如何搭建個人團隊（手把手教你搭建金牌團隊）

2023-04-20 02:02:26 2

搭建金牌團隊是諸多公司都想做或是已經在做的一項工作，但現實情況往往知易行難，從最基礎的人才選拔到員工能力的培養，都需要投入大量的時間、資源，更別提其他的市場不可控因素了。

如何搭建金牌團隊？本文是來自國內領先房產服務平臺鏈家的一手資料，以房產行業為例，具體闡釋了「想搭建金牌團隊，管理者需要注意的六個方面」。以下，Enjoy：

作者：原力場

來源：管理的常識（ID:Guanlidechangshi）摘編自《鏈家運營管理工作法》，機械工業出版社出版

明晰方向

華為有很多經典的企業文化，其中，有一條極為特殊的以神話人物為背景的價值觀，叫作「丹柯之心」。

它的核心主旨是，在遇到困難時，管理者應當身先士卒，以自身的能量為整個團隊指明前進的方向，帶領團隊走出困境。

當然，不論團隊是身處困境之中，還是奔跑在發展的道路上，指明方向都是非常重要且必要的，這是管理者的職責，同時也是管理者必須具備的能力。

房地產經紀行業是一個特殊的行業，其中每個公司的市場競爭力、影響力都是其所有門店、所有經紀人的競爭力、影響力的總和。

反過來說，管理者在明確門店的作戰方向時，還應聚焦公司的宏觀戰略和策略，以增益公司品牌為己任。

除了公司整體的戰略，還有兩個影響團隊方向的因素，分別是團隊綜合能力培養的側重點和市場需求。

其中，團隊綜合能力指的不是如何培養經紀人，而是對管理者和團隊領導者的要求，主要有以下兩點。

第一，發掘團隊成員的能力和天賦，對他們進行人才分類。
第二，專才專用。雖然市場對每個經紀人的要求大體相同，各個房地產經紀公司也都是基於大體相同的要求搭建培訓系統的，但人的能力和天賦畢竟不盡相同，因此在日常工作中，利用好各個經紀人的能力優勢，做好經紀人的差異化管理，是十分關鍵的勝負手。
此外，團隊還要以市場需求為最終目標。房地產經紀行業屬於服務業，服務好業主和客戶是每個從業人員及其團隊的最終目標。
02
人才系統
人才是團隊目標最主要的支撐點和推動力量，在明確了合適的方向之後，管理者接下來要做的就是安排合適的人才去執行並實現目標。
與一般的技術性人才相比，優秀的經紀人更加可遇而不可求。因為在這個崗位的能力拼圖中，專業能力僅佔1/3的比重，佔另外2/3的溝通能力和市場經驗是很難通過學習和培訓直接獲得的。
而且，房地產經紀行業本身就是一個人員流動性極大的行業。所以，對團隊來說，要想在一片亂局中搭建一套成熟穩健的人才系統，不斷增強現有經紀人的能力，以及持續輸送新鮮血液就顯得尤為重要。
總的來說，一套成熟穩健的人才系統應當包括以下三個環節。
1.人才的招攬
招聘對於任何一家公司來說都是永恆的話題，從業人員總是會因為各種各樣的原因加入一個團隊或離開一個團隊。
同時，招聘也是一項複雜的工作，面試官很難通過一兩次溝通全面地認識一個人。或許某個人在某方面能力出眾，但到了實際的工作環境中，能否將能力充分發揮出來，能否完美地融入團隊，都是一個未知數。
即使是從其他公司招攬而來的、能力已經有目共睹的人才，也存在能否與現有團隊融合、配合的疑問。
因此，我們才會強調：實踐是檢驗真理的唯一標準。
2.培訓
從市場上招聘到優秀的人才需要運氣，但是將招聘到的人才培養成能獨當一面的優秀經紀人，則要看公司的主觀意願，即是否願意付出人力、物力、時間和精力去用心培養他們。
在房地產經紀行業中，絕大多數成熟的公司都已經建立起一套從前到後的完整的培訓體系。相應地，如果深入分析市場份額，我們會發現，大部分市場正是由這幾家頭部公司把持的。
只有培養出足夠多的優秀人才，才能獲得更高的市場佔有率，這是一個水到渠成的邏輯。
一套成熟的培訓系統涵蓋了經紀人的各方面能力，就專業而言，應當包括數據支撐、案例分析、趨勢解讀三個方面。
1）數據支撐
真實有效的數據永遠比空口白話更有說服力，也更能贏得業主、客戶的信任。在實際工作中，以數據換信任的案例不勝枚舉。
因此，管理者應當注重數據的積累與應用，比如鏈家打造了一個龐大的資料庫，供公司內的每一名經紀人參考學習，幫助他們快速成長。
2）案例分析
案例與數據具有同樣的作用，只不過案例更加直接。在經紀人尤其是新人完成一個單子後，管理者或團隊領導者要及時跟進，與他們一起分析成功或失敗的原因，找出經紀人的不足加以指正，對做得出色的地方給予誇獎。
因為是親身經歷，所以經紀人印象會更深刻，對管理者的分析也更容易理解和接受，成長得也會更快。
但案例有很強的時效性和地域限制，可能類似的情況換個時間、換個商圈就會得出截然不同的結論，管理者在教導時，應當特別注意這一點。
3）趨勢解讀
解讀行業趨勢和市場走向有助於經紀人準確地把握業主和客戶的心理，從而在斡旋中佔據主動。
但趨勢是一種虛無縹緲的知識，想要把握趨勢本不是一件容易的事情，做出準確的判斷更是難上加難。如果沒有足夠的知識和經驗，經紀人對趨勢的解讀大多只能通過管理者的傳授獲取。
為了幫助經紀人理解，管理者在教導與趨勢有關的知識時，應當輔以具體落地的案例。
3.團隊內文化價值觀的建立和統一
文化價值觀聽起來是一個特別宏大的命題，比如各大明星公司倡導的企業文化，大多非常高大上，但實際上我們也可以從一些接地氣的角度去理解它，比如以下三個場景。
第一個場景：一個經紀人撿到1000元錢，回到門店之後向同事炫耀，然後有人問：「你在哪裡撿的，我也去碰碰運氣。」
第二個場景：經紀人撿到錢後回到門店說要請大家吃飯，然後揮霍一空，所有人都很開心。
第三個場景：經紀人撿到錢後考慮到失主焦急的心情，決定在原地等候失主。
這三個生活化的場景，可能就發生在你我身邊，但它們卻折射出三種不同的文化。
鏈家的一位管理者曾以這種對比告誡鏈家的經紀人：團隊文化價值觀的重點不在於聽起來是不是高大上，而在於落地時反映出來的精神面貌。
他強調，鏈家的經紀人應該做第三種人，如果一個經紀人能夠為一個素未謀面的陌生人設身處地地考慮，那麼在與業主、客戶的交往過程中，也必然能做到換位思考，為他們提供更多帶有情感溫度的服務。
由此可見，團隊的文化價值觀一定要能落地，能夠融入經紀人的日常工作中。如果盲目地學習明星公司的企業文化，很有可能會因為經紀人不理解、不接受而導致「南橘北枳」的尷尬局面，諸多創業團隊學習華為的「狼性文化」卻不得要領就是一個例證。
因此，管理者應當秉持合適、有效的原則，從實際的工作場景和經紀人需求出發，為團隊打造真正有效的文化價值觀。
03
精細分工
當團隊的人員配置基本完成之後，管理者應當根據實際的商圈需求和各經紀人的能力做精細化的分工。
明確分工有很多好處：
第一，當所有人都明白了自己的職責之後，可以更加專注於自己的分工，避免團隊陷入一窩蜂地去做一項任務的窘境。
從另一個角度來說，團隊成員各司其職，相互之間又存在緊密的聯繫與配合，團隊的整體效率也會得到極大的提升。
第二，如果當某個環節出現問題時，上下遊的同事可以給予兜底和幫助，阻止該問題進一步影響到其他環節，同時也能夠快速、直接地找到癥結所在。
不只是經紀人之間需要有明確的工作劃分，門店與門店、大區與大區之間同樣需要進行區域範圍的劃分。
我們可以設想一個場景：如果一家房地產經紀公司沒有從全局的高度對某個城市的市場進行劃分，門店與門店、商圈與商圈、大區與大區之間的責任範圍相互重疊，會導致什麼結果呢？
同一家公司的門店可能會因為某套房源的歸屬問題發生爭執，進而產生隔閡，公司全局的團結與發展會因此受到嚴重的影響和破壞。
而且，區域責任歸屬權劃分模糊不清，也會給管理帶來極大的難度，甚至會出現兩邊都不願意接手或者兩邊爭著管的窘境。
04
重抓執行
分工之後，管理者要著重抓具體的執行。
在管理上經常會出現的一個問題是，管理者做好了詳盡的規劃和分工，但實際實施的效果與預期卻相去甚遠。不只是在房地產經紀行業，在其他任何一個行業也都存在這一現象。
在對這個問題進行深入講解之前，我們先來看一個真實的案例。
鏈家的一位管理者曾經講過這樣一個故事：
當他還是門店經理的時候，他的團隊裡有一個入職兩年多的經紀人A（入職滿兩年的經紀人，就已經稱得上經驗豐富的老員工了）。
有一次，經紀人A連續兩天沒有帶看，第三天中午的時候，他對門店經理說：「經理，我下午有一個帶看。」
「恭喜你啊，終於有帶看了，趕緊去吧。」
這時，另一個經紀人B說：「我跟你一起去。」他當時正好處於空閒狀態，因此想和經紀人A一起去。
「已經約好了，我自己去就行了，你就別添亂了。」經紀人A的這句話讓管理者意識到事情肯定存在問題，但他並沒有直接挑明，而是堅持讓兩人一起去。
過了大概一個半小時，兩人就回來了。
「看完房了？看得怎麼樣？」這位管理者問。
「客戶說房子還行，回去跟家人商量商量。」
「現在請你們認真聽我說，給你們最後一次機會。今天到底有沒有客戶看房？如果你們說有，我會立刻分別跟你們兩個談話，讓你們清楚地告訴我，今天看房的客戶有幾個人，是男是女，多大年紀，是否戴眼鏡，上身穿什麼衣服，下身穿什麼衣服。」
兩個人支支吾吾說不出個所以然來，最後不得不承認其實根本沒有帶看。
可以肯定的是，這種現象在房地產經紀行業中是普遍存在的，並非鏈家的個例，這也是管理者重點抓執行的意義和必要性所在。
大家設身處地地想一想，如果你是案例中的管理者，你會如何處理團隊內謊稱有帶看的經紀人，是當面怒斥然後直接開除，還是與他們溝通，了解撒謊背後的真實原因？
從理性的角度來說，管理者還是應當先調查清楚事情的來龍去脈，然後再根據具體情況做相應的處理。
一般來說，經紀人的心理狀態大致可以分為三種：「想不想」「會不會」以及「幹不幹」。
三種心理狀態折射出的是不同的問題，為此，鏈家引入了一個模型，專門解決此類問題。
第一，「想不想」與能力無關，完全是態度問題。
比如案例中的場景，可能門店有很多潛在客戶，但經紀人不想工作（帶看），所以才會有諸多藉口。
如果管理者或領導者不去抓，這類人就會當一天和尚撞一天鐘。
更惡劣的是，他們會影響其他人的工作積極性，甚至可能使整個團隊、整個門店陷入一種消極怠工、得過且過的氛圍中。
在對這種經紀人的處理上，管理者必須當機立斷。有改正的可能固然最好，如若執迷不悟，就應該以大局為重，按公司、門店的規章制度行事。
第二，「會不會」是經紀人的能力問題。
在看待這個問題時，管理者應當進行全面的考慮，不能籠統地歸咎於經紀人。
同樣是案例中的背景，如果經紀人努力過，但仍無法有效邀約客戶，在某種程度上是情有可原的。此時管理者就要對其進行針對性的培訓和指導，比如帶他們做賦能訓練，給他們提供工具，幫助他們提升。
如果從另一個角度來看待經紀人的能力問題，其實這也是對管理者的一種要求。
比如，管理者在制定面訪任務時，應當考慮周全，對不會約、不會訪、不會說的經紀人或是新人進行事前輔導，向他們傳授一些更實用、更接地氣的方法和經驗，幫助他們完成目標。
第三，「幹不幹」是指管理者是否認真地抓經紀人的執行。
比如案例中的那位管理者，如果他睜一隻眼，閉一隻眼，讓案例中這種非良性的狀態持續下去，那麼對於經紀人和門店而言，都絕對是有百害而無一利的。
05
化解衝突
在日常的工作中，經紀人之間出現衝突幾乎是在所難免的，管理者的處理是否得當，影響著經紀人日後的工作狀態，也影響著整個團隊的凝聚力和團結程度。
所謂「得當」，指的是管理者的處理方式至少要做到公平公正和及時解決這兩點。
在處理衝突時，公平公正、不偏不倚是對管理者最基本的要求。然而現實中經常會出現的一種場景是，有些管理者為了維護老員工或師傅的面子與威信，會刻意地偏向他們，從而給新人留下管理者「包庇」老員工的惡劣印象。
長此以往，新人沒有了努力的意願，甚至會產生「不願意為某某領導工作」的想法，團隊也就無法補充有上進心和有能力的新鮮血液，進而影響團隊的整體發展與進步。
及時解決是指管理者要打消息事寧人的想法，千萬不能試圖將團隊成員之間的矛盾大事化小、小事化了，一旦雙方心生芥蒂，肯定會對團隊造成意想不到的惡劣影響。
反過來說，息事寧人的舉措在某種程度上也反映出了管理者管理能力的不足，管理者應從中吸取教訓，總結經驗，補齊短板，提高自身的管理能力。和事佬或許能在一個圈子裡很好地生存，但不一定能得到大家的尊重。
「管理」，首先是「管」，要把矛盾雙方的對錯指出來；然後是「理」，理順雙方的情緒與關係，使雙方在今後的工作中能繼續合作、互相配合。
06
促進團結協作
團隊的力量之所以遠遠大於個人的力量，關鍵在於人與人之間的團結協作能產生「1 1＞2」的效果。
促進團隊協作的具體方式除了精神層面的耳提面命，還有對經紀人的工作成果進行激勵。
之所以採取激勵的方式，是為了在團隊中營造積極向上的氛圍。想要達到團結協作、共同進步的目的，團隊中的每一個成員都應當具備上進的意願，而激勵措施的作用之一就在於此。
接下來，我們以鏈家某大區為例，闡述激勵措施的制定和執行。
第一種激勵措施是榮譽獎勵。
該大區每一季度都會進行一次評比和表彰，獎勵包含五項內容：
第一項是一張類似於學生時代獎狀的喜報，上面寫著：「恭喜某某同志獲得鏈家某某大區優秀員工稱號，頒發此獎，以資鼓勵。」文字內容可以靈活調整，但必須具備表彰的含義。
第二項是一張照片，是受表彰的所有經紀人與大區管理者的集體合影，照片標題為「鏈家某某大區某某年某某季度優秀員工」。
第三項依舊是照片，不過是優秀經紀人與大區管理者的單獨合影，而且經紀人身披金披風，以彰顯其與眾不同的身份和成就。
這一小小的舉措能在一定程度上給予經紀人心理上的鼓勵，促使他們百尺竿頭更進一步，為繼續葆有這份榮耀而繼續努力。
第四項是一封信，用以介紹鏈家整個公司以及大區的發展史和取得的種種傲人的成就、榮譽。
第五項是小禮品。小禮品多是指帶有鏈家LOGO（標識）的小物件，並不貴重，卻與其他幾項一樣傳遞著門店表彰的含義。
以上這些獎勵並不需要門店投入太多資金，卻能讓經紀人感受到管理者和門店的鼓勵與關心，從而達到激勵作用。
除了給經紀人準備各種獎勵外，該大區還會特意準備一份送給優秀經紀人家屬的大禮盒。此舉有兩層含義：
一是讓經紀人家裡知道他的努力和工作成就，與他共享喜悅和榮譽；
二是與經紀人家屬形成互動，當家屬了解到員工的成就以及公司、門店對他的認可後，也能反過來給經紀人以鼓勵，促使其更加努力。
第二種激勵措施是稱號海報。
該大區每個月都會統計商圈經理、門店經理和經紀人所取得的成績，進行內部評比，給其中的優勝者以響亮的頭銜，並製作關於優勝者的海報粘貼在門店的顯眼處，以此激勵優勝者，同時也對其他經紀人進行鞭策。
他們列出的頭銜有「金牌經紀人」，大區業績前五名的經紀人可以獲得這一稱號；有「店面頭狼獎」，一般獎給大區內每個門店業績第一名的經紀人；有「優秀育人獎」，頒發給大區業績前五名的M級門店經理；還有「五虎上將」「商圈霸主」稱號，分別對應大區業績前五名和市場佔有率前五名的商圈經理。
該大區的管理者曾分享過一個有關稱號獎勵的小故事。
他們關於稱號的評比一般一個月舉行一次，首先會在月初的動員會上公布評比結果，然後再張貼海報。
有一次，正好趕上國慶節放假，評比會只能改到10月9日舉辦。管理者在6日巡店的時候，一個經紀人問他：「總監，咱們這個月的獲獎海報不發了？」
聽聞此言，管理者瞬間意識到了其中的關鍵點，便立即說道：「你是不是獲獎了？別著急，還沒開會，開完會就會發放了。」
從這件小事可以看出，優秀的經紀人是嚮往評比的，一個小小的頭銜代表的是個人的努力成果、門店和管理者的認可，以及成為其他同事的榜樣。
如果能夠吸引大多數經紀人為了讓自己的名字上海報而奮鬥拼搏，那麼激勵的作用便達到了。
第三種激勵措施是發鼓勵信息。
該大區的管理者在每個周日的晚間都會在群裡發一條長信息，總結大區在本周所取得的成績與存在的不足，信息內容包括每個門店完成的單子數量、開單的經紀人、尚未有收穫的門店以及一些鼓勵的話語。
激勵經紀人、促進團結協作是一件細水長流的事情，不能追求「奇招」。
上述案例中的各種措施拆分到每一天的工作中，其實都是一些微不足道的事情，而最終取得的傲人成果也是在不經意間通過一點一滴的努力積累而來的。
因此，一個小禮品、一句表揚的話看似不痛不癢，但是憑藉日積月累的堅持，一樣能培養經紀人奮鬥拼搏、不斷上進的精神，最終反哺團隊，推動團結協作。
關於作者：原力場是貝殼官方面向行業內外的培訓賦能組織，是沉澱數十年鏈家和貝殼最佳實踐的智庫，也是眾多房地產經紀行業從業者最信賴的交流分享平臺。
本文為「管理的常識」（ID:Guanlidechangshi）首發，摘編自《鏈家運營管理工作法》，機械工業出版社出版。轉載請與我們聯繫取得授權。
【延伸閱讀】
,