帳單算得精明，每一個環節都會產生利潤，每項工程的利潤，各個子公司的資金都匯總到子公司。全產業鏈的好處便是你可以降低風險，因為所謂的「雞蛋不放在一個籃子裡」。

六

2005年的時候，臨沂市發生了一件大事，讓這個山東省面積最大、人口最多的地級市「炸開了鍋」。

「臨沂市一個破產的水泥廠公開拍賣，政府的估價是30萬元一畝，但我拍了下來，71萬元一畝，讓在場的人驚呆了！這件事的動靜挺大，臨沂市的報紙上都登了出來。大家說什麼的都有？什麼老閔是傻子啊，他是精明到傻了？」

大家的吃驚並不為怪，讓臨沂市民感覺到不理解的是，臨沂那時候的土地最高二三十萬一畝，71萬一畝簡直聞所未聞。但閔慶玉卻有著自己的直覺和判斷，「你看這個地方它就是特殊，第一開發商業，第二是後面靠著山，還能建高層，它有方方面面的好處，但是大家還沒有看透。」

閔慶玉畢竟眼光獨到，他算過，「拿了地，房價自己定，最低也是保本和微利。」事實證明，閔慶玉的押寶又壓對了。

「當企業一把手就要這樣，不但要看眼前，更要看長遠；不但要看到別人能看到的，更要看到別人看不到的。做一個戰略家和戰術大師。這不是一句空話，而是經過一次次高強度、高難度的實踐去證明。」

經營企業需要狠毒的眼光，這得益於他長期在供銷社的歷練。

「那時候在供銷社的時候我們去『搶攤』，賣東西嘛，比如說正好在十字路口，雖然都在路口上，但位置不一樣，你的收入就不一樣，最中心的位置如果一天能賣3000元，次要的位置可能只能賣2000元，遠一些的位置可能連500元也賣不了。所以說地段為王，商業也是這樣。」

「我在供銷社的時候就搞經營，有時候決定幹一件事，供銷社的人員有95%甚至98%認為不行的，或者看不透的，或者他看透不敢做。我便頂住壓力做，事實證明，我的想法是對的。」

供銷社是歷練人的地方，閔慶玉不止一次的強調，但為什麼從供銷社出來的人大部分並沒有在從商的道路上走遠？閔慶玉回答：「比如在學校裡的一堂課，同樣是45分鐘，為什麼有的學生能考一百分，有的學生卻考不及格？同樣是學，結果卻不一樣。原因為何？你自己尋思尋思吧。」

七

「市場競爭不是要打敗自己的競爭對手，關鍵是要通過競爭改變自己，明確自己的短板。」「得人心者得天下。要讓我們的產品和服務始終深入人心，比什麼都重要。」

這是十九條「軍規」中的第十七、十八條款，轉化為閔慶玉的話就是做企業，拼的是「質量好，價格低，服務優」。

如何理解？閔慶玉的房地產全產業鏈確保了建築質量，最大化的壓縮成本，但怎樣去贏得人心？他舉了一個例子。

「你比如說這個縣的市場容量有限，咱三人都是開發商，一年咱三個只能賣3000套。按照常理，你賣1000套，賺1000元；我賣1000套，賺1000元；他賣1000套，賺1000元。咱就說咱三人都賣1000，掙錢一樣多是嗎？」

但市場如戰場，有情的服務，無情的競爭，「如果我憑藉質量好，價格低，服務優，賣了1500套，還掙1000元，等於我多賣了500套，卻沒有多賺錢；在總量既定的情況下，那你們兩人賣多少套？還能一人賣1000套？」

深耕臨沭房產市場12年，讓人奇怪的是，精明的閔慶玉為何一直堅守這個63萬人縣城？

他想起了艾青的詩：假如我是一隻鳥，我也應該用嘶啞的喉嚨歌唱: 這被暴風雨所打擊著的土地，這永遠洶湧著我們的悲憤的河流，這無止息地吹刮著的激怒的風，和那來自林間的無比溫柔的黎明……然後我死了，連羽毛也腐爛在土地裡面。為什麼我的眼裡常含淚水? 因為我對這土地愛得深沉……

閔慶玉說，「我是吃臨沭飯長大的，我就要回報這片土地。」