銷售薪酬管理與績效管理（銷售績效與管理）

2023-08-03 04:57:04

本文作者 | 經韜緯略智庫

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作為結果導向的崗位，績效是激發銷售組織有效性的有力工具和方法。績效的目的是調動銷售人員的積極性，進而更好地達成組織目標。績效並不是根據銷售業績結果發放提成、獎金這麼簡單；一個有效的績效體系要能夠支持戰略目標的達成，要配合銷售策略的實施和展開，促進銷售體系的完善和發展；所以保證績效體系的有效性，首先要從配合銷售策略的銷售團隊構建開始，通過對銷售結果指標、過程指標、行為指標的設置，充分調動銷售人員的積極性，進而達到實現銷售策略的目的。

績效是針對銷售團隊和銷售人員的，是為了能夠更好地達成我們的戰略目標的，不是用來懲罰銷售人員的，我們期望在有效的績效激勵制度下銷售人員能夠創造出更好的效益。績效的目標不僅僅是為了考核，更重要的是為了更好地優化銷售人員的行為能力，使其符合組織戰略發展的需求，這才是我們組織發展所需要的。績效指標設定的根本目的是提高銷售人員的銷售行為效率，如果不能明確績效指標所能引發的行為改變是什麼，那就是無效的績效指標。

銷售績效管理

任何一個組織都要求其銷售人員有好的績效結果，然而績效制度的設立不僅僅是為了考核，績效制度是為了更好地管理團隊，達成好的績效結果，在這個管理過程中包括績效盤點（對話）、績效培養、績效激勵等內容。

我們利用下面的公式直觀地來看看績效結果是如何產生的。

績效結果=工作行為×工作態度（情緒）

工作行為=行為方向（ /-）×行為效率（%）

工作態度=主動態度（ /-）被動態度（ /-）

績效結果=行為方向（ /-）×行為效率（%）× ［主動態度（ /-）被動態度（ /-）］

從上面的公式我們不難看出，想讓績效結果有效，要從行為方向、行為效率、主動態度、被動態度四個維度進行調整。我們在前面提到的銷售目標和銷售策略就是幫助大家明確行為方向的，作為組織中的一員首先要保證個人行為方向與組織的行為（戰略）方向一致，其取得的績效結果才能夠得到組織的認可。

一、行為方向，做什麼，做對的事情

行為方向將決定績效結果，方向錯了，有苦勞，沒功勞，幹得再多也沒用。這也是為什麼我們在銷售體系中是從戰略解讀銷售策略及營銷策略開始的原因。

二、行為效率，怎麼做，把事情做好

銷售人員和銷售管理人員大部分的時間都是在處理行為效率方面的事情。銷售過程管理、銷售支持、銷售輔導等都是為了提升銷售行為效率，這也是為什麼很多企業都覺得有必要組織培訓活動的原因；在解決行為效率問題方面往往會存在以下幾種錯誤的情況。

• 沒有搞清楚行為方向，這種情況在很多公司內都是存在的，當管理者制定了一項政策、措施、策略、戰略的時候，會想當然地認為下面的人應該懂，其實不然，這裡面缺少一個解讀、落地的過程，缺少了一個讓大家達成共識的過程，然後下面的人就按照自己的理解去行事了。

• 行為缺少合適的指導，這個指導包括兩方面，一個是指導的內容，一個是指導的方法。每家公司都需要有適合自己公司業務和銷售業態的銷售知識體系的支持，儘管不需要像施樂、IBM那樣構建一套自己的銷售方法，也需要根據市面上的銷售方法進行本土（司）化轉化和定製，這個轉化和定製主要是指具體的工具和方法要貼合企業的實際情況，這樣銷售工具和方法才能被銷售人員更直接地理解和利用。

有很多公司覺得自己公司內部存在很好的經驗，於是就用很多萃取的方法來萃取所謂的經驗然後在組織內部進行推廣，這個方法表面上看起來是不錯的，可是這個過程其實跟病人自己給自己開藥沒有什麼本質上的區別，如果病人能給自己開藥，治好自己的病，還要醫生做什麼呢？

對於銷售管理者而言，其日常主要工作的一部分就是指導銷售人員的日常銷售行為，指導的方法對於銷售人員的行為效率有著很大的影響，甚至錯誤的指導方法會養成銷售人員懶惰的習慣，降低銷售人員的主動性，使銷售人員的行為效率下降。

從圖-1中我們不難看出工作行為的效率對於目標的達成起著非常關鍵的作用。在釐清一項工作所需要的關鍵工作行為（清單）之後就要對關鍵工作行為進行指導（優化）和激勵了，其目的就是通過提高行為效率更好地實現目標。

圖-1

缺少對行為效率的管控會對銷售目標的實現有著不良影響。一方面缺少對關鍵工作行為的梳理（先不討論其正確與否就像練武不練基本功，即便武功再厲害，遇到了正規的練家子也支撐不了幾招，而目前國內的銷售人員恰恰是這種情況。缺少了基本功和套路，即便對行為進行指導也缺少參照系）；另一方面缺少對關鍵行為的記錄，缺少了行為記錄就不能使行為效果與行為之間的關係建立聯繫，也就不容易發現問題所在。

三、主動態度，為什麼做，我要做

如果一個人想清楚為什麼做一件事情的時候，他將會充分發揮其主觀能動性，努力地完成任務；這種狀態也是很多企業管理者期望員工能夠達到的，但是很多時候員工的行為卻不是這樣。這個問題並不僅僅是銷售方面的問題，要調動員工在組織內的主動性就要通過企業文化影響員工，使其具有主人翁意識。

調動員工的主動性首先要增強員工的參與度，並且在讓員工理解公司意圖的同時了解員工的想法和看法，進而形成共識。（讓利益相關者參與到這個過程中並達成共識是非常關鍵的。）增強員工的參與度本身就是組織文化和價值觀特徵之一。組織文化和價值觀並不是牆上的口號和標語，而是時刻體現在組織內員工的行為中，特別是管理者的行為表現更是其下屬的榜樣。

2014年我們為一家世界級的辦公用品公司做諮詢，在諮詢過程中我們發現這家企業的銷售額增長速度非常快（由2014年的50億元到2018年的100億元），其中一個重要的原因就是他們的中高層銷售管理者都是「子弟兵」，也就是大學一畢業就加入公司，從基層一步步晉升到管理層的；而且他們由銷售人員晉升成為銷售管理者時要回到總部與大老闆吃一頓飯，大老闆點頭了才可以升職。這些都是組織文化和價值觀發揮了極大的作用，對組織文化和價值觀的認同和一致性使管理者的行為效率非常高，自然就能夠達到好的效果；同時公司也不斷引入外部的知識和理念，不斷豐富銷售知識體系。

從「銷售體系結構圖」中我們也不難看出戰略解讀單元是整個銷售體系的咽喉，而戰略解讀恰恰就是聯繫公司和中層管理者層面的關鍵，戰略解讀使中層管理者在制定營銷策略和銷售策略時與公司戰略保持一致。如果在這一環節中，中層管理者的想法和觀點不能夠被聽到、看到，自然就不會很好地執行和貫徹制定好的策略，那麼也就很難將制定好的策略落實到基層銷售人員的行動任務和計劃層面，從而為銷售目標的達成埋下了隱患。

四、被動態度，憑什麼做，要我做

為什麼我要做這個事情，值得我去做嗎？

這也是很多老闆覺得「重賞之下必有勇夫」的原因所在。

這時事情本身是不能夠調動員工的主動性的，還需要尋找能夠調動員工主動性的績效激勵方法和制度使員工更好地投入到工作中。當員工被動地投入到工作中的時候，這並不是一個好的情況，這時員工會按照他自己的理解去做事情，可能不是他不會做事情，而是他認為自己這麼做就足夠了（可能只做到了我們要求的60%），再多了，他會覺得不公平、不開心、不滿意等。

比員工不會做事情更可怕的是員工不願意做事情，因為只要員工有意願，即便他不會做，我們能找到各種辦法教會他，無非就是效率和效果的區別而已；而面對員工不願意做的情況，就需要管理者進行仔細地分析，到底是員工有不滿情緒、不願意做，還是自我感覺良好、自我滿足了。管理者要及時發現情況，緩解、疏導員工情緒的障礙點。這些障礙點可能與員工個人的認識、情緒等有關，也有可能跟組織內的情況有關，一般影響績效的關鍵因素有以下幾個。

• 工作者本身的態度、工作技能、掌握的知識等。

• 工作本身的目標、計劃、資源需求、過程控制等。

• 流程、協調、組織內部的工作方法。

• 工作環境，包括文化氛圍、自然環境等。

• 管理機制，包括計劃、組織、指揮、監督、控制、激勵、反饋等。

在員工績效管理過程中，我們需要明確一點：績效雖然是為了解決、促進、優化組織的事情，但是績效不是絞殺機器，也不是矯正器，我們要看到績效管理過程中人的因素的存在，沒有一項績效政策是能夠讓所有人都滿意的，在保證績效政策能夠支持組織目標實現的前提下，爭取更多人的共識。

銷售人員的收入

這是一個大家很感興趣的話題，很多人都說：銷售人員不靠掙底薪，要靠獎金和提成等。那麼銷售人員的收入到底怎樣呢？我們在銷售管理諮詢的過程中發現一些公司在銷售收入結構構成、各個收入部分的設計目的上是糊塗的，甚至出現了到年底一算帳，成了老闆給銷售人員打工了。

（1）銷售崗位要有基本工資，且基本工資也是調節績效的手段之一

無論給銷售人員發放的基本工資是多少，都要發放，最低金額要符合勞動法和各地的相關規定。銷售人員的基本工資要在完成一定的銷售任務後足額發放，除非公司規定這個崗位是無責任底薪制。銷售人員的基本工資可以根據其職級確定，當然這和他們承擔的銷售任務量一定是相關的；銷售人員的基本工資可以與提成一起構成銷售人員的收入調節器，如高底薪低提成，低底薪高提成等。

在很多公司裡銷售人員的基本工資可以被分為兩部分：底薪和績效工資。每個月的底薪是無條件發放的，績效工資要根據銷售人員的工作行為表現進行發放。兩者的比例要根據公司想要達到的銷售目標和銷售策略來確定，目的在於促使銷售人員完成銷售任務。

工資與銷售業態、銷售周期也有關係，如果銷售周期長（一年以上）、項目大，就可以採取高底薪、低提成的方式；如果銷售人員負責維護客戶，可以使底薪高一些、提成低一些，對於老客戶新開發出來的業務可以給予高額獎勵等。

（2）銷售崗位的收入要依據每個人的銷售目標進行設定

當達成目標的時候，任何一個人都能知道自己應該拿多少錢。這筆收入的數字應該是經過事先計算的，是公司所能夠承擔的，並且在正常情況下對於銷售人員超額完成的部分，有更多的銷售激勵。

沒有依據銷售目標設定銷售收入的績效政策，對公司而言是存在隱患的，特別是在業績不好的時候隱患就會凸顯，且難以挽救。沒有依據銷售目標設定的銷售收入的績效政策就像沒有韁繩的馬兒，當道路平坦、方向正確的時候沒有問題，一旦前路受阻再想給馬兒套上銷售目標的韁繩會受到來自銷售人員的極力抵制，甚至有人寧可跳槽到另外一家有銷售目標依據的公司，也不願意在原來的公司接受銷售目標的約束。沒有銷售目標依據，有時候看起來銷售業績是在增長的，相對於公司前期的情況是增長的，但是放眼同行業的公司我們就會發現，自己可能已經落後於同行業的業績增長水平，關起門來自嗨，只能自娛自樂、自欺欺人。

如果銷售人員不能夠清楚地計算自己的銷售收入，或者銷售目標很難達成的時候，這個績效政策是無效的。沒有人會為一個模糊不清、沒有保障的制度和政策去努力。這時他們更多的是選擇觀望、等待，而不是先幹起來，特別是對於職場經驗豐富的銷售人員來說，他們非常害怕面對年末算帳時的心寒。

如果銷售人員超額完成的部分沒有額外的激勵政策，沒有人願意去做更多。因為做得多就意味著明年的任務會更多、更重，為什麼不把更多的機會留到下一個任務目標周期（明年）呢？除非當下銷售人員迫切需要更多的錢。這時其帶給公司的市場反饋就會出現偏差，銷售人員的人力資本（成本）不能發揮最大效用。

一、銷售收入結構設計原則

銷售人員的變動收入是為了達成公司銷售目標服務的，任何不能夠促進銷售目標實現的績效政策都是無效的。銷售人員的收入基本上由「基本工資、獎金、提成、特殊獎勵」等部分構成，公司的銷售績效政策也會針對這幾個部分進行設計，在設計績效政策的時候我們要遵循以下幾個原則。

1.銷售目標設定要合理

銷售目標（任務）的設定是合理的，通過銷售人員的努力是可以達到的，並且銷售人員清楚銷售目標是可以達到的。太高的銷售目標會使銷售人員失去達成目標的信心，太低的銷售目標會滋長銷售人員的惰性。這裡需要注意的是這個銷售目標的高度不是銷售人員認為的高度，而是公司經過計算的，並且在完成目標的過程中，公司向銷售人員提供幫助、支持。有的時候這兩個高度可能會出現很大差距。從公司和銷售管理者的角度來看，不是過去我們做了多少，而是還有多少沒有做到，只有這樣才能夠實現銷售額的快速增長，使企業在市場中佔據合理的份額。

2.績效政策的兩面性

制定績效政策的時候，不僅要看到其積極的一面，還要看到其消極的一面，也就是這個政策可能存在的漏洞。好的績效政策能夠促使銷售人員超額完成銷售任務，而不是銷售人員利用政策尋找那個讓自己舒服的平衡點。

一家公司的銷售額完成情況不樂觀，在4月份的時候，銷售總監推出一個政策，只要回款，銷售人員就又1%的提成，意圖激勵大家完成銷售任務。這1%的提成已經脫離了銷售人員銷售目標的依據，勢必會造成銷售人員只願意去拿那些容易獲得的銷售額，因為更多的銷售額意味著他們要付出更多的努力。所以，從公司角度來看，這個政策是無法保證、促進公司的銷售目標的達成的，銷售人員只會把容易摘的桃子摘下來了，而桃子的數量（公司的銷售目標）是無法控制的。

一家公司為了收回超期帳款，專門為超期帳款回收制定了激勵政策，希望大家能夠把長期帳款收回來。這項激勵政策從表面看起來是好的，但是卻是不對的。一方面，本身超期帳款收回就是銷售人員的責任，我們已經給他們發工資了，超期帳款沒有收回，不罰反獎，這不是成了笑話，也會讓那些帳款正常的銷售人員寒心；另一方面，這個政策會造成銷售人員故意使帳款超期，因為收回超期帳款還可以多拿一份錢，何樂不為？公司收回超期帳款的想法是對的，如我們可以制定一個特赦（一次性有效的）激勵，通過3個月的超期帳款催收活動激勵大家把應收帳款收回來，當然前提是這部分帳款的前期激勵獎金沒有發放給銷售人員。

3.銷售收入構成部分的作用

提成和獎金的作用是不同的。根據字面的意思，提成是指當銷售人員完成一定量的銷售任務的時候，根據銷售額提取一定比例的收入。如果在一家公司中，提成和獎金同時存在，那麼這時獎金的激勵一定要在提成層次之上。例如，為了鼓勵銷售人員更多地銷售某一款產品，在其銷售額達到一定程度，且這款產品的銷售額達到一定比例之後，給予其提成以外的獎金；也可以為了鼓勵銷售人員在完成銷售任務的基礎上創造更多的利潤，可以根據不同的利潤率（公司公開給銷售人員的利潤率或者是價格折扣），在完成一定的銷售任務後給予銷售人員相應比例的獎金。

我們不鼓勵零基礎提成，也就是銷售人員只要有銷售回款就給予相應比例的提成，哪怕是完成程度不同、提成比例不同，也不鼓勵這麼做。因為這麼做看起來更像是一群個體戶在圍繞著公司做生意，這時候我們面對的不是銷售團隊，僅僅是一個銷售群體而已。為了扭轉這種情況，我們可以將原來的提成分為提成和獎金兩部分，降低新的提成比例，提高獎金比例為了更好地達成銷售目標。

4.銷售收入考核點

銷售績效政策的考核點不宜過多，且要對銷售額的產出起到直接作用。銷售績效考核指標還是要以財務性結果指標為主（建議財務性結果指標至少不低於總指標的60%）如銷售額、利潤率、產品銷售佔比等；為了促進公司銷售團隊的良性發展，可以以一些非財務性結果指標和過程性指標為輔，如新客戶開發率、拜訪效率等。

設定銷售績效政策考核點的根本目的是達成公司戰略目標和銷售策略，通過考核點的設定指引銷售人員向我們想要的結果努力。銷售績效政策考核點就是為了調整銷售人員的銷售行為，過多的考核點會使銷售人員失去調整的主要方向，所以主要考核指標和輔助考核指標每類不超過2～3個。為了增加考核的靈活性（以面對複雜的實際情況），我們可以設定考核指標的組合，特別是對於輔助考核指標。例如，月度銷售輔助性考核指標要求銷售人員挖掘銷售機會總額不低於150萬元，或開發新客戶不低於10家。

在銷售績效政策制定之前一定要進行財務計算，這個計算的前提是：在完成公司銷售目標的前提下，公司要獲取的利潤是多少。當成本、利潤、費用（比例）等確定之後，剩餘的部分可以作為銷售績效政策中的額度，再根據銷售目標設計銷售績效政策。在這裡我們需要注意以下幾點。

• 在某些情況或某一時期中，利潤可能是負的（一定範圍之內）。

• 銷售績效政策應該與行業水平相差不大，並且在這個績效政策之下能夠找到基本適用的銷售人員。

• 除了銷售人員100%完成銷售目標，我們還需要計算公司能夠承擔的變動收入的起點是多少，也就是當銷售目標完成多少的情況下可以發放部分變動收入；任何一家公司都有其運營費用和成本，如在完成40%銷售目標的情況下公司的收入和成本才能夠持平，這就意味著銷售人員的提成和獎金開始計算的起點就是完成40%的銷售目標（任務），或者更高一些（考慮到銷售人員完成任務比例的不均衡性）。

二、銷售績效政策示例

接下來我們通過一個案例來看看一家公司銷售績效政策的制定過程是怎樣的。

這是一家設備製造公司，一季度剛過，公司就面臨著無法實現全年銷售目標（任務）的局面，公司的老總和銷售副總都束手無策，不知道如何是好，可見他們當時面臨什麼樣的窘境。我在那年春節之後就入駐這家公司做銷售諮詢服務，通過前期調研已經看到了這家公司的主要問題。

• 公司處於一個專業性較強的行業，行業競爭並不激烈，行業利潤還不錯。

• 目標客戶市場的潛力和規模足以支撐公司銷售目標的達成。

• 銷售團隊的成員銷售效率不高，沒有銷售預測，銷售管理更是無從談起，甚至在銷售績效方面還存在著吃小鍋飯的情況。

• 銷售人員的基礎素質不錯，但是銷售管理者的管理能力不足，甚至個別銷售管理者存在拉山頭的情況。

對銷售人員專業行為能力的培養和通過績效政策的激勵激發銷售人員的行動積極性是當下要採取的必要行動。在進行銷售行為能力培養的過程中，我們與公司的老總和財務負責人一起商討了績效激勵政策，我們的諮詢顧問提供績效政策的框架邏輯，老總和財務負責人計算具體的額度、比例。

1．將銷售目標（任務）落實到銷售人員個人層面

因為缺少銷售方面的歷史數據，無法根據具體銷售人員負責的業務範圍測算銷售目標額，所以在其潛在目標客戶市場足夠大的情況下，採用單向反算的方法，先將目標額落實到各個區域的銷售團隊，各個區域的銷售團隊再根據自己團隊人員的情況調整銷售人員的業務範圍和目標任務。

這種單向反算、由上向下壓銷售目標的方法是目前很多公司制定銷售目標的方法。這種方法的好處是看起來能夠將公司的銷售目標落實到各個銷售團隊和個人，但是必須有一個前提，那就是潛在目標客戶市場要足夠大。

銷售目標不能夠被完成，甚至實際完成情況與銷售目標存在很大差距，這對公司和個人來講都不是好事。為了更好地保證銷售目標制定的客觀性，我們需要進行雙向測算，一方面公司根據市場情況制定期望的銷售目標，一方面銷售團隊和銷售人員根據其實際負責業務範圍內的情況制定銷售目標，兩個目標出來之後，在兩個目標之間尋找差距和問題，並尋求解決問題的辦法，最終對銷售目標達成共識。這樣銷售目標的達成率會更加有保障。

2．根據銷售人員進入公司工作的年限和既往銷售業績，劃定銷售人員職級，並根據職級落實具體的銷售目標

銷售人員的不同職級決定了銷售人員的基本工資和銷售目標（任務）的不同。所有銷售人員的銷售目標總額構成了公司的銷售目標額，或略超出公司的銷售目標額。

鼓勵低職級的銷售人員挑戰高職級的銷售目標。由於當時該公司的銷售團隊中只有40多人，所以只設定了3個職級。根據職級高低被別給予了800萬元、600萬元、400萬元的銷售目標額。同時為了保證各職級的銷售目標被完成，在實施銷售行動過程中要求各個區域團隊負責人調整銷售人員的業務負責範圍，以保證潛在目標客戶市場的挖掘深度。

3．根據銷售目標制定銷售提成比例

在給不同職級的銷售人員設定銷售目標的基礎上，採用了一套績效提成制度（見表-1）。

表-1

• 只有完成60%以上的目標銷售額才可以拿到銷售提成。

• 全年完成60%～70%目標銷售額，提取銷售額1%的提成；完成目標銷售額70～90%目標額，能拿到銷售額3%的提成；以此類推，超額完成的部分，在5%提成的基礎上，再增加2%的提成。

• 我們前面講過銷售提成計算起點不能低於公司收入-成本平衡的銷售目標比例，並且設定的建議銷售提成計算起點比例不要過低，起點過低會降低銷售提成的激勵效果；起點太高銷售人員會感覺拿到提成很難，這樣也會降低激勵效果。

• 通過調節銷售比例梯度和銷售提成比例來提升銷售提成的激勵效果，在本案例中，我們將銷售提成比例的重點放在了「銷售目標達成比例70%～90%」，這20%的空間給予3%的提成，這是我們期望更多的銷售人員能夠完成的銷售額。「銷售目標達成比例60%～70%」這一階段，給予1%的提成是對銷售人員的激勵。在「銷售目標達成比例70%～90%」這一階段，3%的提成是對銷售人員很有吸引力的。不算不知道，這種級差增長收入放大的績效激勵可以極大地刺激銷售人員的積極性。當年公司完成了銷售目標，那些積極付出的銷售人員也獲得了不錯的銷售收入。

4．落實績效政策，宣講推行新績效政策的目的

再好的銷售績效政策如果不能夠被銷售人員接受和理解是達不到其目的和效果的。任何一個銷售績效政策的推行都會面臨來自銷售人員的抵制，因為具體到每個銷售人員新的績效政策可能會影響他們的既得利益。

在這個績效政策推行的過程中也受到了來自銷售人員的抵制，原有的績效政策對於銷售人員來說還是有一些好處的，如拜訪一天客戶就給100元的補助，有銷售回款就有1%的提成等。這些是銷售人員唾手可得的收入，他們自然不願意放棄。甚至有銷售人員給我打電話詢問為什麼要取消原來的績效政策。經過宣講推行新績效政策的目的，銷售人員還是接受了新的績效政策，畢竟有能力的銷售人員能夠清楚地看到完成任務後能夠得到的收入是遠超原來的收入的。

銷售指標結構

績效管理要基於指標來展開，企業要儘可能地通過更客觀的指標來反映績效實現過程中行為和結果的情況，所以我們不僅要關注結果指標，更要關注過程性指標。對於銷售人員而言，每個銷售機會都是唯一的，不可能重來，過程性指標能夠幫助我們更好地進行事前和事中的管理，而不是僅面對事後結果進行反思。在《99%的銷售指標都用錯了》一書中，作者將銷售指標分為結果指標、管控指標、活動指標，並將其與銷售體系相結合，分別對應戰略層面、策略層面、行為層面（見表-2）。

表-2

銷售績效指標一定要為達成戰略目標而服務，結果、過程、行為三個層面的指標要有聯繫（見圖-6）、互相促進、上下貫通，公司層面的結果性指標的要求要能夠落實到部門、團隊層面的過程性指標上，部門過程性指標要能夠落實到一線員工行為性指標上。按理說，這種指標結構（內容）在每家公司年初制定銷售目標時應該確定下來，最直觀的形式就是將銷售目標分解，再落實到每位員工的年度工作計劃中。但是，我們在與企業實際接觸過程中發現，很少有人能夠對新的一年做出具體的規劃，往往更多的是空話、套話，缺少方法、方向和具體的細節；而且在公司層面也不能將這種工作計劃細化、落實下去，工作計劃做完了就放在那裡束之高閣了，缺少對工作計劃的討論、落實等環節。所以，建議在工作計劃制訂之後部門領導帶領各位銷售人員展開討論，明確、明晰每個人的具體銷售策略和行動計劃，這樣才能使三個層面的指標聯繫起來，而不是將冷冰冰的數字擺在那裡。