世界十大最富程式設計師（盛安德CEO張紀偉在這種模式下）

2023-05-02 02:23:19

中國網財經8月16日訊(記者 李春暉)為什麼很多程式設計師自嘲為「碼農」？為什麼軟體開發這一腦力勞動工種，卻把「年輕體力好」作為用人條件之一？如果你知道這個行業曾經以「寫了多少行代碼」、「做了多少個功能」等「計件式」標準來考核員工的話，大概就能理解一二。

傳統的軟體開發模式無法最大程度激發程式設計師的創造力、創新性，也無法培養其為客戶解決問題、創造價值的能力，反而使一代又一代程式設計師隨著年齡漸長，陷入「35歲危機」，不得不離開這個行業，另尋出路。

那麼這樣一個行業現狀能不能改？怎麼改？一家成立於2001年的軟體開發公司，通過其20年的發展摸索，試圖找出這一問題的答案。日前，盛安德科技發展有限公司CEO張紀偉接受了中國網財經採訪，詳細闡述了其「提升和體現程式設計師價值，推動中國軟體業變革」的願景和思路。

盛安德CEO張紀偉(採訪對象供圖)

傳統軟體開發模式下，程式設計師遭遇「35歲瓶頸」

在傳統的軟體開發模式下，程式設計師就像一個複雜系統中的齒輪，雖然承擔著大量的工作，但並不是整個系統中最有價值的部分。

傳統軟體開發模式借鑑了工業生產，特別是流水線生產的管理方法，強調流程的可控性，將軟體開發拆解成需求分析、設計、代碼、測試、維護等獨立的環節來進行。「於是程式設計師『前面』有架構師、需求分析師、項目經理等等，他們敲定了整個軟體的框架和功能，最後剩下大量的代碼工作，留給程式設計師去填。然而『前面』的環節才是最有價值的。」張紀偉表示。

由於代碼的工作量非常大，需要佔用諸多人力，一些歐美軟體公司在做好了前期的需求、設計、架構之後，將代碼「外包」給更具人力成本優勢的其他國家的軟體公司來做。由此，印度的軟體外包行業得以迅速發展，並在相當程度上影響了剛剛起步的中國軟體行業。

「在上世紀90年代末到本世紀初的幾年裡，中國的軟體行業其實就是模仿，或者說照搬了印度軟體外包模式。」張紀偉回憶，「我們那時候甚至以為『軟體就應該是這麼開發的』。」

起初，張紀偉就是因為覺得印度的軟體外包模式頗具「錢」景，並且在同樣具有人力成本優勢的中國可複製，才從供職的雜誌社辭職，於2001年8月創立了盛安德。

「但是我們經過好多嘗試，最終發現這條路(傳統軟體開發模式)走不通。」張紀偉稱。

誠然，傳統軟體開發模式有其優越性，它極大地增加了項目的可控性，使成本變得可預測。但是它的不足也很明顯：這種比照流水線生產的開發管理，忽略了軟體開發是一件需要程式設計師想像力和創造力的工作。

「有的公司用『一天做了多少行代碼』、『做了多少個功能』作為程式設計師的績效考核標準，但無論是功能還是代碼量，程式設計師很容易就可以做到。在搜尋引擎上搜一搜，能找到很多方法實現這個功能。但這個功能在軟體當中是不是最好用的，就不一定了。」張紀偉稱，「也就是說東西雖然做出來了，但對用戶來說，結果並不是很好。而程式設計師本身，也沒有產生他應該產生的價值。」

但這並不是程式設計師單方面的問題，而是在這種傳統軟體開發模式下，程式設計師幾乎沒有機會與用戶直接溝通，只是按照需求分析「照章辦事」。而且，在前期需求分析完成後，如果要修改，通常需要比較複雜的流程，因此進入開發階段後，程式設計師也很少再有機會聽取用戶的需求意見。

流水線式的分工，使很多程式設計師終其職業生涯只做「寫代碼」一件事，也「只會寫代碼」。這就導致很多程式設計師在年齡漸長後，遭遇「中年危機」。

「如果你的開發工作就只有寫代碼，那35歲以後可能真的會『往下走』。到時候，體力不如年輕人好，學東西又不如年輕人快。年輕人學一個新技術，可能兩三天，看點資料就會了。但是大齡程式設計師可能就做不到。」張紀偉稱，「那種認為『我的技術強』、『我憑技術混飯吃』的程式設計師，到35歲以後尤其會有這樣的問題。」

上世紀50年代，「現代管理學之父」彼得·德魯克在其著作中首次提出「知識工作者」概念。與傳統工廠模式下的工人不同，知識工作者從事的不是重複性的工作，而是需要在動態的、變革的環境中充分發揮自己的靈感和創造性。知識工作者是無法被「計件式」考核所督導的，他們的工作動力來自於高度的自主性。

進入到21世紀以來，以知識經濟為主體的新經濟快速發展壯大，世界正如德魯克所預言的：知識工作者日漸成為社會勞動的主體。網際網路、雲計算、大數據、人工智慧……一系列新技術和新應用接連湧現並快速迭代。軟體作為它們背後的「基礎」，其創造性和革新力也被提出了更高的要求，無論是在開發模式上還是在人才培養上。

軟體開發作為典型的知識工種，一些業內人士開始主動轉型，探尋一種能讓程式設計師實現自身價值提升、能更好地激發其主動性和創造力的新型開發和管理模式。

敏捷開發模式下，程式設計師「越老越值錢」

2001年，17位軟體工程師在美國共同發表了「敏捷宣言」，敏捷開發模式正式誕生，並被認為「改變了軟體世界」。

「敏捷宣言」中提出了敏捷開發的基本原則，即個體和交互勝過過程和工具、能工作的軟體勝過詳盡的文檔、客戶合作勝過合同談判、響應變化勝過遵循計劃。

這四項原則突出了敏捷開發以「人」為核心的理念，認為人比流程重要。持續集成、快速迭代、重構等等，是敏捷開發區別於傳統開發模式的突出特點。這使得敏捷開發能更快速、更有效地交付有價值的軟體，同時實現人的價值提升。

敏捷模式誕生以來，在歐美國家軟體行業得到了廣泛認可和驗證。但在遙遠的中國，這一模式既新奇、又小眾。

張紀偉和盛安德接觸到敏捷模式，是因為一次機緣巧合。彼時的盛安德經歷了創業之初找不到客戶、借錢發工資的艱難時期，也經歷了05、06年軟體外包行業蓬勃發展的朝陽時期。但張紀偉仍然在探尋一條能讓公司和員工一起穩健成長、長遠發展的「對」的路徑。

「大概是在2006年，一位英國客戶千裡迢迢跑到中國，要和我們籤一個敏捷合同，之前我們從未聽說過敏捷。我們提供六、七個人，客戶方也有兩、三個人，還派一個人長期在我們辦公室和我們一起工作。但項目還是很快就遇到大麻煩，怎麼救也沒救過來。儘管項目不成功，卻讓我們認識了敏捷。」張紀偉回憶，「很快我們就發現敏捷是ODC業務(離岸軟體開發)的唯一出路。沒有敏捷，離岸外包都是沒有希望的。」

於是從2006年起，張紀偉開始在整個公司倡導並實踐敏捷理念。緊接著2008年的經濟危機，使張紀偉進一步驗證並堅定了自己的選擇。

「2008年金融危機對我們的影響很大，手裡的固定價格項目(傳統模型下的開發項目)一個個結束，程式設計師從項目裡出來，找不到下一個項目。市場上沒有銷售線索進來了，連詢盤的都沒有。我們不得已，裁減了近1/3人員。」張紀偉稱，「但當時我們也發現，剩下2/3人員所在的按時間付費項目(敏捷模式下的開發項目)，幾乎都沒受到影響。敏捷項目是和客戶『共建』的，只要客戶不垮，我們的業務不會出現大問題。」

敏捷項目與客戶的高度黏性、長期性、相對穩定性，使張紀偉堅定了把敏捷模式作為主要發展方向的決心。「2009年以後，我們明確將按時間付費項目作為公司主營業務。」

張紀偉認為，與傳統開發模式不同，敏捷更依賴於程式設計師個人的能力，同時也更能體現和提升程式設計師的個人價值。

「傳統軟體開發將解決用戶問題的工作都交給設計師、需求分析師、項目經理了，程式設計師根本不碰客戶，程式設計師只是做代碼，這個是有問題的。而敏捷模式，簡單來說就是要求程式設計師去碰客戶。你要去了解業務、了解需求、了解客戶想要解決的問題是什麼，然後你要去解決用戶的問題，而不是只寫代碼。」張紀偉稱，「傳統模式下程式設計師開始自己的工作時，第一個問題肯定是『需求是什麼』，敏捷程式設計師應該問的是『問題是什麼』。」

也就是說，與傳統模式下的程式設計師相比，敏捷程式設計師會身兼數職，不僅僅是需求分析、設計等等，有時甚至需要熟知客戶所在行業的業務特性和行業特徵，以便提供更有針對性的服務和解決方案。

這對程式設計師自身來說，既是考驗，也是成長機遇。「不同的客戶會有不同的需要解決的問題。我們認為程式設計師需要去理解這些，並且提高自身解決問題的能力。隨著年齡增長、閱歷增加，經驗增加不斷地累積，他解決問題的能力會不斷提升。」張紀偉表示，「因此在敏捷模式下，程式設計師是『越老越值錢』。」

盛安德科技發展有限公司(採訪對象供圖)

如何留住敏捷型人才？盛安德提出「程式設計師第一」

軟體開發公司想要實踐敏捷模式，不是易事。這需要在管理制度、企業文化層面大刀闊斧的改革，直到締造一個適合敏捷模式的氛圍和環境。

正如知識工作者的貢獻無法在督導中產生，敏捷程式設計師也不需要「管理者」。

「敏捷項目裡，程式設計師直接與客戶對接，公司不會安排人去『管理』程式設計師。客戶也不會去『管理』程式設計師，但是他會在一段時間後進行評估。如果客戶不滿意，那麼程式設計師就會丟掉項目，也會丟掉收入。」張紀偉稱。

也就是說，敏捷程式設計師的收入直接與客戶滿意度掛鈎。「程式設計師為客戶解決問題的能力體現了他的價值，他的價值又通過小時單價被反映出來，小時單價越高，工資就越高。」張紀偉介紹，「這樣的話程式設計師就會很清楚：我的工作、收入不取決於我的上級，不取決於任何人，只跟我創造的價值有觀。只要我能解決用戶的問題，我的收入就有保障。」

這種情況下，程式設計師個人與客戶之間基於長久合作的信任，存在「強」聯繫，而公司方面與客戶只有「弱」聯繫。那麼，如何留住程式設計師人才，對軟體公司的發展至關重要。

「我們很早就知道程式設計師的重要性，為了留住人才想了種種辦法，包括嘗試不同的薪酬激勵和組織形式。」張紀偉表示。

盛安德總部建立了一種「60%個人帳戶」制度，即每一單客戶付費的60%，會直接支付給程式設計師個人。這就對員工形成巨大的正向激勵。

此外，目前盛安德已經頗具規模的「分公司」模式，在最初實行時，也只是為了留住一名骨幹成員。

「2005年時，盛安德大概只有五、六十人規模。我們當時一個項目組的負責人，想回重慶工作，以便照顧父母，就提出離職。我們覺得很可惜，琢磨在重慶工作，也許並不會影響項目，在重慶建一個分公司怎麼樣？這個想法在公司裡反覆溝通了幾輪，都覺得風險太大，當時的公司規模支撐建立一個外地分公司難度還比較大。但是最後還是下決心建。沒想到一年之後，重慶公司從一個人發展到八、九個人，以後每年以十幾個人的速度增長，成為盛安德第一個、也是最大的分公司。」張紀偉稱。

包括盛安德最初在海外建立分支機構，也是因為有一個骨幹成員全家移民，為了留住這名員工，索性讓他建立了盛安德第一個海外辦事處。

而每個分公司經理擁有分公司20%的股份，這使得這些留下來的核心成員從「僱員」變身為「合伙人」，從「給別人打工」變為「做自己的生意」。這極大地調動了他們的積極性。

目前盛安德已經在上海，天津，蘇州，石家莊，西安，青島，武漢，成都，重慶，大連，瀋陽，鄭州，威海，無錫等多個城市擁有分公司，在澳大利亞、英國、美國、加拿大等多個國家擁有海外分支機構。

今年是盛安德成立20周年。回顧過去20年的發展，很多「大動作」都不是張紀偉自上而下去規劃、去布置，而是在「以人為核心」的理念下被推著，自然而然往前走。

「我們從來不會制定年度目標或者五年目標，而是更相信如果我們把事情做『對』的話，好的結果自然會呈現。」張紀偉表示。

「對」的事情，就是盛安德一直以來的目標和願景：成為最適合程式設計師工作和發展的公司。

「成立20年以來，我們一直致力於企業管理理念的創新，以提供自由寬鬆、開放合作的環境讓程式設計師有機會去成長和改變。」他表示，「我們的價值觀，就是以程式設計師的發展作為企業發展的基石，就是『程式設計師第一』。」

今年是盛安德成立20周年，也是「敏捷宣言」發表20周年。展望未來，張紀偉表示，盛安德「為程式設計師創造更大的價值」的核心理念，是不會變的。

(責任編輯：李偉)