人力資源管理三支柱模型實例（人力資源三支柱模型）

2023-04-19 22:58:32

人力資源管理三支柱模型實例?近十年來，隨著現代人力資源管理在國內的逐步傳播與發展，各種西方的舶來品在國內得到了廣泛的應用及實踐例如BSC、BLM、OKR、MBO、HR三支柱等等這些現代企業管理方法在實踐中逐步中國化的同時，也吸引不少企業經過系統學習、深化改革後，使得其經營管理水平得到了明顯的提升與此同時，也有不少企業由於學習與效仿不當，衍生出了諸多的問題，比如今天筆者要談的HRBP，今天小編就來說說關於人力資源管理三支柱模型實例?下面更多詳細答案一起來看看吧!

人力資源管理三支柱模型實例

近十年來，隨著現代人力資源管理在國內的逐步傳播與發展，各種西方的舶來品在國內得到了廣泛的應用及實踐。例如BSC、BLM、OKR、MBO、HR三支柱等等。這些現代企業管理方法在實踐中逐步中國化的同時，也吸引不少企業經過系統學習、深化改革後，使得其經營管理水平得到了明顯的提升。與此同時，也有不少企業由於學習與效仿不當，衍生出了諸多的問題，比如今天筆者要談的HRBP。

HRBP是企業組織管理三支柱的其中一根柱子，中文翻譯過來就是人力資源業務合作夥伴。其職能的關鍵在於：把HR從瑣碎的事務性工作解放出來，去直接參與業務單元工作並加強組織對業務單元的支持力度，及時、個性化地解決各業務一線的組織管理問題，同時貫徹集團公司總部對各業務線的戰略執行力度，有效地統一思想及文化。顯而易見，要承擔得了以上職能，BP最起碼都是HR經理級及以上級別的崗位，你可以理解為業務單元的二把手，它既是HR也是業務人員，還是該業務團隊的管理者。

筆者之前也談過，企業要建立HR三支柱的基礎前提就是要具備一定的規模體量，否則貿然改革，根本沒有實際意義。

接下來筆者就通過舉例來帶領大家一起認識一下目前國內不少企業對三支柱之一的HRBP崗位常見的四大錯誤定位。

錯誤定位（一）——業務單元的內勤

某食品企業建立了三支柱模型，該公司在每個業務板塊都設置了BP。那他們的BP主要幹什麼呢？因為業務負責人不願意或者不重視部門內部的日常數據統計、報表整理、跟單、費用報銷、資金申領、帳務核對、資料整理等基礎事務性工作，導致公司日常經營管理工作受到了影響。就把這些瑣碎的事務性工作安排給了BP負責，這也是BP的主要職責。這樣捎帶手的工作，專員級的內勤就能處理，又何必定位為BP呢？

錯誤定位（二）——在總部的對外聯絡員

例如某集團化企業，由於業務跨省區擴張，也具備了一定規模，他們在每個省區設置一個事業部，每個事業部都有自己的人力資源部門。與此同時每個事業部都有一個BP，不過這個BP的工作地點可不在各大區的事業部，而是在總部，其工作開展都是圍繞在總部HR與各事業部HR之間。試想一下這樣的BP了解一線業務麼？能及時且個性化地解決業務一線的組織管理問題麼？能作為一線人員參加業務工作麼？答案是一目了然的，其本質就是一個HR聯絡員。

錯誤定位（三）——分子機構的招聘專員

這一類企業，不在少數，他們也建了HR三支柱，不過他們建三支柱的目的似乎更多是要解決招聘問題的，比如某教育集團企業他們在國內24個省、自治區有相關業務，他們每個區域都有分公司，每個分公司都有設置BP，不過這個BP有80%的工作都在對接處理招聘事宜，比如獲取崗位需求、發布、刷新招聘信息、篩選簡歷、邀約求職者、對接面試官面試，發offer等等。試想，這些基礎的招聘工作，連一個招聘專員都能做到位的事情，何苦設置BP呢？

錯誤定位（四）——分子機構的人力資源經理

某製藥企業在進行歷時一年的HR三支柱改革後，其旗下14個事業部都設置了BP。不過這個BP居然就是各事業部的人力資源部經理，而且其職責與普通人力資源經理並無多少差異。

把BP直接定位成集團下屬各分子機構的人力資資源部門負責人，是目前國內最普遍的現象，這樣的三支柱改革有何作用？在企業規模到了一定程度，那些大企業病依然存在，那些耗時、耗力、耗錢的改革又有何益？

以上就是筆者近些年發現的比較具有代表性及普遍性的BP錯誤定位。HR三支柱（BP、SSC、COE）相互依存，相輔相成，任何一個定位有誤，都會嚴重影響到三支柱在企業組織管理中的作用。他們三位一體，缺失掉任何一根柱子，其他兩根都沒有再建或者改革的意義。